有效的績效獎金方案設計

1、RENCAIZIYUANKAIFA2006.12表一:不同崗位類別的崗位工資與半年度標準績效獎金、年終標準績效獎金間的拆分比例崗位系列崗位工資半年獎金年終獎金高層管理崗位高層崗位A總經理75%8%17%高層崗位B財務總監(jiān)副總經理70%10%20%高層崗位C總工程師80%7%13%非業(yè)務類崗位職能中層崗位財務部經理、物流部經理、人力資源部經理、生產技術部經理、質管部經理80%7%13%專業(yè)技術基層崗位各職能部門主管、技術工程師80%7%1

2、3%一般崗位會計、出納、文員、質量管理人員、工藝員、后勤輔助人員85%5%10%業(yè)務類崗位業(yè)務A國內業(yè)務部經理、國際業(yè)務部經理、商務部經理50%17%33%業(yè)務B各業(yè)務部門主管、中高級商務員60%13%27%業(yè)務C銷售員、初級商務員70%10%20%生產操作類崗位生產操作A中高級技師80%7%13%生產操作B一般操作工人85%5%10%某新材料股份有限公司成立于2000年于2003年成功上市。公司現(xiàn)有員工900余人主要從事高能電池材料開

3、發(fā)和生產屬于技術和投資高度密集的行業(yè)其員工知識含量較高。經過幾年的發(fā)展公司現(xiàn)在己經進入快速發(fā)展階段但隨著企業(yè)的發(fā)展與壯大公司利潤往往不能與員工個人收益同步發(fā)展的狀況越來越凸現(xiàn)。為了能夠適應生產和業(yè)務的擴張同時更好地留住人才和吸引人才公司根據(jù)本企業(yè)薪酬在行業(yè)的水平和內部自身的狀況以及對現(xiàn)有薪酬模式的分析決定實行以激勵為主的崗位績效工資制加大績效獎金在整個薪酬結構中的比例。通過設計合適的績效獎金方案把員工的實際工資收入與企業(yè)、個人的勞動成果

4、緊密掛鉤使員工工資收入既能反映員工能力和不同崗位的差別又能反映工作績效的差別從而提高公司員工的凝聚力和增強公司吸引人才的競爭力。公司經過深入調查以及相關信息資料的分析根據(jù)公司現(xiàn)狀和所在的行業(yè)特點將績效獎金分為半年度績效獎金與年終績效獎金兩大部分。其中半年績效獎金是根據(jù)崗位半年標準績效獎金利用個人半年績效匯總評價確定的半年績效獎金系數(shù)調整個人年度實際應得績效獎金數(shù)額。年終績效獎金是與年終標準績效獎金、個人年終績效評估系數(shù)等因素相關在年終標

5、準績效獎金的基數(shù)上利用個人年度績效匯總評價系數(shù)予以調整。計算公式如下:(半年年終)績效獎金=(半年年終)標準績效獎金基數(shù)績效評估匯總系數(shù)一、確定標準績效獎金基數(shù)績效獎金方案設計中最關鍵的問題就是標準績效獎金基數(shù)的確定。公司在借鑒其他公司做法的基礎上采用強制分布法按不同層級、不同系列和不同崗位類別將員工年度擬定收入與半年度標準績效獎金、年度標準績效獎金之間確定一個拆分比例從而得出員工半年度標準績效獎金與年終標準績效獎金即標準績效獎金基數(shù)=

6、崗位年薪數(shù)各崗位系列拆分比例。操作過程如下:第一根據(jù)公司的職務說明書體系按照工作內容和工作性質不同將現(xiàn)有崗位劃分為高層管理類崗位、非業(yè)務類崗位、業(yè)務類崗位和生產操作類崗位四個大的類別第二按照專業(yè)知識、領導責任、解決問題的復雜程度、對公司營運的影響程度以及人際關系困難度等幾項評級標準進行分類和定級將職位放入不同的類別和級別第三根據(jù)員工年度擬定收入按不同層級、不同系列和不同崗位類別的崗位工資與半年度標準績效獎金、年終標準績效獎金間的拆分比例

7、分別計算員工標準績效獎金。具體拆分比例見表一。二、確定績效評價匯總系數(shù)績效評價系數(shù)不僅是衡量一個組織各階層員工在考核期內績效狀況的評價尺度同時績效評價系數(shù)的大小也是最終決定績效獎金高低的主要因素。確定績效評價系數(shù)關鍵是確定不同員工個人績效、部門團隊績效和公司績效在績效評價過程中所占的權重比例。在企業(yè)實踐中對于中高層管理人員更多的做法是考核部門績效和公司績效而對于公司一般員工如操作工只考核個人績效即他們只要完成公司下達的任務達到公司的工作

8、要求他們即完成了本職工作他們的薪酬不受部門績效和公司績效的影響。但是應該看到公司績效也就是公司利潤應該來說是企業(yè)所有人共同創(chuàng)造的普通員工雖說對利潤的影響力度小那只不過是考核比例多少的問題。根據(jù)普華永道的2004中國企業(yè)績效管理實施現(xiàn)狀調查報告中對各級員工的績效獎金發(fā)放準則這一項可以看出個人績效、團隊績效和公司利潤對各級員工的績效獎金發(fā)放的影響比重是不一樣的。如圖一所示。一方面公司利潤、團隊績效及個人績效分別是高層管理、部門經理及其他人員

9、績效獎金發(fā)放的主要準則另一方面績效獎金是根據(jù)任職者個人績效、所在部門團隊績效及公司績效共同測算的結果。因此考慮到這兩方面的因素和公司實際情況設計出公司員工績效評價系數(shù)計算方法:員工績效評價匯總系數(shù)=個人績效評價系數(shù)al部門團隊績效評價系數(shù)a2公司績效評價系數(shù)a3其中:al是個人績效評價系數(shù)的權重a2是部門或團隊績效評價系數(shù)的權重a3是公司績效評價系數(shù)的權重。具體比例分布參見表二。有效的績效獎金方案設計◎任政文HR案例HRANLI31RE

10、NCAIZIYUANKAIFA2006.12崗位系列個人績效評價系數(shù)(a1)部門團隊績效評價系數(shù)(a2)公司績效評價系數(shù)(a3)高層管理崗位高層崗位A總經理20%80%高層崗位B財務總監(jiān)副總經理20%50%30%高層崗位C總工程師25%50%25%非業(yè)務類崗位職能中層崗位財務部經理、物流部經理、人力資源部經理、生產技術部經理、質管部經理50%30%20%專業(yè)技術基層崗位各職能部門主管、技術工程師60%30%10%一般崗位會計、出納、文員

11、、質量管理人員、工藝員、后勤輔助人員90%5%5%業(yè)務類崗位業(yè)務A國內業(yè)務部經理、國際業(yè)務部經理、商務部經理40%40%20%業(yè)務B各業(yè)務部門主管、中高級商務員60%30%10%業(yè)務C銷售員、初級商務員90%5%5%生產操作類崗位生產操作A中高級技師85%10%5%生產操作B一般操作工人90%5%5%三、績效獎金計算案例說明案例1:非業(yè)務類職能中層年終績效獎金計算某員工屬于非業(yè)務類職能中層管理人員標準年薪假定為5萬其中:年終獎金拆分比例

12、13%個人績效評價系數(shù)為0.9(權重為50%)部門績效評價系數(shù)是1.2(權重為30%)公司績效評價系數(shù)是1.2(權重為20%)則獎金計算如表三。案例2:業(yè)務類部門經理年終績效獎金某員工是公司業(yè)務類部門經理標準年薪假定為8萬其中:年終獎金拆分比例33%個人績效評價系數(shù)為1(權重為40%)部門績效評價系數(shù)為1.2(權重為40%)公司績效評價系數(shù)是1.2(權重為20%)則獎金計算如表四。四、設計中的關注點第一采用“多超多獎、少超少獎、上不封頂

13、、下不保底”的獎金原則設定個人績效考核下限若個人半年年度績效評估分數(shù)低于60分則取消其當半年年度績效獎金同時根據(jù)公司和部門完成整體目標情況確定績效系數(shù)其系數(shù)最低可為0。第二必須設計一套科學合理的績效評價指標體系?？茖W合理的績效評價指標體系是績效薪酬實施成功的重要保證。在員工的績效考評指標體系中首先要體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。例如如果公司本階段的戰(zhàn)略目標主要是解決質量問題在員工的指標體系中質量指標的權重就應該最大。如果當前的主要問題是質量和交貨

14、期的問題就要把這兩項指標的權重都調高。其次要有團隊合作指標如果個人成績好但是團隊合作分數(shù)低該員工績效考評結果就不可能獲得高分另外必須包含組織的利益例如公司服務的成本、客戶的滿意度等。第三績效獎金要有具體的兌現(xiàn)日期并且要及時兌現(xiàn)不能拖時間。如果有特殊原因延遲的應該向員工解釋清楚使得員工有清晰、具體的期望。公司向員工傳遞的信息是:績效獎金制度使嚴格的高績效的員工能夠及時得到回報。這樣的績效獎金制度創(chuàng)造了高績效員工得到回報的環(huán)境成為塑造企業(yè)文

15、化的動力。第四在公司制定績效獎金體系時要讓所有的員工都參與參與的過程是一個很好的溝通和培訓的過程也是讓公司和員工發(fā)現(xiàn)問題和樹立成功實施的信心的過程。■編輯馮璽玲HR案例HRANLI績效評估系數(shù)=(個人績效系數(shù)140%)(部門績效評價系數(shù)1.240%)(公司評價系數(shù)1.220%)=1.12年終績效獎金=2.64萬1.12=2.96萬標準年終獎金基數(shù)=年薪8萬年終拆分比例33%=2.64萬=表二:公司績效業(yè)績比例分布表表三:表四:績效評估系