機場成本管理淺析

1、管理世界——『一CONT品石贏胃罱而夏蕊機場成本管理淺析。郭穎(中國民航機場建設(shè)集團公司西北分公司’陜西西安710075)【摘要】機場企業(yè)在管理中卻普遍缺乏戰(zhàn)略成本的考量。展示了機場業(yè)戰(zhàn)略成本的主要內(nèi)容和需要進行控制的方向。這就必須從機場的投資與布局、機場業(yè)的融資渠道與機制、機場業(yè)對自身效益的認(rèn)識等多方面分析機場企業(yè)的管理過程。【關(guān)鍵詞】機場成本管理一、機場業(yè)管理過程中的戰(zhàn)略成本分析1、投融資體制不完善造成的財務(wù)費用膨脹1998年時，全

2、圍機場的財務(wù)費用總和就達60億元。而對于很多中小機場，巨額的財務(wù)費用導(dǎo)致其經(jīng)營之日即虧損之時，即使大型樞紐機場，也不時感到沉重的還本付息壓力，有時甚至不得不舉新債還舊債。某樞紐機場2003年底負(fù)債余額達10億元，巨大的還本付息壓力使其可自由支配現(xiàn)金存量大幅下降，而且虧損也達到歷史高峰。從根本上講，機場業(yè)融資渠道單一對其不無影響。我國大部分機場的高財務(wù)費用都是因舉債建設(shè)、資本金配置嚴(yán)重不足而造成的。機場的建設(shè)伴隨著大量的負(fù)債，負(fù)債給投入運

3、營后的機場帶來沉重的還本付息壓力。(1)投資主體單一。由于大多數(shù)機場的政企合一的情況，從投資的角度來講，投資主體比較單一，以國家的投資為主。這對戰(zhàn)略成本管理帶來的最大問題就是機場建設(shè)規(guī)模的問題。因為是由政府投資，機場在修建前申報并申請建到資金后，往往不考慮建設(shè)的實際需求，為表現(xiàn)政績而盲目建設(shè)，候機樓貪大求全。如珠海機場政府投資了30億，卻仍然有39億的負(fù)債，若將其標(biāo)準(zhǔn)程度降低，它的經(jīng)營狀況也許要好許多。(2)融資渠道單一。長期以來。我國

4、民用機場建設(shè)主體主要是中央和地方政府，建設(shè)籌資渠道單一，建設(shè)資金匱乏。機場的建設(shè)資金基本上來源于四條渠道：一是民航總局或地方的資本金；二是機場建設(shè)費留成；三是貸款；四是上市融資(目前僅運用于大型樞紐機場)。對于我國的大部分民航機場來說，建設(shè)資金主要只有靠國債轉(zhuǎn)貸和銀行借款這致使新、改建機場利息負(fù)擔(dān)沉重，財務(wù)費用居高不下。資本金比例太低，籌資渠道單一，歷史包袱沉重是導(dǎo)致成本費用很高的主要原因。2、超前建設(shè)和布局規(guī)劃不合理造成巨大的戰(zhàn)略JI

5、生機會成本第一，一螳樞紐及干線機場的過度超前和超標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)。機場首先是一個功能性設(shè)施，其首要功能是作為交通運輸?shù)闹修D(zhuǎn)功能，機場的建設(shè)和運營應(yīng)該也必須以這個功能為中心來開展，滿足當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展和人民生活對航空的需要，沒有必要不惜代價地進行過度超前和超標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)，如候機樓和辦公樓的超標(biāo)準(zhǔn)裝修，為了安全而不顧成本動輒采購新設(shè)備。第二，部分支線及小型機場在規(guī)劃和建設(shè)中缺乏科學(xué)性，這些機場在修建伊始就承載了沉重的機會成本。根據(jù)國家審計署2003年6

6、月公布78西丙五兩麗再百而2002年審計工作報告，在38個支線機場中，有37個虧損，2000—2001年虧損1527億元，有的機場已資不抵債，有的甚至已被迫停航；四川的綿陽機場即離成都雙流機場只有89公里，建成后一直虧損，由于超標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)所形成的2億多元的設(shè)備一直閑置。從短期而言，這些就必然導(dǎo)致資源的效率低下，而從長遠(yuǎn)而言，就將導(dǎo)致資源的浪費。在這期間，資源滯留在一些效率低下的固定資產(chǎn)中，并隨著時間的流逝加速貶值而無法收回，從宏觀上講，超

7、前建設(shè)和布局規(guī)劃的不合理必然造成巨大的戰(zhàn)略性機會成本。這一方面與規(guī)劃和審批制度有關(guān)。我國機場的規(guī)劃布局受國家政策和地方政府決策的影響，一些機場的建設(shè)中“地方情結(jié)”濃厚導(dǎo)致這些機場的建設(shè)和運營管理脫節(jié)，缺乏戰(zhàn)略成本的考慮。這是我國一些中小機場超規(guī)模建設(shè)、成本難以控制的潛在原因。另一方面，觀念上缺乏對機場的正確定位。國際上通常的做法就是將機場劃分為樞紐機場、干線機場和支線機場。我國當(dāng)前也是這樣劃分的。樞紐機場一般定位為經(jīng)營性機場，除完成其公

8、共品職責(zé)外，應(yīng)利用其良好的地處環(huán)境創(chuàng)造收益。干線機場和支線機場則視當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟情況決定其以經(jīng)營性或公益性為主。這些區(qū)分是應(yīng)于興建機場之初就定位的。有了這個定位，才能很好地指導(dǎo)機場的建設(shè)。3、日常經(jīng)營管理中缺乏戰(zhàn)略觀和市場觀引起各類成本費用居高不下(1)部分機場成本管理的粗放型是其最主要原因。一是部分機場缺乏戰(zhàn)略思考，尤其是經(jīng)營中對戰(zhàn)略成本管理的思考，機場如何降低成本和增加收入沒有一個明晰的思路，缺乏對主營航空業(yè)務(wù)和非主營業(yè)務(wù)收入和成本的深

9、入研究，缺乏對內(nèi)外部環(huán)境的科學(xué)分析，對于如何提高機場資源利用率缺乏系統(tǒng)的思考。一些機場不能從本質(zhì)上把握機場是一個什么樣的企業(yè)，機場應(yīng)該是一個什么樣的企業(yè)，機場未來是什么樣的企業(yè)，前瞻性不強，隨意性很大。二是長期的民航高度集中化的機場財務(wù)管理體制不適應(yīng)機場企業(yè)化管理的新形勢。具體表現(xiàn)為：在安全和效益處理問題上，在如何把保證安全生產(chǎn)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)與成本效益統(tǒng)一起來的問題上缺乏深入的研究和考慮，過分注重安全而忽視效益的事時有發(fā)生，效益目標(biāo)在一些機

10、場經(jīng)營活動中的中心地位尚未確立，這與已定位于氽業(yè)化經(jīng)營管理的機場是不相符合的。一些機場在能耗、招待費、差旅費、辦公費、修理費等日常運行成本方面缺乏細(xì)致研究和統(tǒng)計分析，這些日常成本控制不得力。在一些機場的基本建設(shè)投資上對投入、產(chǎn)出、功能性、必要性缺乏認(rèn)真的研究，實施過程中的成本控制力度不夠，為企業(yè)后續(xù)經(jīng)營造成困難；注重初期投入，對后期的開發(fā)利用不足；注重新購置，而后期維護保養(yǎng)不足；對外實體投資方萬方數(shù)據(jù)面，沒有牽頭負(fù)責(zé)部門事前對可行性研究

11、進行嚴(yán)格的審核把關(guān)，也沒有后續(xù)跟蹤管理，更沒有建立責(zé)任機制，投資效益低，呈現(xiàn)出成本管理無序狀態(tài)；籌融資渠道和負(fù)債結(jié)構(gòu)過于單一、融資成本風(fēng)險研究不夠也直接影響著機場的成本和經(jīng)濟效益。一些機場財務(wù)成本管理全員參與不夠，對于成本在部門和個人之間的分解工作和執(zhí)行力度不夠，一些職工沒有認(rèn)識到成本管理與其自身利益的息息相關(guān)而漠視成本管理。(2)機場在經(jīng)營管理方面的價值取向模糊。我國大部分機場按照經(jīng)營模式劃分，基本還是屬于傳統(tǒng)經(jīng)營模式，機場保障旅客、

12、航空公司、貨主等使用機場的基本需求，機場價值取向為間接社會效益大于直接經(jīng)濟效益，機場盈利主要來源于航空主業(yè)。在這種價值取向下，機場在經(jīng)營管理的重要活動中偏重間接社會效益，不考慮投入產(chǎn)出，不考慮經(jīng)營管理成本等問題，導(dǎo)致了在屬地化管理機場定位于企業(yè)后，一些機場由于習(xí)慣模式作用，依然忽略成本，仍承擔(dān)了企業(yè)辦社會的責(zé)任，這導(dǎo)致了機場管理費用一直居高不下。二、加強機場成本管理的對策1、強化預(yù)算執(zhí)行反饋制度預(yù)算反饋控制，包括反饋控制制度和預(yù)算反饋報

13、告兩部分。為保證預(yù)算目標(biāo)的順利實現(xiàn)，在預(yù)算執(zhí)行過程中，要求各級預(yù)算單位定期對照預(yù)算指標(biāo)及時總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況，計算差異，分析原因，提高改進措施，財務(wù)部門要及時向部門和公司領(lǐng)導(dǎo)報告預(yù)算的執(zhí)行情況，以便公司及時、全面地了解情況，進行協(xié)調(diào)監(jiān)督和指導(dǎo)。機場領(lǐng)導(dǎo)每月召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，全面、系統(tǒng)分析財務(wù)部門提交的月預(yù)算執(zhí)行報告，對存在的問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，責(zé)成有關(guān)預(yù)算責(zé)任部門查找原因，提出改進經(jīng)營管理的措施和建議。2、建立嚴(yán)格的檢查考核

14、制度為了將預(yù)算控制的各項剛性指標(biāo)具體落到實處，機場應(yīng)該制定完善的考核制度，形成以效益為中心，以責(zé)權(quán)利為紐帶的考核體系。預(yù)算考評指標(biāo)體系是實行定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合、絕對指標(biāo)與相對指標(biāo)相結(jié)合的綜合指標(biāo)體系：對辦公費、會議費、業(yè)務(wù)執(zhí)行費、招待費等部門費用項目，以預(yù)算執(zhí)行比例為標(biāo)準(zhǔn)進行考核；對預(yù)算編制準(zhǔn)確性、及時性以及預(yù)算程序遵守情況等則需要進行定期的考核。建立嚴(yán)格的獎懲制度，把預(yù)算控制成果與各單位效益及員工收入掛鉤，這是保證低成本預(yù)算管理

15、順利實施的基本條件。3、樹立預(yù)算控制觀念，養(yǎng)成預(yù)算意識針對長期以來在航管、旅客保障等服務(wù)部門普通存在的只重生產(chǎn)安全、忽視生產(chǎn)效益，缺乏成本控制意識的現(xiàn)象，關(guān)鍵在于正確認(rèn)識安全生產(chǎn)與經(jīng)濟效益的關(guān)系。因此，應(yīng)組織生產(chǎn)和服務(wù)部門員工與財務(wù)部門員工座談，使員工明白安全生產(chǎn)是經(jīng)濟效益的前提，提高經(jīng)濟效益是安全生產(chǎn)的目的，有了經(jīng)濟效益才能更好地保證安全投入，二是相互協(xié)調(diào)、相互促進的關(guān)系。單位領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)部門要在全公司范圍內(nèi)廣泛宣傳，強化低成本預(yù)算管理

16、的意義，并要制定一系列有關(guān)預(yù)算管理的規(guī)章制度，使各項工作有章可循，有規(guī)可依，擯棄“成本、預(yù)算與我無關(guān)”的思想，樹立全員參與預(yù)算的意識，強化預(yù)算管理需要整體協(xié)調(diào)配合的觀念，激發(fā)廣大員工為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟目標(biāo)而參與預(yù)算、降耗增效的積極性。4、領(lǐng)導(dǎo)高度重視，將低成本預(yù)算管理上升到公司戰(zhàn)略高度預(yù)算管理管理世界一CONTEMPORARYECONO僦S‘_●■●眥●■■_最關(guān)鍵的是領(lǐng)導(dǎo)重視，并且各級責(zé)任單位一把手必須親自抓預(yù)算，把加強預(yù)算管理作為提升

17、經(jīng)營管理水平的手段。預(yù)算管理應(yīng)該由總經(jīng)理親自掛帥，將低成本預(yù)算管理上升到公司戰(zhàn)略高度，把預(yù)算的編制和執(zhí)行與責(zé)任單位的業(yè)績掛起鉤來，把預(yù)算的編制和執(zhí)行與責(zé)任單位的業(yè)績考核掛起鉤來，作為獎懲評比、晉升的重要依據(jù)。5、權(quán)責(zé)結(jié)合。實行預(yù)算歸口管理為了提高預(yù)算控制的有效性，需要選擇適當(dāng)歸口管理單位，使之既有管理有關(guān)項目的責(zé)任，又有管理好該項目的權(quán)力。因此，應(yīng)該建立“歸口管理”預(yù)算制度，即在財務(wù)部和責(zé)任部門之間設(shè)立一個中間環(huán)節(jié)部門——歸口管理部門。

18、其職權(quán)由相關(guān)職能部門承擔(dān)。機場應(yīng)根據(jù)專業(yè)管理職能劃分為6個歸口管理部門，包括辦公室、規(guī)劃發(fā)展部、基建部、綜合保障部、人力資源部、通信站。各預(yù)算歸口管理部門，負(fù)責(zé)對該部門進行歸口管理職能項目預(yù)算的編制、控制及跟蹤考核管理。由財務(wù)部對歸口部門實行總量控制，歸口部門根據(jù)預(yù)算定額指標(biāo)分部門分項目對各責(zé)任部門進行歸口控制，各責(zé)任部門制定具體的預(yù)算使用和實施措施。通過預(yù)算歸口管理，明確各歸口管理部門在預(yù)算編制和控制中的責(zé)任，保證了預(yù)算控制的有效性。

19、6、細(xì)化預(yù)算編制和審核預(yù)算的編制本著全員參與、確保公司總預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的原則，按照“上下結(jié)合、分級編制、歸口管理、逐級匯總”的程序進行預(yù)算編制。由董事會確定總體經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算編制原則，各預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)需要編制預(yù)算計劃書。預(yù)算編制從基本項目開始，并根據(jù)隸屬關(guān)系逐級審核、匯總，項目預(yù)算由部門審核，部門預(yù)算由歸口部門審核，歸口預(yù)算由財務(wù)部審核，最后將預(yù)算計劃上報董事會。預(yù)算審核主要是確定哪些是必須做的，哪些是不能做的，哪些是可做可不做的；哪些

20、錢該花，該花多少，而哪些錢不能花。審計的方法主要是驗證預(yù)算的真實性，財務(wù)在與各歸口管理部門、各責(zé)任部門進行充分溝通的基礎(chǔ)上，根據(jù)資源和項目的輕重緩急進行排除和取舍。在預(yù)算的編制和審核過程中，通過自下而上、自上而下的多個來回，反復(fù)進行修訂、完善，使預(yù)算盡量接近公司的真實情況。公司上下充分交流信息，統(tǒng)一認(rèn)識，使各級責(zé)任人熟悉生產(chǎn)業(yè)務(wù)和預(yù)算管理，明確責(zé)任和目標(biāo)。預(yù)算編制過程中，每一個收支項目的數(shù)字指標(biāo)必須依據(jù)充分確實的材料，并總結(jié)出規(guī)律，進行

21、嚴(yán)密的計算，不能隨意編造。預(yù)算確定后，要層層分解到各部門、處室，各部門再落實到每個人，從而使每個人都緊緊圍繞預(yù)算目標(biāo)各負(fù)其責(zé)，各司其職，形成千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)的管理機制。【參考文獻】【1】1陳慧云：中小型機場加強精細(xì)化財務(wù)管理的措施Ⅱ】發(fā)展研究，2008(12)【2】蔡毅慧：試析民航屬地化改革背景下機場集團的財務(wù)控制IJ]現(xiàn)代商業(yè)，2007(29)【3】陸培文：運用財務(wù)經(jīng)營實現(xiàn)民用機場企業(yè)蓬勃發(fā)展Ⅱ】江蘇航空，2006(3)