成本管理實(shí)踐再認(rèn)識(shí)

1、新會(huì)計(jì)2011.3理財(cái)與投資ModernAccounting一、重要的使命與現(xiàn)實(shí)的窘境成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵性要素，企業(yè)只有重視成本管理、加強(qiáng)成本管理、嚴(yán)格控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種耗費(fèi)，才能真正保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。目前，大多數(shù)經(jīng)營(yíng)者越來(lái)越重視成本了，因?yàn)樗苯記Q定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。反倒是財(cái)務(wù)人員越來(lái)越不重視成本，因?yàn)槌杀竞怂愠鰜?lái)的東西，連自己都不能信服。就連會(huì)計(jì)準(zhǔn)則變了一茬又一茬，也很少涉及成本改革或改進(jìn)。主要原因：（1）歷

2、史承繼：核算方法一代傳一代，盡管進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)30年，但成本核算方法依然變化不大。（2）問(wèn)題繁雜：成本是最具體、最瑣碎、最繁雜的，可以說(shuō)每個(gè)企業(yè)都有自己的特殊情況，沒(méi)有現(xiàn)成的模式提供參考，只能靠自己在黑暗中摸索。（3）人才缺乏：以往搞成本的都是精英，現(xiàn)在精英都不搞成本。大家都去研究國(guó)際準(zhǔn)則了，誰(shuí)還愿意去做吃力不討好的“成本核算”。由此，所造成的現(xiàn)實(shí)就是“說(shuō)說(shuō)重要、做做次要”的窘境。請(qǐng)讓我們拿出那些可以精確到小數(shù)點(diǎn)后四位小數(shù)的單位成本表

3、、銷(xiāo)售成本表，看能否回答這些問(wèn)題？如每個(gè)品種的批量保本點(diǎn)是多少？每個(gè)批次的制成率是多少？每個(gè)品種有多少加工環(huán)節(jié)？每個(gè)環(huán)節(jié)的制成率是多少？二、模式的缺位與理性的拷問(wèn)“成本核算”涉及的數(shù)據(jù)龐大雜亂、難辨真?zhèn)?；涉及的?wèn)題錯(cuò)綜復(fù)雜、難以下手。如品種歸類(lèi)太粗，雞狗相加變得似是而非或難以說(shuō)清問(wèn)題。再如把內(nèi)容完全展開(kāi)，又因數(shù)據(jù)未經(jīng)考證，不敢信口雌黃亂下結(jié)論。左右為難間，使得整個(gè)產(chǎn)品成本部分，正在日益變成一個(gè)會(huì)計(jì)信息的孤島。傳統(tǒng)產(chǎn)品成本的核算方法，顯然

4、已不能滿(mǎn)足管理層決策的需求。1.對(duì)成本核算“三性”的嚴(yán)峻拷問(wèn)。目前的核算體系基本誕生于個(gè)人電腦普及之前，是建立在手工記賬的基礎(chǔ)上。電腦的使用在簡(jiǎn)化計(jì)算、方便運(yùn)作上有著積極的意義。但時(shí)過(guò)境遷，在信息化的今天，這個(gè)核算體系必然會(huì)受到三大拷問(wèn)：成本管理實(shí)踐再認(rèn)識(shí)王傳琪（江蘇中聯(lián)地毯有限公司，太倉(cāng)215400）（1）分?jǐn)傁禂?shù)的合理性。以筆者所在單位的生產(chǎn)成本為例，主要原材料所占的比例為60%，能源、人工、制造費(fèi)用所占的比例合計(jì)高達(dá)40%。當(dāng)這4

5、0%的部分是按照某一系數(shù)分配時(shí)，許多真相也就被掩蓋了。且不論這些系數(shù)是否合理，單就這種方法就有不合理的地方。因?yàn)檎以蚓褪窃谡遗及l(fā)的異常數(shù)據(jù)，當(dāng)這個(gè)異常數(shù)據(jù)被“平滑”掉后，問(wèn)題也就被掩蓋了。（2）核算單位的恰當(dāng)性。如果要放棄系數(shù)分配的方法，必然面臨劃小核算單位的現(xiàn)實(shí)。至少在某個(gè)月的利潤(rùn)分析時(shí)，品種法是缺乏公信力的，因?yàn)槊總€(gè)批次產(chǎn)量的大小對(duì)這個(gè)品種的累加數(shù)的影響是巨大的。筆者認(rèn)為，品種法的有效性差于分批法，分批法的有效性差于分步法。但是為

6、什么要在分步法上加許多限制，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)的技術(shù)手段、核算條件難以達(dá)到大批量、多步驟的核算要求。（3）匯總數(shù)據(jù)的可靠性。以筆者所在單位為例，每個(gè)月大概有200個(gè)批號(hào)，每個(gè)批號(hào)大概有3～4種原材料，也就是說(shuō)單就原材料就有700多個(gè)原始投料數(shù)據(jù)，涉及大概40個(gè)員工。如果按完整的四道工序算，大概有3000多個(gè)數(shù)據(jù)，涉及大概120個(gè)員工。這還僅僅是原材料的投料記錄，如果涉及電費(fèi)、蒸汽費(fèi)、人工費(fèi)、折舊費(fèi)、維護(hù)費(fèi)等所有的數(shù)據(jù)，則更加龐大、繁雜。如此巨大

7、的數(shù)據(jù)量，我們會(huì)要求生產(chǎn)部、綜合考核部先歸類(lèi)匯總，財(cái)務(wù)部?jī)H采用的只是極少數(shù)的匯總數(shù)據(jù)，于是最寶貴的第一手?jǐn)?shù)據(jù)，被我們拒之于門(mén)外。2.理性中的痛苦思索。當(dāng)然何苦如此復(fù)雜？我們還有另外的一種選擇，就是延續(xù)那種含含糊糊、貌似合理的核算體系。因?yàn)榫湍骋粫r(shí)間段而言，不論是品種法、分批法，還是分步法，都不會(huì)改變企業(yè)的盈利狀態(tài)。從重要性而言，的確應(yīng)該抓大放小。但是就企業(yè)發(fā)展而言，其危害性顯而易見(jiàn)：這種“肉總在鍋里”的思想，是在掩蓋矛盾、隱藏漏洞，弱化

8、了員工的成本意識(shí)；找不到漏洞，自然就不利于整改，不能起到降低成本的作用；在如此重大的問(wèn)題上，如果財(cái)務(wù)提供不出數(shù)據(jù)、提不出問(wèn)題、拿不出對(duì)策，完全喪失話語(yǔ)權(quán)，會(huì)是怎樣的后果呢？三、問(wèn)題的癥結(jié)與期待的良方萬(wàn)方數(shù)據(jù)2011.3新會(huì)計(jì)理財(cái)與投資ModernAccounting1.會(huì)計(jì)電算化是不是萬(wàn)能藥？我們目前的會(huì)計(jì)電算化僅僅是從減輕會(huì)計(jì)人員負(fù)擔(dān)、提高核算效率方面入手這種會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)只是手工系統(tǒng)的翻版。缺陷表現(xiàn)為：第一，會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)獨(dú)立于企業(yè)

9、其他管理信息系統(tǒng)之外；第二，只采集和存儲(chǔ)了那些符合會(huì)計(jì)確認(rèn)條件的交易和事項(xiàng)；第三，無(wú)法直接從企業(yè)組織其他各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的信息系統(tǒng)中提取數(shù)據(jù)。2.劃小核算單位是不是靈丹妙藥？劃小核算單位似乎是合理的選擇，但首先遇到的問(wèn)題就是，如何確保大量繁雜的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、有效性。其次是如何處理這些復(fù)雜、龐大但卻寶貴而重要的第一手?jǐn)?shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)中包含了所有的問(wèn)題，以及解決這些問(wèn)題的鑰匙。3.對(duì)ERP系統(tǒng)的再認(rèn)識(shí)。（1）ERP使會(huì)計(jì)職能的重心開(kāi)始轉(zhuǎn)移。會(huì)

10、計(jì)職能的轉(zhuǎn)變，必然要突出兩大重心：如何設(shè)計(jì)流程節(jié)點(diǎn)，來(lái)采集完整、準(zhǔn)確、及時(shí)的數(shù)據(jù)？如何建立管理模型，來(lái)處理完整、準(zhǔn)確、及時(shí)的數(shù)據(jù)？（2）ERP使會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的產(chǎn)生發(fā)生變化。在企業(yè)信息化環(huán)境下，會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的輸入形式會(huì)發(fā)生很大的變化。一是，書(shū)面形式的原始憑證在很多情況下被電子數(shù)據(jù)所代替。二是，原始憑證的輸入點(diǎn)在大多數(shù)情況下不在財(cái)務(wù)部門(mén)，而是在產(chǎn)生數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)部門(mén)。三是，大多數(shù)記賬憑證將由會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)自動(dòng)產(chǎn)生。會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)輸入形式的改變將對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)崗位

11、的設(shè)置、數(shù)據(jù)處理流程、會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)資料的生成與管理帶來(lái)一系列的變革（許永斌，2004）。（3）ERP使數(shù)據(jù)處理的對(duì)象發(fā)生變革。在企業(yè)信息化環(huán)境下，數(shù)據(jù)庫(kù)信息為整個(gè)企業(yè)信息系統(tǒng)共享，它存放的是企業(yè)最基本的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)事項(xiàng)的數(shù)據(jù)，如噸、M2、交付日期、用電量等等，而不是按會(huì)計(jì)要素進(jìn)行貨幣計(jì)量并分類(lèi)、歸并和綜合化的數(shù)據(jù)。（4）ERP使會(huì)計(jì)流程發(fā)生顛覆性變革。由于集成系統(tǒng)處理總是以最基本的交易事項(xiàng)為處理單元的，因此基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的生成和管理也就成了會(huì)計(jì)管理的

12、重要內(nèi)容。會(huì)計(jì)工作的中心一定會(huì)向數(shù)據(jù)的采集轉(zhuǎn)移。要保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的完整、準(zhǔn)確、及時(shí)，是一項(xiàng)艱難的工作，它要求我們走出財(cái)務(wù)部門(mén)，走向車(chē)間、走向倉(cāng)庫(kù)、走向企業(yè)的各個(gè)角落。財(cái)務(wù)信息化建設(shè)的目的，不僅是要提高會(huì)計(jì)核算效率，更重要的是把財(cái)務(wù)從基礎(chǔ)核算工作中解放出來(lái)，通過(guò)優(yōu)化管理流程，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，讓財(cái)務(wù)從核算型向管理型、決策型轉(zhuǎn)變。四、擴(kuò)展的視野與降本的關(guān)鍵1.廣義成本三環(huán)節(jié)。廣義成本概念則要比一般的傳統(tǒng)概念寬泛得多，它既包括傳統(tǒng)概念上的產(chǎn)品生

13、產(chǎn)過(guò)程，又向產(chǎn)品的研發(fā)過(guò)程拓展，還朝著為“確保產(chǎn)品正常被使用的質(zhì)量保障過(guò)程和后續(xù)服務(wù)”過(guò)程延伸。所以對(duì)產(chǎn)品成本的控制，就必須控制“研發(fā)過(guò)程—生產(chǎn)過(guò)程—質(zhì)保過(guò)程”這三個(gè)連續(xù)的環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品在其整個(gè)生命周期中所發(fā)生的所有成本。2.降低成本新認(rèn)識(shí)。（1）降低不等于節(jié)省。提起降低成本，我們往往首先會(huì)想到通過(guò)節(jié)省成本來(lái)達(dá)到降低的目的，如壓低采購(gòu)價(jià)格、改造設(shè)備性能、狠抓現(xiàn)場(chǎng)管理等等。但廣義的降低成本要求我們把著眼點(diǎn)拓展到產(chǎn)品“研發(fā)過(guò)程—生產(chǎn)過(guò)程—質(zhì)保

14、過(guò)程”的生命周期中，如何合理設(shè)計(jì)產(chǎn)品的構(gòu)造來(lái)避免部分使用功能的浪費(fèi)？如何合理安排生產(chǎn)流程來(lái)避免設(shè)備和人員的閑置？如何確保產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)避免后續(xù)服務(wù)的支出？（2）“降低”兩字要辯證看。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是降低成本。對(duì)企業(yè)而言，如果不能科學(xué)合理地采用成本控制措施，將導(dǎo)致企業(yè)成本管理行為無(wú)效。比如在經(jīng)營(yíng)中努力擴(kuò)大市場(chǎng)份額多拿訂單，而與此同時(shí)又希望產(chǎn)品類(lèi)型單一以降低單耗；再如將工廠設(shè)在靠近買(mǎi)方的地方以節(jié)省運(yùn)輸費(fèi)用，這又必然會(huì)增加固定資產(chǎn)投資；還有在

15、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中要強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量以滿(mǎn)足客戶(hù)需要。而生產(chǎn)中又必須權(quán)衡取舍各種成本控制措施。成本管理的難點(diǎn)不在于成本本身，也不需要多少技巧，而在于對(duì)成本的認(rèn)識(shí)。3.成本控制需全面。成本控制的關(guān)鍵是“事先控制”而非“事后分析”，必須做到“預(yù)先設(shè)定”和“過(guò)程控制”。在每項(xiàng)成本設(shè)定時(shí)，首先要回答這樣的問(wèn)題：為什么必須有這項(xiàng)成本支出？這項(xiàng)成本支出的合理范圍是多少？這項(xiàng)成本支出的責(zé)任人是誰(shuí)？這項(xiàng)成本支出的控制節(jié)點(diǎn)在哪里？這項(xiàng)成本支出的預(yù)警機(jī)制是什么？這項(xiàng)成