如何招聘到最合適的員工

1、86ENTERPRISEMANAGEMENT32010方法MethodologyENTERPRISEMANAGEMENT3201087一、影響招聘質(zhì)量的問題在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源已成為企業(yè)謀取和培育核心競爭力的最主要手段之一。人力資源管理中，第一項關鍵工作即是招聘和甄選到最適合企業(yè)的員工。但在實際招聘工作中，經(jīng)常會遇到三個看似無關緊要，但對企業(yè)的招聘質(zhì)量有著巨大影響的問題：1.與企業(yè)的戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃脫節(jié)企業(yè)在招聘實踐中，最容易出現(xiàn)的

2、問題就是，人員需求為當前緊急事件所驅(qū)動，而非根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求，在有前瞻性的人力資源規(guī)劃的基礎上，對人員進行適時的招聘與配置。最常見的情景是——當某項工作臨時性地感到人手不夠了，就立刻提出要人。2.隨意性過大招聘工作的隨意性，既體現(xiàn)在對人員的要求模糊不清，例如寬泛地要求候選者做事踏實，也體現(xiàn)在缺乏一個精細的招聘流程，實際運作的往往只是一個大概的招聘過程。3.責任主體不明晰如何招聘到最合適的員工■文趙筠周斌謝立波誰應該對招聘工作負責？最常

3、見的兩種思維是：進人是領導拍板的事，領導說誰行，誰就行；招人是人力資源部的事。針對這些問題，理論界和實業(yè)界也設計和采取了各種辦法，但絕大多數(shù)均是一種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的簡單對策，缺乏簡約但系統(tǒng)的解決方案。能否有一種即簡約清晰又規(guī)范全面的方案來獲得最佳的招聘效果呢？我們設計了一個基于招聘流程的框架表，希望僅用一張A4紙，以流程為紅線，將招聘的關鍵步驟與核心要素關聯(lián)起來，企業(yè)中的HR人士也能方便、快速地學習、應用和優(yōu)化。二、招聘流程框架表如

4、表1所示，招聘流程框架表通過一個簡潔的二維分析框架表，將招聘的主要流程分為四個主要環(huán)節(jié)：前期準備、人選初選、多輪次評估、錄用決策與招聘評估。分別對各流程相關的六要素——目的、工作內(nèi)容、主要方法、責任人、成果形式以及截止時間，進行清晰界定。這樣，形式上僅采用一張A4紙，就將招聘工作各關鍵點串接起來。招聘流程框架表最主要的特點：1.清晰的招聘路線表通過招聘流程的框架表，管理者、面試人員以及HR專業(yè)人士均可一目了然地了解招聘各個階段的工作內(nèi)容

5、及相應的方法、責任人等信息，對各要素的關系進行了結構化處理，既起到了招聘路線圖的作用，也保證了整個招聘工作的整體性和系統(tǒng)性。一張A4紙既突出了重點，也迫使刪除了冗余信息。2.凸顯了招聘工作的重點從招聘流程框架表可清楚地發(fā)現(xiàn)，招聘工作的重點并非傳統(tǒng)認為的面試或錄用等環(huán)節(jié)，而是招聘的前期準備工作。人力資源專業(yè)人士和對口專業(yè)人員的前期準備工作，如所需人員與公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化的匹配性評估；所需人員的數(shù)量、專業(yè)經(jīng)歷、人格特征、能力水平；相應招聘渠

6、道（如校園、網(wǎng)絡、獵頭等）的甄選等大量前期工作的好壞，直接決定了招聘工作的出發(fā)點是否正確，整個招聘過程的流暢度，以及能否在正確的時間、以正確的方式招聘到正確的人員。3.流程驅(qū)動下的高執(zhí)行力招聘流程框架表通過流程的串接來構建完整、科學的體系，以一張針對性極強的招聘流程框架表去和相關者溝通，可以取得很好的溝通效果，嚴格按照框架圖所確定的流程，以及各流程規(guī)定的工作內(nèi)容和步驟去實施，就能夠保證較高的執(zhí)行力，去除繁瑣的、不必要的人際磨合，獲得理想

7、的招聘效果。4.全面而柔性化的招聘體系招聘流程框架表對各流程的關鍵要素進行了界定，但并沒有對各要素的內(nèi)容進行固化，相反，為招聘的各種創(chuàng)新提供了范圍和聚焦點。實際上，各組織差異很大，最適合某一組織的員工，可能并不適合其他組織，即使是同一組織，不同發(fā)展時期，所需要的人員也是千差萬別，這些都可以在戰(zhàn)略匹配和人員特征等環(huán)節(jié)進行個性化處理，而不是所有的人員都是一個招聘流程，對于不同層級、不同專業(yè)的人員，均可設計極具針對性和最佳效果的招聘流程，整合

8、其他企業(yè)的最佳實踐，創(chuàng)新出最有效的招聘和面試技術，招聘流程框架表在充分體現(xiàn)系統(tǒng)思維的同時，也具有很強的創(chuàng)新張力和可擴展性。三、實施要點招聘流程框架表是一個實用性很強的工具，在使用過程中，需關注兩項實施要點：1.要素必須帶有組織的特色招聘流程框架表采用了二維的拓撲結構，縱橫交匯的地方即為需要關注的要素，但同時也是設計最適合自身企業(yè)的創(chuàng)新靶點，這些要素的設計必須符合自身組織的特點。表2以某大型保險金融集團和著名戰(zhàn)略咨詢機構麥肯錫為例，僅對“

9、人員需求特征分析”、“招聘渠道”做比較性分析，讀者可清晰看出，兩家企業(yè)雖然招聘框架基本一致，但框架中的要素處理差別極大。從表2中即可看出，因兩家企業(yè)的差異較大，即使招聘同樣類型的人員，注重的人員特征要素和對應的招聘渠道均有極大區(qū)別。2.沒有最佳、只有最合適的流程體系招聘流程框架表的基礎是規(guī)范且廣泛采納的招聘信息流，因此具有很強的通用性，但不同的企業(yè)，不宜簡單照搬其他企業(yè)的最佳實踐，而應根據(jù)自身的戰(zhàn)略要求、企業(yè)的發(fā)展階段以及人力資源規(guī)劃等

10、多種要素進行匹配性分析，確保各要素的內(nèi)在一致性。從表1也可看出，對該國有保險集團而言，企業(yè)正處于發(fā)展的上升期，更多需要關注管理基礎的建設，防范系統(tǒng)性的風險，去強化各項戰(zhàn)術安排的有效執(zhí)行，因此，招聘工作的重點是借助招聘流程框架表，完成體系的構建和流程的規(guī)范，穩(wěn)健和全面是其當前成功的關鍵。而對于麥肯錫而言，因其歷經(jīng)多年建設，管理基礎完善，流程、制度清晰，則其當前招聘的工作重點就是局部的優(yōu)化（如人員特征的精細化提煉）和招聘技術的創(chuàng)新（如模糊評

11、測技術）。可見，前者成功的關鍵是體系的建設，后者工作的重點在完善體系基礎上的專項突出。并不存在最佳招聘體系，適合自身的，就是最佳的。注：A4紙工作法由日本管理人員三木雄信提出，該法通過在一張A4紙上，將各種復雜的相關信息濃縮在一起，以“表單”的形式來管理日常工作、思維、會議等。具有簡潔、實用、重點突出、信息處理效率高等特點?！鲎髡邌挝恢袊窖蟊ｋU集團有限公司表1招聘流程框架表目的工作內(nèi)容主要方法責任人成果形式截至時間前期準備人員分析及

12、資料的技術準備需求分析：戰(zhàn)略與文化的匹配需求分析：人員特征人員特征要求的專業(yè)確認評價指標設計招聘渠道選擇招聘資金預算與溝通招聘人員組團與分工制定項目計劃指標體系、項目管理HR專業(yè)人士、對口專業(yè)人員項目計劃書、甘特圖、人員需求清單、評分表等人員初選初步確定候選者名單初選候選者制定面試計劃與面試人員溝通與候選者溝通簡歷篩選、背景調(diào)查等HR專業(yè)人士候選者名單錄用決策與招聘評估確定錄用者甄選錄用者錄用者風險評估評估本次招聘工作流轉錄用流程頭腦風

13、暴、AHP法等對口專業(yè)負責人、HR負責人錄用者名單、招聘評估報告多輪次評估篩選合格候選者評估技術與候選者的匹配評估候選者評價中心、案例、行為評估等對口的專業(yè)人員下一輪候選者名單表2招聘前期準備中的要素比較需求分析：人員特征招聘渠道甄選某國有大型保險集團初級審計師3年工作經(jīng)驗審計專業(yè)團隊精神研究生招聘網(wǎng)站麥肯錫咨詢師能力突出，注重潛力高度差異化的背景“五大”商學院獵頭7方法.indd86872010.4.110:52:16AM萬方數(shù)據(jù)86

14、ENTERPRISEMANAGEMENT32010方法MethodologyENTERPRISEMANAGEMENT3201087一、影響招聘質(zhì)量的問題在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源已成為企業(yè)謀取和培育核心競爭力的最主要手段之一。人力資源管理中，第一項關鍵工作即是招聘和甄選到最適合企業(yè)的員工。但在實際招聘工作中，經(jīng)常會遇到三個看似無關緊要，但對企業(yè)的招聘質(zhì)量有著巨大影響的問題：1.與企業(yè)的戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃脫節(jié)企業(yè)在招聘實踐中，最容易出現(xiàn)的問題

15、就是，人員需求為當前緊急事件所驅(qū)動，而非根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求，在有前瞻性的人力資源規(guī)劃的基礎上，對人員進行適時的招聘與配置。最常見的情景是——當某項工作臨時性地感到人手不夠了，就立刻提出要人。2.隨意性過大招聘工作的隨意性，既體現(xiàn)在對人員的要求模糊不清，例如寬泛地要求候選者做事踏實，也體現(xiàn)在缺乏一個精細的招聘流程，實際運作的往往只是一個大概的招聘過程。3.責任主體不明晰如何招聘到最合適的員工■文趙筠周斌謝立波誰應該對招聘工作負責？最常見的

16、兩種思維是：進人是領導拍板的事，領導說誰行，誰就行；招人是人力資源部的事。針對這些問題，理論界和實業(yè)界也設計和采取了各種辦法，但絕大多數(shù)均是一種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的簡單對策，缺乏簡約但系統(tǒng)的解決方案。能否有一種即簡約清晰又規(guī)范全面的方案來獲得最佳的招聘效果呢？我們設計了一個基于招聘流程的框架表，希望僅用一張A4紙，以流程為紅線，將招聘的關鍵步驟與核心要素關聯(lián)起來，企業(yè)中的HR人士也能方便、快速地學習、應用和優(yōu)化。二、招聘流程框架表如表1

17、所示，招聘流程框架表通過一個簡潔的二維分析框架表，將招聘的主要流程分為四個主要環(huán)節(jié)：前期準備、人選初選、多輪次評估、錄用決策與招聘評估。分別對各流程相關的六要素——目的、工作內(nèi)容、主要方法、責任人、成果形式以及截止時間，進行清晰界定。這樣，形式上僅采用一張A4紙，就將招聘工作各關鍵點串接起來。招聘流程框架表最主要的特點：1.清晰的招聘路線表通過招聘流程的框架表，管理者、面試人員以及HR專業(yè)人士均可一目了然地了解招聘各個階段的工作內(nèi)容及相

18、應的方法、責任人等信息，對各要素的關系進行了結構化處理，既起到了招聘路線圖的作用，也保證了整個招聘工作的整體性和系統(tǒng)性。一張A4紙既突出了重點，也迫使刪除了冗余信息。2.凸顯了招聘工作的重點從招聘流程框架表可清楚地發(fā)現(xiàn)，招聘工作的重點并非傳統(tǒng)認為的面試或錄用等環(huán)節(jié)，而是招聘的前期準備工作。人力資源專業(yè)人士和對口專業(yè)人員的前期準備工作，如所需人員與公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化的匹配性評估；所需人員的數(shù)量、專業(yè)經(jīng)歷、人格特征、能力水平；相應招聘渠道（

19、如校園、網(wǎng)絡、獵頭等）的甄選等大量前期工作的好壞，直接決定了招聘工作的出發(fā)點是否正確，整個招聘過程的流暢度，以及能否在正確的時間、以正確的方式招聘到正確的人員。3.流程驅(qū)動下的高執(zhí)行力招聘流程框架表通過流程的串接來構建完整、科學的體系，以一張針對性極強的招聘流程框架表去和相關者溝通，可以取得很好的溝通效果，嚴格按照框架圖所確定的流程，以及各流程規(guī)定的工作內(nèi)容和步驟去實施，就能夠保證較高的執(zhí)行力，去除繁瑣的、不必要的人際磨合，獲得理想的招

20、聘效果。4.全面而柔性化的招聘體系招聘流程框架表對各流程的關鍵要素進行了界定，但并沒有對各要素的內(nèi)容進行固化，相反，為招聘的各種創(chuàng)新提供了范圍和聚焦點。實際上，各組織差異很大，最適合某一組織的員工，可能并不適合其他組織，即使是同一組織，不同發(fā)展時期，所需要的人員也是千差萬別，這些都可以在戰(zhàn)略匹配和人員特征等環(huán)節(jié)進行個性化處理，而不是所有的人員都是一個招聘流程，對于不同層級、不同專業(yè)的人員，均可設計極具針對性和最佳效果的招聘流程，整合其他

21、企業(yè)的最佳實踐，創(chuàng)新出最有效的招聘和面試技術，招聘流程框架表在充分體現(xiàn)系統(tǒng)思維的同時，也具有很強的創(chuàng)新張力和可擴展性。三、實施要點招聘流程框架表是一個實用性很強的工具，在使用過程中，需關注兩項實施要點：1.要素必須帶有組織的特色招聘流程框架表采用了二維的拓撲結構，縱橫交匯的地方即為需要關注的要素，但同時也是設計最適合自身企業(yè)的創(chuàng)新靶點，這些要素的設計必須符合自身組織的特點。表2以某大型保險金融集團和著名戰(zhàn)略咨詢機構麥肯錫為例，僅對“人員

22、需求特征分析”、“招聘渠道”做比較性分析，讀者可清晰看出，兩家企業(yè)雖然招聘框架基本一致，但框架中的要素處理差別極大。從表2中即可看出，因兩家企業(yè)的差異較大，即使招聘同樣類型的人員，注重的人員特征要素和對應的招聘渠道均有極大區(qū)別。2.沒有最佳、只有最合適的流程體系招聘流程框架表的基礎是規(guī)范且廣泛采納的招聘信息流，因此具有很強的通用性，但不同的企業(yè)，不宜簡單照搬其他企業(yè)的最佳實踐，而應根據(jù)自身的戰(zhàn)略要求、企業(yè)的發(fā)展階段以及人力資源規(guī)劃等多種

23、要素進行匹配性分析，確保各要素的內(nèi)在一致性。從表1也可看出，對該國有保險集團而言，企業(yè)正處于發(fā)展的上升期，更多需要關注管理基礎的建設，防范系統(tǒng)性的風險，去強化各項戰(zhàn)術安排的有效執(zhí)行，因此，招聘工作的重點是借助招聘流程框架表，完成體系的構建和流程的規(guī)范，穩(wěn)健和全面是其當前成功的關鍵。而對于麥肯錫而言，因其歷經(jīng)多年建設，管理基礎完善，流程、制度清晰，則其當前招聘的工作重點就是局部的優(yōu)化（如人員特征的精細化提煉）和招聘技術的創(chuàng)新（如模糊評測技

24、術）。可見，前者成功的關鍵是體系的建設，后者工作的重點在完善體系基礎上的專項突出。并不存在最佳招聘體系，適合自身的，就是最佳的。注：A4紙工作法由日本管理人員三木雄信提出，該法通過在一張A4紙上，將各種復雜的相關信息濃縮在一起，以“表單”的形式來管理日常工作、思維、會議等。具有簡潔、實用、重點突出、信息處理效率高等特點?！鲎髡邌挝恢袊窖蟊ｋU集團有限公司表1招聘流程框架表目的工作內(nèi)容主要方法責任人成果形式截至時間前期準備人員分析及資料

25、的技術準備需求分析：戰(zhàn)略與文化的匹配需求分析：人員特征人員特征要求的專業(yè)確認評價指標設計招聘渠道選擇招聘資金預算與溝通招聘人員組團與分工制定項目計劃指標體系、項目管理HR專業(yè)人士、對口專業(yè)人員項目計劃書、甘特圖、人員需求清單、評分表等人員初選初步確定候選者名單初選候選者制定面試計劃與面試人員溝通與候選者溝通簡歷篩選、背景調(diào)查等HR專業(yè)人士候選者名單錄用決策與招聘評估確定錄用者甄選錄用者錄用者風險評估評估本次招聘工作流轉錄用流程頭腦風暴、