基于核心能力的企業(yè)并購績效研究

1、黑龍江科技學院!“#$%14@據(jù)不完全統(tǒng)計，我國企業(yè)實施并購真正成功的還不到!“!#。造成并購成功率不高的原因有很多，除政府干涉過多、證券市場不夠完善、并購法規(guī)尚未健全等宏觀因素外，單從企業(yè)自零部件的價值系數(shù)等于或接近于!為最佳。如果某些零部件價值系數(shù)大于!，說明這些零部件在功能上重要，但所選材料材質(zhì)不好或加工精度不夠；若某些零部件價值系數(shù)小于!，說明這些零部件加工精度過高或材料太好，存在大材小用現(xiàn)象，應降低精度或采用更廉價的材料；若零

2、部件的價值系數(shù)接近于零，就應考慮該零部件有無存在的必要，其功能能否被其他零部件所替代。上表中，零件$、%、&的價值系數(shù)均小于!，尤其零件$的價值系數(shù)只有#’(((，因此降低設計成本的重點應放在這三個零件上。!“測算各零部件的目標成本，計算成本降低幅度。各零部件的目標成本等于產(chǎn)品目標成本乘以該零部件的功能評價系數(shù)。求出各零部件的目標成本后，再將其與設計成本比較，測算各零部件的成本降低目標。上表中，零件$、%、&的成本降低目標分別為)##元

3、、##元和##元，這為降低產(chǎn)品成本指出了努力的方向。通過以上分析，消除了產(chǎn)品中的不必要功能和過剩功能，為產(chǎn)品投產(chǎn)后進行成本控制和管理以及提高生產(chǎn)效益創(chuàng)造了有利條件。A8BCDEFGHIJKLMNOP4@#“樹立成本回避思想?，F(xiàn)代成本管理強調(diào)樹立成本回避思想。成本回避的核心是避免成本的發(fā)生，從預防成本發(fā)生方面挖掘降低成本的潛力。我國降低成本的傳統(tǒng)方法從范圍上看局限于生產(chǎn)領域，從內(nèi)容上看局限于制造成本，從時間上看局限于事中和事后成本控制。隨

4、著市場經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)方法遇到了嚴峻的挑戰(zhàn)。成本回避思想將降低成本的重點由生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品開發(fā)和設計階段，要求防患于未然，進行事前的成本控制。$“產(chǎn)品設計人員應具有成本意識。產(chǎn)品設計人員應樹立一種觀念：“產(chǎn)品成本是設計出來的，不是生產(chǎn)出來的?！边@要求設計人員在開發(fā)新產(chǎn)品時，不僅要考慮技術上可行，還要考慮經(jīng)濟上合理。必須向設計人員灌輸成本效益理論和價值工程理論，使其在產(chǎn)品設計中考慮產(chǎn)品成本問題。%“在企業(yè)中設立成本工程師職位。價值工程

5、是一門綜合性學科，涉及工程技術、經(jīng)濟理論、管理學和財務學等。但現(xiàn)實情況是，懂技術的不懂經(jīng)濟，懂經(jīng)濟的不懂技術，這給推行價值工程帶來了不小的難度。比較可行的辦法是在企業(yè)中設立成本工程師職位，要求從事該項工作的人員應同時掌握工程技術、經(jīng)濟理論和財務知識，能對產(chǎn)品設計進行審查，分析判斷其在經(jīng)濟上是否合理。該職位的設立將為價值工程的推行創(chuàng)造有利條件。!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!“

6、“#$%財會月刊（綜合）!““經(jīng)濟與管理“身的角度來看，有以下幾個方面：一是企業(yè)盲目擴張，多元化跨行業(yè)經(jīng)營成為自釀的一杯苦酒；二是對目標企業(yè)沒有進行深入、細致的研究，收購虧損或破產(chǎn)企業(yè)后無力扭轉(zhuǎn)局面，背上沉重的包袱；三是沒有精確分析目標企業(yè)的潛在價值，盲目高價收購，從而導致失敗；四是對并購后的經(jīng)營與管理不夠重視。我國企業(yè)并購的關鍵問題在于沒有注重對核心能力的追求和培養(yǎng)，使得企業(yè)在并購后深陷泥潭而不能自拔。綜觀國際知名大公司的成功史，無一

7、不是基于核心能力從而在競爭中保持長期的競爭優(yōu)勢。因此，要提升企業(yè)并購績效必須以增強核心能力為目標實施戰(zhàn)略性并購。!“#$%&’().01234!“依據(jù)核心能力思維。核心能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，在并購過程中，為了能使并購獲得良好的績效，企業(yè)應該依據(jù)核心能力思維。首先，以核心能力為準則進行并購的決策行為。從企業(yè)競爭優(yōu)勢的源頭分析可能影響企業(yè)核心能力的內(nèi)外環(huán)境因素，并逐步剝離出制約企業(yè)核心能力產(chǎn)生、提升和發(fā)揮的具體因素，從而為企業(yè)戰(zhàn)略的制定

8、提供依據(jù)。以核心能力思維為依據(jù)的并購決策主要應考慮以下幾點：!企業(yè)現(xiàn)有的核心能力如何；“支撐企業(yè)核心能力體系的戰(zhàn)略性要素是否缺乏；#企業(yè)核心能力的發(fā)展方向如何；$并購是否是企業(yè)核心能力培養(yǎng)的有效途徑。其次，依據(jù)核心能力要求選擇目標企業(yè)。通過并購決策，并購企業(yè)已經(jīng)鎖定目標企業(yè)，接下來就應該詳細分析和評估目標企業(yè)的資源狀況、知識體系以判斷其潛在價值和對本企業(yè)的適應性。例如，并購企業(yè)若是想通過橫向并購擴大規(guī)模，就要分析目標企業(yè)是否具有相當?shù)纳?/p>

9、產(chǎn)能力和技術水平。另外，還要看目標企業(yè)的理念，因為理念雖然是無形的，卻決定著有形資源及知識的運用，如果目標企業(yè)的理念與并購企業(yè)的理念有很大的沖突，并且整合具有較大難度，那么將會極大地影響并購績效。所以，對于目標企業(yè)的選擇，主要是看目標企業(yè)和并購企業(yè)自身核心能力的適配性：適配性較好的目標企業(yè)可以使并購企業(yè)較快地進行并購后的整合，節(jié)約成本并快速取得好的績效；適配性較差的目標企業(yè)，如果錯誤地并購進來，則是并購企業(yè)給自己找來的“包袱”，不光并購

10、績效可能較差，甚至還會影響到并購企業(yè)未來的發(fā)展。#“以建立動態(tài)核心能力體系為并購動因。核心能力是一個發(fā)展的概念，在不同的時期和不同的發(fā)展階段，核心能力是不同的。企業(yè)面對的市場環(huán)境是不斷變化的，恒久有效的核心能力不可能存在。這一重要約束條件決定了企業(yè)不僅要努力建立某一時期的核心能力，而且要適應競爭環(huán)境的變化，不斷建立新的競爭優(yōu)勢。任何核心能力都有時效性，因此靜態(tài)地強調(diào)核心能力的不可模仿是不全面和不準確的。并購是對企業(yè)核心能力體系的“破”與

11、“立”，在企業(yè)并購中，核心能力體系并不能保持靜態(tài)的穩(wěn)定，而是順應企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和戰(zhàn)略的變化而呈現(xiàn)動態(tài)的特征。因此，在并購動因形成階段，企業(yè)就要認識到建立動態(tài)核心能力體系的重要性。企業(yè)并購不僅是要建立企業(yè)的靜態(tài)核心能力體系，更要為企業(yè)建立動態(tài)的核心能力體系、保持持久的競爭能力服務。$“建立學習型組織培養(yǎng)核心能力。所謂學習型組織，就是充分發(fā)揮每個員工的創(chuàng)造性，努力形成一種彌漫于群體與組織的學習氛圍，憑借學習使個體價值得到體現(xiàn)，組織績效得以大幅

12、度提高。對企業(yè)而言，顯性的、大眾化的、可以通過各種媒體或市場交易取得的知識和能力固然重要，但最重要的還是具有價值優(yōu)越性、不可仿制、不可交易的隱性知識和能力，這就構成了企業(yè)的核心能力。學習型組織通過鼓勵員工“自我超越”，并且最大限度地發(fā)掘企業(yè)的各種有利資源，包括財力資源、智力資源和信息資源等，從而獲得優(yōu)于其他企業(yè)的核心能力。學習型組織的形成，對于企業(yè)核心能力的培養(yǎng)和并購績效的提升是十分重要的。核心能力的形成與發(fā)展源于學習能力的提高，企業(yè)核

13、心能力的培養(yǎng)過程就是學習能力轉(zhuǎn)化為競爭力的過程。學習能力是企業(yè)發(fā)展之源，是企業(yè)制勝之本，它與核心能力有機結合，從根本上決定了企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展。而企業(yè)并購是資源、理念和知識的重新配置，并購績效的產(chǎn)生要依賴于核心能力體系的建立，并購后的重建要依賴于企業(yè)良好的組織溝通和學習能力。沒有一個學習型組織，并購后企業(yè)的有效整合是難以實現(xiàn)的，并購績效也是無法獲得的。企業(yè)組織的學習能力與學習的深度、廣度和速度決定著其外部學習的成效，也決定著其

14、核心能力要素的外部獲取。如何構建一個學習型組織呢？按照麻省理工學院教授彼得圣吉的研究，一個組織可以通過以下五個方面的修煉構建學習型組織：!激活企業(yè)員工的“自我超越”：企業(yè)員工是企業(yè)核心能力的攜帶者，對其進行激活，使其不斷地學習與創(chuàng)新，成為具有“自我超越”精神的個體。“改善團隊的心智模式：摒棄資源部門擁有、不共享的傳統(tǒng)思維模式，建立資源企業(yè)擁有、部門共享的新思維模式。#建立共同遠景：以企業(yè)核心能力的構建為使命，通過核心能力的構建來提高企業(yè)

15、的市場領導地位和競爭實力。$團隊學習：構建富有合作精神的團隊，依靠團隊的不斷學習與創(chuàng)新，培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力。%系統(tǒng)思維：用系統(tǒng)、整體的觀點看待企業(yè)的業(yè)務，將其看成一個有機聯(lián)系的整體。%“關注對企業(yè)理念的整合。對于企業(yè)并購績效不佳的現(xiàn)象雖有很多的解釋，但是大部分的觀點是并購后的整合不善是并購失敗的主要原因。企業(yè)如果不能有效地進行并購后的整合，則很難在并購后形成新的核心能力體系。在并購后的整合中，理念整合對于企業(yè)核心能力體系形成及并購后的

16、績效發(fā)揮將產(chǎn)生重大的影響。企業(yè)理念作為企業(yè)經(jīng)營的靈魂，是核心能力體系中最能產(chǎn)生獨特價值的部分，企業(yè)核心能力的異質(zhì)性更多體現(xiàn)在企業(yè)所具有的理念上，有很多起步階段各方面稟賦很相似的企業(yè)，其發(fā)展的路徑卻很不一樣，就是由于企業(yè)的理念有很大的差異。隨著社會的發(fā)展、科技的進步和信息的交流，各企業(yè)在資源、知識等方面的差距越來越小，企業(yè)如果不能具有自己的個性特征，則很快就會被大眾所遺忘。企業(yè)要在并購后注重對理念的整合，才能重新構建和提升核心能力體系，使