供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存控制策略

1、供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存控制策略師利君(鄭州市商業(yè)技師學(xué)院，河南鄭州450121)經(jīng)營(yíng)管理【摘要】本文從單極庫存控制策略和多級(jí)庫存控制策略兩個(gè)層面入手，詳細(xì)闡述了VMI、JMI、CPFR等庫存控制方，從成本優(yōu)化和時(shí)間優(yōu)化兩方面探討了多級(jí)庫存優(yōu)化控制問題，從而尋求解決供應(yīng)鏈環(huán)境下庫存控制難題的方法?！娟P(guān)鍵詞】庫存控制；VMI、JMI、CPFR；多級(jí)庫存控制一、庫存控制難題庫存是把雙刃劍，庫存量過大會(huì)產(chǎn)生以下問題：增加倉庫面積和庫存保管費(fèi)用，從而

2、提高了產(chǎn)品成本；占用大量的流動(dòng)資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負(fù)擔(dān)，又會(huì)影響資金的時(shí)間價(jià)值和機(jī)會(huì)收益；造成產(chǎn)成品和原材料的有形損耗和無形損耗；企業(yè)資源的大量閑置，影響其合理配置和優(yōu)化；掩蓋了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)全過程的各種矛盾和問題，不利于企業(yè)提高管理水平。庫存量過小又會(huì)產(chǎn)生如下問題：服務(wù)水平的下降，影響銷售利潤(rùn)和企業(yè)信譽(yù)；生產(chǎn)系統(tǒng)原材料或其他物料供應(yīng)不足，影響生產(chǎn)過程的正常進(jìn)行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數(shù)增加，使訂貨(生產(chǎn))成本提高；

3、影響生產(chǎn)過程的均衡性和裝配時(shí)的成套性。如何平衡庫存，改善庫存控制方法，在保證及時(shí)交貨的前提下，盡可能降低庫存水平，是庫存控制中的難題。那么，在供應(yīng)鏈環(huán)境下采用何種策略來破解一體化庫存控制的難題呢二、單極庫存控制策略1供應(yīng)商管理庫存。供應(yīng)商管理庫存(VendorManagedInventory，VMI)也稱為“供應(yīng)商補(bǔ)充庫存系統(tǒng)”，是指供應(yīng)商在用戶的允許下來管理用戶的庫存，由供應(yīng)商決定每一種產(chǎn)品的庫存水平和維持這些庫存水平的策略。(1)V

4、MI的主要方式。一是供應(yīng)商提供包括所有產(chǎn)品的軟件進(jìn)行存貨決策，用戶使用軟件執(zhí)行存貨決策，用戶擁有存貨所有權(quán)，管理存貨。二是供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，但是存貨的所有權(quán)歸用戶。三是供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策管理存貨，擁有存貨所有權(quán)。四是供應(yīng)商不在用戶的所在地，但是定期派人代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，供應(yīng)商擁有存貨的所有權(quán)。(2)V／vII的實(shí)施步驟。一是建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)。二是建立銷售網(wǎng)絡(luò)管

5、理系統(tǒng)。三是建立供應(yīng)商與分銷商(批發(fā)商)的合作框架協(xié)議。四是組織機(jī)構(gòu)的變革。一般來說，具有下面的情況應(yīng)可以實(shí)施VMI策略：零售商或批發(fā)商沒有IT系統(tǒng)或基礎(chǔ)設(shè)施來有效管理它們的庫存；供應(yīng)商實(shí)力雄厚并且比零售商獲得較大的市場(chǎng)信息量；供應(yīng)商有較高的直接存儲(chǔ)交貨水平，因而能夠有效地規(guī)劃運(yùn)輸。2聯(lián)合庫存管理。聯(lián)合庫存管理(JointManagedInvento—ry，JMr)是建立在經(jīng)銷商一體化基礎(chǔ)之上的一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫存管理模式。聯(lián)合庫存管理是

6、由制造商安裝一個(gè)基于計(jì)算機(jī)的信息系統(tǒng)，把各個(gè)經(jīng)銷商的庫存通過該系統(tǒng)連接起來，每個(gè)經(jīng)銷商可以通過該系統(tǒng)查看其他經(jīng)銷商的庫存，尋找配件并進(jìn)行交換。同時(shí)，經(jīng)銷商們?cè)谥圃焐痰膮f(xié)調(diào)下達(dá)成協(xié)議，承諾在一定條件下交換配件并支付一定報(bào)酬。聯(lián)合庫存管理是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理方法，是為了解決供應(yīng)鏈體系中的牛鞭效應(yīng)，提高供應(yīng)鏈的同步化程度而提出的。供應(yīng)鏈上存在著需求與供給的不確定性，即向供應(yīng)商訂貨量的方差會(huì)大于向其顧客銷售量的方差并且這種波動(dòng)會(huì)沿著供應(yīng)

7、鏈向上游不斷地?cái)U(kuò)大，這種現(xiàn)象稱之為“牛鞭效應(yīng)”。在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，牛鞭效應(yīng)是不能消除的，但可以借助供應(yīng)商或制造商和零售商之間的信息共享，來減輕牛鞭效應(yīng)帶來的負(fù)面影響。3協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨(Co11aborativePlanningForecastingandReplenishment，CPFR)也叫協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理，是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，它能降低銷售商的存貨量同時(shí)增加了供應(yīng)商的銷售額。CPFR在C

8、FAR共同預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推動(dòng)共同計(jì)劃的制定，即不僅合作企業(yè)實(shí)行共同預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨，同時(shí)將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的計(jì)劃工作(如生產(chǎn)計(jì)劃、庫存計(jì)劃、配送計(jì)劃、銷售規(guī)劃等)也由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與。CPFR針對(duì)合作伙伴的戰(zhàn)略和投資能力不同、市場(chǎng)信息來源不同的特點(diǎn)，建成一個(gè)方案組。方案組通過確認(rèn)合作伙伴從事關(guān)鍵業(yè)務(wù)的能力來決定哪家公司主持核心業(yè)務(wù)活動(dòng)，合作伙伴可選用多種方案實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)過程。零售商和制造商從不同的角度收集不同層次的數(shù)據(jù)，通

9、過反復(fù)交換數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)情報(bào)改善制定需求計(jì)劃的能力，最后得到基于POS(pointofsale)的消費(fèi)者需求的單一共享預(yù)測(cè)。這個(gè)單一共享需求計(jì)劃可以作為零售商和制造商的與產(chǎn)品有關(guān)的所有內(nèi)部計(jì)劃活動(dòng)的基礎(chǔ)，換句話說，它能使價(jià)值鏈集成得以實(shí)現(xiàn)。具體CPFR的實(shí)施：實(shí)施CPFR需要合作企業(yè)轉(zhuǎn)變對(duì)自己、對(duì)顧客和供應(yīng)商的觀點(diǎn)。面向CPFR的合作企業(yè)價(jià)值觀要素有：(1)以“贏／贏”的態(tài)度看待合作伙伴和價(jià)值鏈相互作用。(2)為價(jià)值鏈成功運(yùn)作提供持續(xù)保證和

10、共同承擔(dān)責(zé)任。(3)承諾抵制轉(zhuǎn)向的機(jī)會(huì)。(4)承諾實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)、面向團(tuán)隊(duì)的價(jià)值鏈。(5)承諾制定和維護(hù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。三、多級(jí)庫存控制策略1基于成本優(yōu)化的多級(jí)庫存優(yōu)化。庫存控制策略。在庫存控制中，考慮集中式(中心化)和分布式(非中心化)兩種庫存控制策略情形。一是中心化庫存控制。中心化庫存控制是將控制中心放在核心企業(yè)上，由核心企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫存進(jìn)行控制，調(diào)節(jié)上游與下游企業(yè)的庫存活動(dòng)。這樣核心企業(yè)也就成了企業(yè)導(dǎo)報(bào)2011年第12期67萬方數(shù)據(jù)經(jīng)

11、營(yíng)管理一一——●■級(jí)醫(yī)院實(shí)行醫(yī)療保險(xiǎn)總額預(yù)付制的探討王未閔潔李長(zhǎng)庭(荊州市中心醫(yī)院，湖北荊州434000)【摘要】在實(shí)行醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用總額預(yù)付制的過程中，各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)將面臨功能定位的重新調(diào)整，分工更加明確，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈，挑戰(zhàn)和機(jī)遇并存管理部門必須認(rèn)真分析和研究醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用實(shí)行總額預(yù)付制后三級(jí)醫(yī)院所面臨的變化和對(duì)策【關(guān)鍵詞】三級(jí)醫(yī)院；醫(yī)療保險(xiǎn)；總額預(yù)付制一、總額預(yù)付制的優(yōu)點(diǎn)與缺陷另析總額預(yù)付制是由政府單方面或醫(yī)療保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)同醫(yī)療機(jī)構(gòu)協(xié)商

12、，事先確定年度預(yù)算總額，在該年度內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的醫(yī)療費(fèi)用全部在總額中支付，“結(jié)余留用，超支不補(bǔ)”。其優(yōu)點(diǎn)在于，醫(yī)院的預(yù)算額度一旦確定，醫(yī)院的收入就不會(huì)隨著服務(wù)量的增加而增加，所以能夠宏觀控制醫(yī)療費(fèi)用總支出，降低管理成本，維持醫(yī)療保險(xiǎn)基金收支平衡，減少費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)；促使醫(yī)院在收入總額固定的情況下降低醫(yī)療服務(wù)成本，提高資源利用效率?？傤~預(yù)付制亦存在明顯的缺陷，即醫(yī)療供方在預(yù)付總額既定的“硬約束”下，可能出現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)提供不足和醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量下降的現(xiàn)象。

13、并且確定年度預(yù)算總額是一件困難的事，因?yàn)樽儎?dòng)因素很多，難以事先估計(jì)準(zhǔn)確。所以如果一個(gè)國(guó)家的醫(yī)療制度并不成熟的話，是比較難實(shí)施的。尤其在監(jiān)督機(jī)制不健全的情況下，醫(yī)療服務(wù)供方可能出于自身經(jīng)濟(jì)利益，不合理的減少醫(yī)療服務(wù)供給，抑制需方合理的醫(yī)療服務(wù)需求，還可能影響醫(yī)療服務(wù)提供者的積極性，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量與效率的下降。再者，由于醫(yī)療保險(xiǎn)實(shí)行總額預(yù)付，醫(yī)保機(jī)構(gòu)從以往針對(duì)單個(gè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的服務(wù)監(jiān)控轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域定額預(yù)付，加之參保人群自由就診，很難建立目標(biāo)人群醫(yī)療

14、服務(wù)利用與社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心收入之間的良性激勵(lì)機(jī)制。二、總額預(yù)付制在三級(jí)醫(yī)院實(shí)行的必備條件及影響預(yù)付制具體包括總額預(yù)付、按人頭支付、按病種支付、點(diǎn)數(shù)法等，促使醫(yī)療機(jī)構(gòu)合理用藥，減少醫(yī)療費(fèi)用支出，從根本上改變醫(yī)療機(jī)構(gòu)及醫(yī)生的收入與服務(wù)量或處方量緊密相關(guān)的現(xiàn)狀。供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)中心(數(shù)據(jù)倉庫)，擔(dān)負(fù)著數(shù)據(jù)的集成、協(xié)調(diào)功能。中心化庫存控制策略是將庫存中心放在核心企業(yè)上，由核心企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行控制，協(xié)調(diào)上游企業(yè)與下游企業(yè)的庫存活動(dòng)，這樣核心企業(yè)

15、也同時(shí)成了供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)交換中心，擔(dān)負(fù)著數(shù)據(jù)的集成與協(xié)調(diào)功能。在多級(jí)庫存控制策略中，可采用“級(jí)庫存”取代‘點(diǎn)庫存’，來解決需求放大現(xiàn)象這個(gè)問題。在一個(gè)銷售系統(tǒng)中，每一階段或?qū)哟畏Q為一級(jí)。系統(tǒng)每一階段或?qū)哟蔚膸齑娴扔谠摷?jí)本庫存加上所有下游庫存。二是非中心化庫存控制。非中心化庫存控制是把供應(yīng)鏈的庫存控制分為三個(gè)成本歸結(jié)中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心，各自根據(jù)自己的庫存成本優(yōu)化做出優(yōu)化的控制策略。非中心化控制策略是各個(gè)

16、庫存點(diǎn)獨(dú)立地采取各自的庫存策略。它把供應(yīng)鏈的庫存控制分為三個(gè)成本歸結(jié)中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心。各個(gè)中心根據(jù)自己的庫存成本最優(yōu)化原則做出庫存控制策略，定貨點(diǎn)的確定可完全按照單點(diǎn)庫存的定貨策略進(jìn)行。非中心化庫存控制策略在管理上比較簡(jiǎn)單，能夠使企業(yè)根據(jù)自己的情況獨(dú)立地做出決策，有利于發(fā)揮企業(yè)的自主性和靈活性。2基干時(shí)間優(yōu)化的多級(jí)庫存控制。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，庫存優(yōu)化還應(yīng)該考慮對(duì)時(shí)間的優(yōu)化，比如庫存周轉(zhuǎn)率的優(yōu)化、供

17、應(yīng)提前期優(yōu)化、平均上市時(shí)間的優(yōu)化等。庫存時(shí)間過長(zhǎng)對(duì)于產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力不利，因此供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)從提高用戶響應(yīng)速度的角度提高供應(yīng)鏈的庫存管理水平。如圖1說明時(shí)間優(yōu)化對(duì)供應(yīng)鏈庫存控制的影響。68企業(yè)導(dǎo)報(bào)2011年第12期aFi1、、，、、E蘭蘭l；、＼／，、＼、／一l、、、，、，，、、，＼／盯t，圖1零售商庫存水平與供應(yīng)提前期的關(guān)系上圖為零售商庫存水平與供應(yīng)提前期的關(guān)系，顯示了隨著時(shí)間的推移，零售商從供應(yīng)商處獲得的庫存水平與變化的提前期關(guān)系。顯而易

18、見，隨著提前期的增加，庫存量變大而且擺動(dòng)幅度更大，縮短提前期不但能維持更少的庫存而且有利于庫存控制。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下要做好庫存控制除了倉儲(chǔ)管理這個(gè)環(huán)節(jié)之外，更重要的部分還包括：預(yù)測(cè)與訂單處理，生產(chǎn)計(jì)劃與控制，物料計(jì)劃與采購控制，庫存計(jì)劃與預(yù)測(cè)本身，以及成品、原材料的配送與發(fā)貨的策略，甚至包括海關(guān)管理流程。而伴隨著需求與供應(yīng)鏈管理流程的整個(gè)過程，則是信息流與資金流的管理。參考文獻(xiàn)【l】韋駛勇世供應(yīng)鏈管理》機(jī)械工業(yè)出版社，2008(9)[