以員工發(fā)展為目標推行績效管理

1、萬方數據以員王發(fā)展為目標推行績效管理程，且側重點是考核“員工完成了哪些工作任務或生產了哪些產品該評估過程不僅要說明員工工作完成情況，更要通過評估指導員工有計劃地改進工作，以達到企業(yè)發(fā)展要求?？蓮?個方面對任務績效目標進行設定(見圖1)。O能力評估能力評估顯得比較困難，因為能力是內在的，比較難以衡量。能力評估通常對員工的學歷、職稱或專業(yè)考試分數指標等知識、技能指標進行評估，而營理能力、溝通協(xié)調能力、判斷分析能力等指標的評估相對比較復雜。C

2、態(tài)度評估通過對員工態(tài)度的評估i可以鼓勵員工充分發(fā)揮現有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造企業(yè)應以員[發(fā)展為U標，來設計fj開展績放在二噸，I:員c個人的能力與公rlJ的績放共同提升，實現雙方共間的持續(xù)發(fā)展高蘭英文知附叫資源重要時突出向現員川發(fā)展，并使之轉化為企業(yè)整體績效，進而提升企業(yè)的核心競爭能力成為企業(yè)必須應對的課題。但企業(yè)現行的績效管理存在先天不足，典型表現就是誤認為單一的績效考核就是績效管理。這種績效考核重考核形式，不重視目標引導，忽視過

3、程管理與溝通，績效考核結果應用單一。為解決上述問題，筆者認為，企業(yè)應以員工發(fā)展為目標來設計與開展績效管理，讓員工個人的能力與公司的績效共同提升，實現雙方共同的持續(xù)發(fā)展。優(yōu)異的工作業(yè)績。它評估員工行為的規(guī)范、工作的認真主動、遵守各種規(guī)章制度、工作干勁和熱情的狀況等(見圖2)。以員工發(fā)展為目標的績效管理，其核心思想是明確員工工作方向，指導與矯正員工行為，在工作過程中為員工進行指導與在職培。潛力評估訓，引導員工為公司做出更大的貢獻。而績效營理

4、的應用重點是潛力評估就是通過各種手段了解員工的潛力，找到阻礙員工發(fā)揮潛力的原因，更好地將員工工作潛力發(fā)揮出來，將潛力轉化為現實的工作能力。在于作為制定員工培訓計劃、規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展的參考依據。必須強調，無論哪種考核指標和方式，在目標設定階段，上級與下級要進行充分溝通，對考核指標內容和標準達成一致，這目標設定在設定績效目標肘，要同時考慮員工任務達成情況、能力提升情況及工作態(tài)度等。基于員工發(fā)展的績效指標包括有利于員工認同考核目標，自愿地、有

5、意識地矯正個人行為及計劃，有目標地提升個人能力，從而達到績效目標。O任務績效評估任務績效評估就是對員工職責行為的直接結果進行評估的過過程管理圖1圖2內涵及范例這是是對員工完成工作數量的考核，具體數量指標可以包括銷售量、銷售額、產量等指標類別指標項目內涵及范例這是指對員工工作行為表現情況的考核，具體指標可包括服務水平、操作規(guī)范、團隊協(xié)作等這是指對員工工作態(tài)度的考核、具體指標可態(tài)度指標包括出勤率、遲到率、主動性等態(tài)度類指標這是指是對員工完成

6、工作時間(效率)的考時間指標核，具體可以包括完成時間、交付期等任務績效類指標指標類別指標項目工作行為指標這是指對員工完成工作的質量、滿意度方質量指標面的考核，具體可以包括合格率、次品率等46萬方數據例會，對重點工作的進度、質量等進行檢查，及時發(fā)現問題并進巧。行解決。非正式溝通包括不定期個別談話、電子郵件、電話等方高能力中等績效的人員，是公司的潛力人才『要通過充分溝式『隨時了解員工思想動態(tài)、工作困難，并根據實際重新分配資源、調整計劃、培訓

7、人員等『從主觀因素上確?？冃繕藢崿F?？冃н^程管理要求管理者具備一定的管理能力，要有敏銳的觀察力，能夠收集到員工在任務執(zhí)行過程中出現的異常動態(tài)，績放過程管理一直以來都是被管理者忽視的一個管理環(huán)節(jié)。如果說績效目標設定是績效管理的核心環(huán)節(jié)的話，過程管理環(huán)節(jié)就是績效管理的保證環(huán)節(jié)，是對實現績效目標的計劃、行為、方法、能力等因素進行及時監(jiān)督、指導、矯正與反饋的環(huán)節(jié)。特別是上級如能在工作中，對員工出現的問題給予指導，其實就是很好的在職培訓，對員工

8、發(fā)展有極大幫助?？冃н^程管理的方式主要是借助充分溝通來及時發(fā)現問題，并做出調整。溝通目的一是關注績效目標及工作計劃完成情況，二是指導下屬工作并隨時提供支持，三是及早發(fā)現問題并及時糾正或調整工作計劃。溝通方法有正式和非正式兩種。正式溝通包括定期召開部門并有做工作記錄的良好習慣二要系統(tǒng)思考，對問題進行正確分析，提出解決方案，三要有溝通能力，說服和幫助員工改進績效、提升能力?？己伺c結果應用上級在對下級進行績效考核肘，除對下級業(yè)績完成情況評價外

9、，應總結評價員工工作態(tài)度、工作能力情況，幫助員工認清自身存在的問題『并給予改進建議和資源支持，促使員工發(fā)展。為此，管理者要與下級進行績效面談，以達到以下目的一是對下級在完成績效任務時的行為與表現進行溝通并達成一致，上級按照考核期初設足的考核目標與標準給出一個量化的績效評價，二是對下級在完成績效任務過程中表現出來的能力優(yōu)勢和問題進行討論，找到問題癥結，制定改善計劃，并成為員工下一階段能力發(fā)展與提升的行動計劃三是對下級的職業(yè)發(fā)展方向與目標進

10、行溝通，根據員工的實際情況，規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展方向，給予一個明確的提升目標，提高員工的滿意度。業(yè)績管理不是個w立的管理手段，必須把業(yè)績考核的結果加以應用，才能引導員工行為。一些企業(yè)將績效考核結果只是用于發(fā)獎金的做法是片面的，其最大效用應當是員工發(fā)展的指導與決策依據。下面結合企業(yè)實際，就績效結果在員工發(fā)展中的應用作一描述。設計一個員工的職業(yè)發(fā)展通道，主要考慮兩個因素第一是SHANGHAIGUOZI.SEPTEMBER182007過去的業(yè)績

11、，它主要說明員工對崗位的勝任度，第二是員工的能力或潛力，只有擁有一定潛質或能力的人員才可能有進一步的職業(yè)發(fā)展。我們可以把員工的任務業(yè)績和能力(潛力)作為兩維指標j形成一個九宮圖(見圖3)。對于位于不同富格的人員，采用不同的管理與發(fā)展方式。c需要企業(yè)重點管理的3類人才高績放高能力的人員，是公司的核心人才，是即時可以發(fā)展與提升的員工，可以根據他們表現出來的能力和專業(yè)方向，結合公司的人才規(guī)劃，進行合理晉升。高績效中等能力的人員，是公司的儲備人

12、才j要制定合理的培訓計劃，針對其能力短板，進行培訓，以提升他們的能力與技圖3古同能力潛力mT績效不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持中堅力量計劃提拔，并特殊指導表現尚可者茍中堅力量進入下飛告犀‘一個發(fā)展機會噸之..“低頭時叩iiJ在ii豆!iiC:1~一低中高績效通，去發(fā)現影響其能力發(fā)揮的主客觀原因，針對性地改善管理系統(tǒng)或個人思維，以提高其工作績效，使其成為公司的核心人才。O需要企業(yè)重點關注的3類人員對于績致表現不佳，但具備中高等能力