變革時(shí)代的情境領(lǐng)導(dǎo)

1、變革時(shí)代的情境領(lǐng)導(dǎo)SITUATIONAL LEADERSHIP,2,第一單元 領(lǐng)導(dǎo)概述,一、The Definition of Leadership 領(lǐng)導(dǎo)的定義 領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力、是對(duì)人們施加影響的藝術(shù)或過(guò)程，從而使 人們情愿地、熱心地為實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是影響力領(lǐng)導(dǎo)既是過(guò)程、又是藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的目的是使組織成員自愿地、熱心地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。,3,DevelopIndividuals

2、部屬成長(zhǎng),二、Roles of Leadership 領(lǐng)導(dǎo)的角色,Build the Team團(tuán)隊(duì)建設(shè),Achieve the Task達(dá)成目標(biāo),4,三、Leadership & Management 領(lǐng)導(dǎo)與管理,領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)方面、屬于管理活動(dòng)的范疇領(lǐng)導(dǎo)是高層次的管理；領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)略性的管理；領(lǐng)導(dǎo)是“超脫”的管理不能把領(lǐng)導(dǎo)者與管理者混為一談。,Leadership領(lǐng)導(dǎo),Manage

3、ment管理,5,領(lǐng)導(dǎo)與管理的主要區(qū)別,6,經(jīng)理人與領(lǐng)導(dǎo)人（管理者與領(lǐng)導(dǎo)者）：Manager and Leader:,經(jīng)理人注重的是制度、流程、規(guī)章; 而領(lǐng)導(dǎo)人注重人。經(jīng)理人習(xí)慣守成; 領(lǐng)導(dǎo)人習(xí)慣創(chuàng)新、喜歡冒險(xiǎn)。經(jīng)理人常依賴(lài)控制、命令; 領(lǐng)導(dǎo)人卻常激發(fā)信任。經(jīng)理人只顧眼前，領(lǐng)導(dǎo)人具有遠(yuǎn)見(jiàn)，且有創(chuàng)見(jiàn)。經(jīng)理人習(xí)慣把事情做對(duì)， 領(lǐng)導(dǎo)人習(xí)慣做對(duì)的事情。,7,四、 Leadership & Power領(lǐng)導(dǎo)與

4、權(quán)力,領(lǐng)導(dǎo)影響力的來(lái)源----權(quán)力權(quán)力的類(lèi)型兩大權(quán)力系統(tǒng)的比較領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威 = 職務(wù)權(quán)力 + 非職務(wù)權(quán)力 （職務(wù)影響力） + （個(gè)人影響力）,8,權(quán)力的類(lèi)型,權(quán)力,職位權(quán)力,非職位權(quán)力,合法權(quán),獎(jiǎng)賞權(quán),懲罰權(quán),專(zhuān)長(zhǎng)權(quán),個(gè)人魅力,感情權(quán),,,,,,,,背景權(quán),,,,,9,兩大權(quán)力系統(tǒng)的比較,,,,,不因人而異,因人而異,10,五、Styles o

5、f Leadership 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指領(lǐng)導(dǎo)者在影響人的過(guò)程中對(duì)權(quán)力的運(yùn)用方式，也叫領(lǐng)導(dǎo)方式。Leadership style is the pattern of behaviors to influence others, as perceived by those being influenced.---- Ken Blanchard領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論Theory of leadershi

6、p continuum領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論Managerial grid.管理方格論Situational leadership 情境領(lǐng)導(dǎo)論,11,以領(lǐng)導(dǎo)者為中心以下屬為中心,,,領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體模型,12,,對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心度管理方格圖,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,1,2,3,4,5,6,7,8,9,對(duì)人的關(guān)心度,,,高,低,高,,13,第二單元 Situational Leadershi

7、p 情境領(lǐng)導(dǎo),一、What is situational leadership? 什么是情境領(lǐng)導(dǎo)？Effective leadership is not just a result of the leader’s behaviors, but whether the behaviors is appropriate to the situation.領(lǐng)導(dǎo)的有效性不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者的行為，而且取決于領(lǐng)導(dǎo)者能否根據(jù)不同

8、的情境采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式。There is no one right style.世上沒(méi)有正確的領(lǐng)導(dǎo)方式。Ｗhat works in one situation may not work in another.在一種情境下的有效領(lǐng)導(dǎo)方式在另一種情境下未必有效。You need to know what the various styles are, and when and how use them.需要認(rèn)識(shí)各種領(lǐng)導(dǎo)方

9、式以及什么時(shí)候和如何去使用。,14,二、Situational Leadership Model 情境領(lǐng)導(dǎo)模型,,,,,高支持和低指令式行為,高支持和高指令式行為,低支持和低指令式行為,高指令和低支持式行為,高,中等,低,高的勝任能力高的投入程度,足夠的勝任能力不定的投入程度,一些勝任能力低的投入程度,低的勝任能力高的投入程度,D4,D3,D2,D1,支持式行為,指令式行為,低,高,高,已 發(fā)展,發(fā)展中

10、,個(gè)人發(fā)展階段,15,Two Scales兩個(gè)維度,Directive Behavior指令式行為Supportive Behavior支持式行為,16,Directive Behavior指令式行為,設(shè)立目標(biāo)或工作目的；預(yù)先作出如何分配下屬工作的計(jì)劃；與下級(jí)交流工作的輕重緩急關(guān)系；明確個(gè)人在任務(wù)完成過(guò)程中的責(zé)任；確定以后工作的期限；決定工作評(píng)估的方法；示范或講解如何完成具體任務(wù)；檢查下級(jí)是否及時(shí)、適當(dāng)?shù)赝?/p>

11、成工作。指令式領(lǐng)導(dǎo)行為建造起構(gòu)架，控制機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，對(duì)于發(fā)展下屬的工作能力很重要。,17,Supportive Behavior 支持式行為,傾聽(tīng)下屬遇到的困難；表?yè)P(yáng)下屬工作取得的成績(jī)；征求建議或想法；鼓勵(lì)或向下屬保證對(duì)他的工作能力的欣賞；互相交流有關(guān)組織的資料；透露領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的資料；減少解決問(wèn)題或作決定的困難。支持式領(lǐng)導(dǎo)行為有助于激發(fā)下屬對(duì)工作的投入熱情。,18,The Four Leadership Styles

12、 四種風(fēng)格,S1 ---Directing 指令式S2 ---Coaching教練式S3 ---Supporting支持式S4 ---Delegating授權(quán)式,19,Development Level of Individual四個(gè)階段,已發(fā)展發(fā)展中,,20,個(gè)人發(fā)展階段取決于兩個(gè)因素的組合：,Competence工作能力 Commitment

13、 對(duì)工作的投入,21,Competence工作能力,與工作任務(wù)相關(guān)的知識(shí)正規(guī)教育崗位培訓(xùn)工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)組織機(jī)構(gòu)的了解可以掌握的技巧制定計(jì)劃時(shí)間管理技巧人際關(guān)系技巧,22,Commitment對(duì)工作的投入,動(dòng)機(jī)對(duì)工作任務(wù)感興趣并樂(lè)于投入到工作中對(duì)成功的渴望與激情信心對(duì)自已的工作能力有自信,23,Four Development Levels of individual部屬發(fā)展四個(gè)階段,D1 --- the

14、 Enthusiastic Beginner 熱忱的初學(xué)者D2 --- the Disillusioned Learner 覺(jué)醒的學(xué)習(xí)者D3 --- the Capable but Cautious Performer 能干但謹(jǐn)慎的工作者D4 --- the Self-reliant Achiever 獨(dú)立處事的成功者,24,Matching Leadership Style to

15、 Development Level領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與發(fā)展階段的配合,,,,25,The Development and Regressive Cycles發(fā)展及倒退循環(huán),The Development Cycle is used to describe the sequential progress of an individual through the four development levels.發(fā)展循環(huán)是用來(lái)描述一個(gè)人經(jīng)歷四

16、個(gè)發(fā)展階段的按序進(jìn)度。The Regressive Cycle is used to describle a decline in performance (regression).倒退循環(huán)用來(lái)描述部屬工作表現(xiàn)的下跌(倒退)。,26,The Development Cycle發(fā)展循環(huán),,,,,,高支持和低指令式行為,,高指令和高支持式行為,低支持和低指式行為,高指令和低支持式行為,,,D4,D3,D2,D1,指

17、令式行為,高,低,支持式行為,,已發(fā)展,發(fā)展中,高,27,The Regressive Cycle倒退循環(huán),,,,,低,支持式行為,高,指令式行為,高,,,高支持和低指令式行為,高指令和高支持式行為,低支持和低指式行為,高指令和低支持式行為,已發(fā)展,發(fā)展中,28,第三單元 An Excellent Situational Leader 成為一個(gè)卓越的情境領(lǐng)導(dǎo)者,一、 What d

18、o situational leader do?　情境領(lǐng)導(dǎo)者做什么？　 判斷情境領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式可從以下三個(gè)方面進(jìn)行： 領(lǐng)導(dǎo)者指揮下屬的程度 領(lǐng)導(dǎo)者支持下屬的程度 下屬在解決問(wèn)題及作出決定過(guò)程中的參與程度,29,二、Five Steps to Becoming A Situational Leader 成為情境領(lǐng)導(dǎo)者的五個(gè)步驟,Step 1: Determine what res

19、ponsibility or task you want to focus on with this person (or group). 第一步：確定你要集中影響的人（或群體）的職責(zé)或任務(wù)。Step 2:　Specify clearly the level of performance that you want this person to ac

20、complish in this responsibility or task.第二步： 詳盡、清晰地界定該人完成其職責(zé)或任務(wù)的績(jī)效水平。,30,Step 3: Determine the development level of the person on that task.第三步：決定該人對(duì)其任務(wù)所處的發(fā)展水平。Step 4: Draw a straight line from the development le

21、vel continuum up to the leadership style curve. The point where the straight line interacts the curve indicates the LEADERSHIP STYLE that is most appropriate for influencing that follower or group in that particular resp

22、onsibility or task.第四步：在個(gè)人發(fā)展水平和領(lǐng)導(dǎo)方式曲線(xiàn)之間畫(huà)一條直線(xiàn)，兩者的交點(diǎn)就是最適合影響負(fù)責(zé)該職責(zé)或任務(wù)的追隨者（或群體）的領(lǐng)導(dǎo)方式。,31,Step 5: The appropriate leadership style is a combination of directive behavior and supportive behavior to manage the individual or gr

23、oup on this task. The four leadership styles vary in term of (1) the amount of direction the leader provides, (2) the amount of support, and (3) the amount of follower involvement in decision making.第五步：適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式是管理負(fù)責(zé)該任務(wù)的

24、個(gè)人或群體的指令式行為與支持式行為的組合。四種領(lǐng)導(dǎo)方式根據(jù)以下三個(gè)方面作出相應(yīng)變化： 1）領(lǐng)導(dǎo)者提供指令的程度； 2）領(lǐng)導(dǎo)者提供支持的程度； 3）追隨者參與決策的程度。,32,第四單元 授權(quán)與情境領(lǐng)導(dǎo)者,自我檢查：你是否常常工作至傍晚？你是否常把未完成的工作帶回家？你是否常常要做本來(lái)屬于下屬的工作？你是否覺(jué)得生活被工作占去絕大部分時(shí)間？你是否覺(jué)得沒(méi)有足夠時(shí)間去完成所有工

25、作？,33,為何不把工作授權(quán)他人完成,我能把工作做得比別人更好更快我喜歡工作教曉徒弟沒(méi)有師傅我沒(méi)有時(shí)間去訓(xùn)練我的下屬上司要求我親自把事情辦妥下屬?zèng)]有完成該工作之能力下屬不愿意負(fù)擔(dān)更多責(zé)任下屬不愿冒工作犯過(guò)之險(xiǎn),34,為何要把工作授權(quán)他人完成,我要處理更重要的工作提升被授權(quán)人之工作能力及自信將工作以最具成本效益之方式去完成用腦袋工作，而非用雙手工作八十/二十原則,35,為何要授權(quán),,,你的生產(chǎn)力,你的職責(zé),

26、36,授權(quán),The art of achieving specific and predefined results through the empowerment and motivation of others授權(quán)是一種藝術(shù)，是指通過(guò)激勵(lì)及授與恰當(dāng)?shù)臋?quán)力，讓別人完成一項(xiàng)具體明確而既定效果的工作,37,授權(quán)目的,一、提高工作效益 主管將工作分配給下屬，自己便可以騰出時(shí)間，去承擔(dān)更重要的任務(wù)。二、人盡其才 有效率地運(yùn)用人

27、才資源，使下屬有機(jī)會(huì)發(fā)揮他的本領(lǐng)，達(dá)到人盡其才的目的。三、激勵(lì)員工下屬在推展工作上有自主空間，便容易產(chǎn)生投入感，提高士氣。四、讓員工承擔(dān)責(zé)任當(dāng)下屬要肩負(fù)成敗的責(zé)任，他對(duì)工作便會(huì)更加積極和富責(zé)任感。五、培訓(xùn)員工讓下屬擔(dān)當(dāng)新任務(wù)，主管可從旁提點(diǎn)，培養(yǎng)和訓(xùn)練下屬的工作技巧。,38,授權(quán)不是…,授權(quán)不是把事情扔掉授權(quán)不是控制他人如何辦事授權(quán)不是懲罰他人授權(quán)不是將問(wèn)題傳給他人授權(quán)不是把你認(rèn)為簡(jiǎn)單的事交給他人去辦,

28、39,可授權(quán)工作之種類(lèi),,授權(quán)先由‘D’類(lèi)工作開(kāi)始，然后嘗試‘B’及‘C’，待有充分信心后，才授權(quán)下屬做‘A’類(lèi)之工作。,,,,,40,授權(quán)心愿表,處理危機(jī)回答一般電話(huà)查詢(xún)初步評(píng)估應(yīng)征者將信件作初步分類(lèi)及處理安排一場(chǎng)員工足球賽準(zhǔn)備今天早上開(kāi)會(huì)用的茶點(diǎn)訂購(gòu)下月往北京的機(jī)票參加一般工作會(huì)議參觀(guān)展覽,41,授權(quán)心愿表,處理經(jīng)銷(xiāo)商投訴出差開(kāi)分公司傳真或郵寄文件文件歸檔準(zhǔn)備季度工作報(bào)告復(fù)印文件清理廢物制定下年度預(yù)算案

29、面試高職位員工,42,授權(quán)心愿表,,43,授權(quán)步驟,一、選擇合適的工作二、整理工作要點(diǎn)三、選賢任能四、落實(shí)分工與授權(quán)五、跟進(jìn)完成,44,選擇合適的工作,可授權(quán)一、重復(fù)的工作（如做一般報(bào)告）二、非重要之決策（如采購(gòu)文具）三、需要長(zhǎng)時(shí)間完成之細(xì)節(jié)（如整理數(shù)據(jù)）四、別人具資格或能力完成的工作（如設(shè)計(jì)電腦程式）,45,選擇合適的工作,不應(yīng)授權(quán)一、敏感性工作（如人事關(guān)系，處理危機(jī)）二、牽涉廣和

30、影響重大深遠(yuǎn)之工作 (如制訂守則及政策）三、回饋（如表?yè)P(yáng)員工）,46,整理工作要點(diǎn),一、確定工作目的二、推敲工作要經(jīng)過(guò)的階段及時(shí)間三、考慮工作所需資源，如人力、金錢(qián)與其他部門(mén)或員工之配合等,47,選賢任能,授權(quán)前上司應(yīng)考慮：一、下屬現(xiàn)時(shí)的工作范圍，是否與該項(xiàng)任務(wù)有相關(guān)的地方呢？二、他是否具備應(yīng)有的才干和經(jīng)驗(yàn)，去擔(dān)當(dāng)該項(xiàng)任務(wù)呢？三、他可能尚未做過(guò)同類(lèi)的工作，但據(jù)你所知，他是否擁有勝任的潛能與興趣

31、呢？四、他是否能夠騰出時(shí)間去肩負(fù)該項(xiàng)任務(wù)呢？五、他是否具責(zé)任感？,48,落實(shí)分工與授權(quán),找到合適人選之后，便要和他交代工作要點(diǎn)，包括：一、說(shuō)明工作的重要性，及為何選他去擔(dān)當(dāng)該項(xiàng)工作二、陳述工作范圍，預(yù)期進(jìn)度及成果，要求水平和告訴他可調(diào)動(dòng)之資源三、找出及提供他需要的指導(dǎo)與訓(xùn)練四、制定匯報(bào)和檢討機(jī)制五、確定對(duì)明嘹職權(quán)然后你要知會(huì)與工作有關(guān)的人士，確認(rèn)有關(guān)安排,49,跟進(jìn)完成,一、定期檢討工作成效二、商討應(yīng)變措施三