酒飲七大品牌成功營銷分析

1、38酒飲市場DrinksMarket■王致誠酒飲七大品牌成功營銷分析在2003年的食品營銷活動中，新一輪的市場大戰(zhàn)又拉開了帷幕。為此，本文以品牌為線，挑選出2002年7個關注度最高、銷售業(yè)績最高的經(jīng)典案例，總結他們成功的經(jīng)驗，為更多的企業(yè)提供一個借鑒的樣本。青啤：巧妙借勢登臺灣自2002年2月臺灣地區(qū)宣布煙酒解禁以來，青島啤酒第一家進入臺灣地區(qū)。截止到8月下旬，已在臺灣地區(qū)銷售2.1萬噸，超過全年1.5萬噸的計劃，占據(jù)了臺灣地區(qū)啤酒市場

2、約7.5％的份額。由于目前從青島工廠生產(chǎn)啤酒通過水路運至臺灣地區(qū)，路途長，存在種種不穩(wěn)定因素，一定程度上制約了青島啤酒在臺灣地區(qū)的拓展工作。青島啤酒總裁金志國認為“目前在臺灣地區(qū)設立啤酒生產(chǎn)基地的條件已經(jīng)具備。”金志國正試圖構筑一個國際市場的“三角架構”：集中力量，加大傳統(tǒng)的美洲、歐洲、東南亞三大市場的營銷力度。由此分析，在臺灣地區(qū)建廠只是第一步，以臺灣地區(qū)為重點基地深度開發(fā)東南亞市場，在新鮮度上更好地滿足東南亞市場的需求，建立起穩(wěn)固的

3、東南亞支柱，這才是青啤人所設想和期待的。青啤此次巧妙借勢，在臺灣地區(qū)選擇了擁有完善通路的三洋維士比集團作為合作伙伴。三洋維士比集團是臺灣地區(qū)最主要的食品制造商，近年來，其飲料產(chǎn)品漸成主業(yè)，直接控有三四萬家終端零售點，有很完善的產(chǎn)品“通路”。青島啤酒在臺灣地區(qū)的銷售，由青啤與三洋維士比共同出資在臺灣地區(qū)注冊的“臺灣青島啤酒股份有限公司”代理。實際上在青啤入臺之前，青啤和臺灣地區(qū)三洋維士比集團就對青島啤酒在臺灣地區(qū)的市場定位、進入方式和廣告

4、策略等方面進行了精心籌劃，青啤產(chǎn)品運抵后的三天內(nèi)，青啤招貼畫已遍布臺灣地區(qū)的連鎖便利店、中型超市、傳統(tǒng)零售商店、餐飲酒店和檳榔攤等五大商品通路，各大賣場都出現(xiàn)青島啤酒的海報，高速公路上也樹起了青島啤酒的巨幅廣告牌。目前，臺灣地區(qū)3萬多個經(jīng)銷點上都能見到青島啤酒，覆蓋了臺灣地區(qū)的大多數(shù)市場區(qū)域。蒙牛：“大發(fā)牛威”進京城北京市場素來就是中國乳業(yè)巨頭“兵家必爭之地”，業(yè)內(nèi)有“得京滬者得天下”之說。2001年9月，伊利在密云新建一座年加工6萬噸

5、酸奶的工廠；2002年6月，湖南太子奶投資1.8億元在密云建起了我國最大的活性乳酸菌發(fā)酵奶的生產(chǎn)基地；上海光明則增資北京，進一步加強了對北京市場的滲透。繼上海光明、內(nèi)蒙古伊利、湖南太子奶涉足京城乳業(yè)市場后，2002年10月，剛剛被評為中國100強成長企業(yè)頭名的蒙?！按蟀l(fā)牛威”，耗資2億元在通州打造奶源加工基地。山雨欲來風滿樓，北京乳業(yè)市場即將爆發(fā)一場爭戰(zhàn)，筆者在超市看到，眾多品牌正大打促銷戰(zhàn)和價格戰(zhàn)，來自天津的1升裝福妙得鮮牛奶外加贈品

6、500毫升裝，售價竟然不到4元，令人大跌眼鏡。據(jù)報載，在蒙牛的“進京工程”中，一期總投資2.2億元，占地面積140畝，共有10條生產(chǎn)線，主要從事花色奶的生產(chǎn)，日加工能力300噸，預計今年6月投產(chǎn)，年產(chǎn)值可達8億元。同時，蒙牛的營銷中心和產(chǎn)品研發(fā)中心也將隨著遷入北京?？醿海航巧珷I銷魅力四射可口可樂這次成功的秘訣是“角色營銷策略”，用扮像可愛的“Qoo酷兒”角色來拉近商品與消費者之間的距離?！翱醿骸痹谥袊鴧^(qū)推出時間不足1年，就迅速躍升至果汁

7、市場的前3名位置，廣州、上海、北京等城市均出現(xiàn)一股“酷兒”熱潮，銷量呈倍數(shù)級增長?！翱醿骸痹谥袊袌?，細分的目標群體是614歲的兒童，此舉跳出大部分果汁品牌針對女性市場的人群定位，也為“Qoo酷兒”角色的引入創(chuàng)造了條件?！翱醿骸辈┑昧诵『⒆拥南矏郏蔀樗麄冎付ㄙ徺I的果汁品牌。針對直接購買者的家長，可口可樂公司還通過理性訴求強調(diào)功能利益點：果汁里添加了維他命(維生素)C及鈣，這無疑給注重孩子健康的父母們吃了定心丸?？醿汗纱俗呒t。39農(nóng)

8、夫山泉：陽光創(chuàng)新公益事業(yè)在包裝水行業(yè)，農(nóng)夫山泉的營銷策略擅長劍走偏鋒。2002年恰逢日韓世界杯、亞運會，但一貫擅長贊助體育賽事的農(nóng)夫山泉沒有在電視報紙媒體上投放廣告，而是靜下心來做一件相對默默無聞但富有意義的事——推出陽光工程，并且呼吁更多企業(yè)和社會力量關注貧困地區(qū)體育事業(yè)的發(fā)展。這是“農(nóng)夫”繼2001年“一分錢支持申奧”以來的又一項“一分錢”活動，但關注的對象轉(zhuǎn)到了貧困地區(qū)渴望運動的孩子。陽光工程不以個體名義而是代表消費者群體的利益來

9、支持公益事業(yè)，這在所有公益活動中是一個創(chuàng)舉。同時也建立起一種新的運作機制：以企業(yè)行為帶動社會行為，以個體力量拉動整體力量，以商業(yè)性推動公益性。無疑，陽光工程在2002年獲得了媒體的廣泛關注和宣傳，農(nóng)夫山泉通過這一營銷活動強化了其公益性的企業(yè)形象，也增加了品牌的美譽度和好感度。光明無抗奶：引爆“乳業(yè)原子彈”2002年6月，光明包裝盒上印出“無抗生素”字樣。“無抗奶”概念的推廣成為光明扔向國內(nèi)乳業(yè)的一枚原子彈，迅速引發(fā)行業(yè)震蕩。就連新希望、

10、武漢的友芝友和南京的衛(wèi)崗也參與進來，想從“無抗”牌中分到一杯羹。光明高舉“無抗奶”大旗，獲得營銷上的極大成功，此舉也是其實現(xiàn)擴張的最大底牌。近一段時間，光明乳業(yè)在上海、浙江、天津、山東等地大勢擴張，使用的手段均是OEM模式：將生產(chǎn)制造外包給其他公司，自己專注于產(chǎn)品設計研發(fā)、銷售、服務與品牌推廣。這一“輕資產(chǎn)輸出”方式需要光明品牌的更多支持，而“無抗奶旗手”無疑成為其健康的權威代言。訴求健康也與光明把陽光男孩奧運冠軍田亮作為形象代言人的策

11、略遙相呼應。作為乳業(yè)巨頭，光明打破常規(guī)公開提出“無抗”概念，不僅為自己與競爭者之間樹起了一道技術壁壘，而且作為游戲規(guī)則，無抗奶將成為一條黃線，提高了乳業(yè)的準入條件。一旦“無抗奶”概念在市場普及并被消費者認可，小企業(yè)們除了投靠行業(yè)巨頭外沒有太多的生存空間，這樣也有利于光明OEM擴張的順利進行。娃哈哈太子奶：劍走偏鋒進軍童裝娃哈哈于2002年5月在北京宣布：娃哈哈與在國際服裝界享有盛譽的香港達利集團強強聯(lián)合正式進軍中國兒童服裝市場，通過“零

12、加盟費”的形式計劃年內(nèi)在全國開設2000家娃哈哈童裝連鎖專賣店，這標志著娃哈哈集團正式邁出跨行業(yè)經(jīng)營、多元化發(fā)展的第一步。然而時至今日，娃哈哈童裝的市場表現(xiàn)并不令人滿意。此后，同樣是飲料企業(yè)的太子奶也宣布進軍童裝市場。就在2002年7月底投產(chǎn)運行的湖南太子奶北京密云生產(chǎn)基地不遠處，湖南太子奶集團投資1億多元建設的童裝及兒童化妝品生產(chǎn)基地也將投入運行。太子奶童裝在全國的招商工作已于2003年初開始。而太子奶品牌的兒童化妝品目前已經(jīng)開始了研

13、發(fā)工作，由于生產(chǎn)周期較長，前期銷售的產(chǎn)品將以OEM為主。五糧液：康復中的瘦身革命根據(jù)2002年最有價值品牌評估，五糧液的無形資產(chǎn)達到2012億元，不可否認這其中有旗下眾多白酒品牌的貢獻。但是，這些年來，五糧液家族無節(jié)制的擴張，使得品牌數(shù)目過于龐大，魚龍混雜，難以管理。有些品牌已經(jīng)到了損害五糧液品牌形象的地步。在五糧液旗下的67個子品牌中，占相當大比例的是外購基酒勾兌類的企業(yè)，在這樣的生產(chǎn)模式中，子品牌企業(yè)先是外購基酒，之后是包裝，然后進

14、入銷售系統(tǒng)。按照以前的稅收政策，外購的這部分基酒可以抵扣掉25％的消費稅，這給子品牌企業(yè)留下了可觀的價格操作空間。而新政策取消了抵扣制度，25％的稅收就難以逃避，買斷品牌的利潤急劇下跌。五糧液家族子品牌與母品牌之間大多數(shù)并沒有復雜的資產(chǎn)關系，而是一種品牌之間的買斷借用關系，子品牌向五糧液方面交納一定費用，取得其系列產(chǎn)品資格后搖身一變成了五糧液集團一員，鍍金之后就可以在市場上便于操作。對于五糧液而言，長遠來看，“品牌買斷”實際上是撿芝麻丟