麥肯錫進度安排培訓

1、BS/020730/SH-scheduling training(2000GB),進度安排培訓,,機密,7月31日,此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。,BS/020730/SH-scheduling training(2000GB),1,,進度安排培訓內容,何為進度安排 觀察到的相關問題及改善計劃 為下一次定修準備“最佳典范”的進度安排,BS/020730/SH-sche

2、duling training(2000GB),2,計劃和進度安排是不同時間所做的兩種不同工作,計劃工作中需明確工作*范圍、備件、工具，估測所需資源/時間，并預先完成一些必要工作（如定購備件）計劃工作不是明確工作實施的具體時間除了緊急任務，所有工作均應做計劃,進度安排是明確計劃內的工作*實施的具體時間明確實施時間和所需資源的一系列工作安排（施工網絡圖）稱作“進度安排”工作計劃應在進度安排之前作出,*任務/工作的產生原因：設備戰(zhàn)

3、略（如預防性/周期性維修）或工作需要（如發(fā)生故障后糾正錯誤或進行調試）,資料來源:麥肯錫,BS/020730/SH-scheduling training(2000GB),3,計劃和進度安排最佳典范,工作需要/預防性維修診斷原料單/設備/以前做過的工作主控項目,內容,明確最佳典范并及時協(xié)調完成任務所需內外部資源,定義,確保精確的診斷協(xié)調備件、工具、資源、技術、施工方等確保定修操作人員全面了解任務估計停機位置要求估測完成工

4、作所需時間獲得必要的批準,主要工作,資料來源:麥肯錫,是否具備所需資源主控項目是否可在停機時間內完成核實主控項目,目的在于優(yōu)化主控項目的資源配置，且確保資源充分利用、停機時間最小化,確認主控項目確認是否具備所需資源確認設備停機時間分配工作所需的資源確保進度安排已被廣泛了解嚴格執(zhí)行規(guī)章制度，以確保遵守進度安排,,,BS/020730/SH-scheduling training(2000GB),4,,進度安排培訓內容,何

5、為進度安排 觀察到的相關問題及改善計劃 為下一次定修準備“最佳典范”的進度安排,BS/020730/SH-scheduling training(2000GB),5,,,,等待平臺準備就緒 等待工人午餐,0,30,60,90,120,150,180,15,45,75,105,135,165,,,,,,,,,,,,,,,15’,,45’,,3’,,16’,,3’,,10’,,68’,,3’,,,,,,,,12’,,,主要步

6、驟,午餐時間，維修工作幾乎停止，造成重大浪費,行車到之前無法開始工作，浪費了12分鐘,,具體步驟用時不變通過改善進度安排，如避免所有關鍵工序之間銜接問題，壓縮整個關鍵路徑,資料來源: 7月16日觀察, 小組分析,,F2水管拆卸觀察（1/3）,,改善原理,,準備工作（如放小旗子等）拆第一邊的水管準備工具/搭架子等 氣焊拆另一邊的水管 氣焊切割：先第一邊，然后另一邊,等待行車 行車吊出舊水管,分鐘,共可節(jié)約12

7、分鐘（7％）以及45分鐘午飯時間,BS/020730/SH-scheduling training(2000GB),6,,,F7 拋鋼－停軋機（測試）停機位置抽工作輥,0,10,20,30,40,50,60,70,5,15,25,35,45,55,65,75,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,8,4,3,6,3,2,3,,3,,18,,2,,5,,3,,7,,2,,2,,,,,,,,,,,,,,,抽出支撐輥之前有3分鐘

8、閑置時間,,10,,4,,,6,,關鍵步驟,定修準備階段觀察（2/3）,,,具體步驟用時不變通過改善進度安排，如避免所有關鍵工序之間銜接問題，壓縮整個關鍵路徑,資料來源: 7月24日觀察, 小組分析,7,準備，掛牌登記 停電，停液壓三方掛牌,上支撐輥放下，上下輥一起抽出上支撐輥吊離 支架吊離 下支撐輥推入 蓋上蓋板,下支撐輥推入，支架到位,上支撐輥升起,定修項目要求的停機位置到位(軋機內部)拆油膜接頭插安全銷到

9、位吊走地板蓋下支承輥開始抽支架到位（同時開始推入軋機）,,改善原理,,,分鐘,可節(jié)約時間3分鐘（4%）,,2,,BS/020730/SH-scheduling training(2000GB),7,,,,,這一維修工作應事先進行，它對恢復階段產生重大影響，使恢復階段所需時間延長60分鐘,三方摘牌 (送電、風、氣)吊地板蓋抽出下支承輥吊入支架吊入上支承輥上、下支承輥推入抽出下支承輥和支架吊走支架下支承輥

10、推入吊入地板蓋裝油膜接頭裝工作輥送水F4水冷裝置檢修零調,0,20,40,60,80,100,120,140,10,30,50,70,90,110,130,150,,20’,160,,3’,,,2’,1.5’,,1.5’,,3’,,3’,,2’,,2’,,3’,,9’,,16’,,24’,,60’,,5’,,,,,,,,,,,,,,,行車等待吊地板蓋，大約浪費 2 分鐘,地板蓋復位后閑置 2 分鐘,浪費 14分鐘，(原因分析

11、、尋找搜索、維修)，應該事先就完成,,,定修恢復階段觀察（3/3）,,具體步驟用時不變通過改善進度安排，如避免所有關鍵工序之間銜接問題，壓縮整個關鍵路徑,,,改善原理,資料來源: 7月24日觀察, 小組分析,,6’,,分鐘,總共節(jié)省18分鐘（18％）以及60分鐘意外時間,BS/020730/SH-scheduling training(2000GB),8,,,,,目前年定修計劃和進度安排流程需要有明顯改善以達到世

12、界先進水平,和施工方不做詳細的定修進度安排，且未嚴格計劃安排優(yōu)化行車的利用施工方安排如何完成定修工作，沒有系統(tǒng)的與提前溝通交流,資料來源:訪談；小組分析,,最終檢查,,實績登錄,,定修前平衡會議,,監(jiān)督人員（點檢人員和作業(yè)長）在某些情況缺乏對設備的了解和有效的技術監(jiān)測缺乏對實際定修安排進行跟蹤的系統(tǒng)的機制,,計劃活動未充分考慮定修中關鍵路徑活動的優(yōu)化（如利用F4壓頭的備件會大大縮減關鍵路徑）,計劃,日程安排,依計劃監(jiān)督,,今日重

13、點,BS/020730/SH-scheduling training(2000GB),9,,,,,重新設計并實施計劃和進度安排流程改善計劃,資料來源: 小組分析,主要工作,最終成果,核實新流程,初步設計新規(guī)劃和進度安排流程解決立竿見影的問題，如：解決午餐問題著手完成每周施工網絡圖，按每分鐘安排工作并著重考慮關鍵路徑運用目視管理,新流程初稿詳細的每周工作進度安排,與其他相關方 – 施工方、生產方討論新的計劃和進度安排流程為新流程

14、涉及到的每個人員設計崗位職責和工作清單完成按分鐘計的進度安排運用目視管理,計劃和進度安排新流程，并有詳細的崗位職責詳細的每周工作進度安排,監(jiān)督新流程的實施每周開一次會，排除障礙，落實糾正措施運用目視管理,,,,設計新流程,與施工方一同優(yōu)化新流程,采取無悔行動,,2 周,,1 周,,5 周,,今日重點,BS/020730/SH-scheduling training(2000GB),10,,進度安排培訓內容,何為進度安排

15、觀察到的相關問題及改善計劃 為下一次定修準備“最佳典范”的進度安排,BS/020730/SH-scheduling training(2000GB),11,為下一次停機檢修準備進度安排的最佳典范－關鍵原則,確保你提前收到計劃（5天）明確工作范圍、工作時間長度、備件、工具及所需技能,所有定修工作/任務需作出進度安排，精確到分鐘時間最長的工作先開始做確認關鍵路徑嚴格分配工作，尤其是關鍵路徑上的工作，并檢查是否具備所需資源（行車

16、，特殊技術）,檢查進度，尤其是關鍵路徑上的工作進度，停機檢修期間使用目視管理（進度安排寫在現場放置的白板/白紙上）停機檢修后召開總結會議進行總結分析,資料來源:麥肯錫,BS/020730/SH-scheduling training(2000GB),12,為下一次停機檢修準備進度安排的最佳典范,工作,工作 1工作 2工作 3工作 4工作 5工作 6工作 7工作 8工作 9工作

17、10,行車利用情況資料來源:麥肯錫,,JohnJason + 小組1WayneJohn小組2＋小組3小組4JohnJohn小組1,2,3,4Jason,工作進度安排精確到分鐘,人員/小組分工明確,無重復現象,確認關鍵路徑,,,需要行車的工作盡量避免同事進行,確認工作先后順序,,需要行車(關鍵工具)關鍵路徑,負責人,8:00,8:30,9:00,,,,氣焊吊具庫存中的備件,備注(備