復(fù)企業(yè)集團(tuán)管理培訓(xùn)

1、集團(tuán)管理與組織架構(gòu)專(zhuān)題培訓(xùn),主講人：李志平九略管理顧問(wèn)公司 2014.06 .02,講座結(jié)構(gòu),法定企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)及其功能民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的組織管理模式民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)組建及運(yùn)作的預(yù)警,法定企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)及其功能,國(guó)家行政法規(guī)是如何定義企業(yè)集團(tuán)的？,企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。,企業(yè)集團(tuán)

2、不具有企業(yè)法人資格。,企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定第三條：,企業(yè)集團(tuán)圖解,企業(yè)集團(tuán)圖解,企業(yè)集團(tuán)是一支聯(lián)合艦隊(duì),企業(yè)集團(tuán)（聯(lián)合艦隊(duì)）的治理關(guān)系,,“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？,投資協(xié)同： 為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖，集團(tuán)可集中內(nèi)部資源和外部融資對(duì)涉及集團(tuán)全局性、戰(zhàn)略性的市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)、技術(shù)改造及資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等進(jìn)行投資。,融資協(xié)同： 對(duì)內(nèi)：集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)劑成員企業(yè)的資金余缺、豐歉，集中資金

3、優(yōu)勢(shì)，在集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一調(diào)度、運(yùn)作。 對(duì)外：集團(tuán)可統(tǒng)貸統(tǒng)還，統(tǒng)一對(duì)外融資或貸款擔(dān)保并且負(fù)責(zé)在資本市場(chǎng)通過(guò)吸收投資，發(fā)行股票、債券等籌資。 集團(tuán)主要通過(guò)設(shè)立集團(tuán)結(jié)算中心、內(nèi)部銀行實(shí)現(xiàn)融資功能，從而提高集團(tuán)的整體融資能力。,“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？,財(cái)務(wù)協(xié)同 集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)規(guī)章，統(tǒng)一進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算、核算和決算，統(tǒng)一制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，統(tǒng)一納稅以及財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督。

4、 公司財(cái)務(wù)協(xié)同可以通過(guò)財(cái)務(wù)部實(shí)現(xiàn)，并與融資功能共同籌劃。,“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？,資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)同 集團(tuán)可通過(guò)投資、兼并、收購(gòu)、出讓、租賃、拍賣(mài)、托管等手段，進(jìn)行價(jià)值形態(tài)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，從而使集團(tuán)總資產(chǎn)規(guī)模急劇膨脹。,“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？,信息集散協(xié)同 集團(tuán)作為信息集散中心，通過(guò)集團(tuán)信息化平臺(tái)與機(jī)制，廣泛、迅速地收集、匯總，分析、篩選、加工、存貯、傳遞、發(fā)送各類(lèi)相關(guān)信息，最大程度地減少成員企業(yè)機(jī)

5、會(huì)損失，引導(dǎo)成員的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)、技術(shù)環(huán)境的變化。 集團(tuán)的信息集散，一般通過(guò)設(shè)立信息中心、完善信息機(jī)制實(shí)現(xiàn)。,“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？,科技開(kāi)發(fā)協(xié)同 集團(tuán)可集中科技力量并吸納社會(huì)科技力量，進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品研制、技術(shù)改造攻關(guān)、工藝設(shè)計(jì)、技術(shù)革新、科技合作、技術(shù)轉(zhuǎn)讓?zhuān)暾?qǐng)科技成果、專(zhuān)利等。 集團(tuán)通過(guò)設(shè)立技術(shù)、研發(fā)中心，集中管理集團(tuán)各科研機(jī)構(gòu)，出面負(fù)責(zé)與外界科研院所合作和科

6、技交流。,“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？,產(chǎn)業(yè)推進(jìn)協(xié)同 集團(tuán)可通過(guò)投資、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形成、調(diào)整和優(yōu)化，形成經(jīng)營(yíng)規(guī)模和產(chǎn)業(yè)群，培育新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。,“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？,購(gòu)銷(xiāo)協(xié)同 集團(tuán)統(tǒng)一為成員企業(yè)采購(gòu)原材料、設(shè)備、技術(shù)，統(tǒng)一運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)，統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品銷(xiāo)售以降低生產(chǎn)制造成本、流通費(fèi)用、促銷(xiāo)費(fèi)用，保證質(zhì)量。 集團(tuán)可以設(shè)立采購(gòu)部、營(yíng)銷(xiāo)部、專(zhuān)業(yè)商貿(mào)子公司方式實(shí)現(xiàn)

7、購(gòu)銷(xiāo)協(xié)同。,“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？,綜合服務(wù)協(xié)同 集團(tuán)可統(tǒng)一審查對(duì)外信息披露、宣傳口徑、公共關(guān)系、廣告發(fā)布以及緊急事件的處置。 若集團(tuán)成員集中分布在一地、一城、一市集團(tuán)還可為成員企業(yè)提供辦公、行政、后勤、文秘、車(chē)輛、住房、文化娛樂(lè)生活、寫(xiě)字樓、廠房等方面的服務(wù)。,“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？,民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì),民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-產(chǎn)權(quán)制度,,,,,現(xiàn) 狀,未來(lái)發(fā)展趨勢(shì),產(chǎn)權(quán)明晰 產(chǎn)權(quán)不能

8、交易 產(chǎn)權(quán)一元化,實(shí)行產(chǎn)權(quán)有價(jià)證券化，以上市交易、 非上市交易和協(xié)議收購(gòu)。 由產(chǎn)權(quán)由一元化變?yōu)槎嘣?化,從不成熟的產(chǎn)權(quán)制度向成熟的產(chǎn)權(quán)制度過(guò)渡,民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-聯(lián)結(jié)紐帶,,,,,現(xiàn) 狀,未來(lái)發(fā)展趨勢(shì),集團(tuán)聯(lián)結(jié)紐帶： ——個(gè)人資本,股東法人化母公司多級(jí)控股化 集團(tuán)決策中心轉(zhuǎn)為母公司,從不成熟的產(chǎn)權(quán)制度向成熟的產(chǎn)權(quán)制度過(guò)渡,集團(tuán)決策核心： —— 自然人 大股東,民營(yíng)

9、企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-融資方式,,,,,現(xiàn) 狀,未來(lái)發(fā)展趨勢(shì),融資渠道不暢融資方式： 大多采取間接 融資——銀行 融資方式。,融資方式： 將采用直接融資 ——即通過(guò)資本市場(chǎng)融資。 通過(guò)資本市場(chǎng)融資有三條途徑：把集團(tuán)核心企業(yè)改造成上市公司；對(duì)即將上市的公司參股；協(xié)議收購(gòu)股份公司，以達(dá)到配股的 融資目的。 另外，組建民營(yíng)企業(yè)發(fā)展基金和資產(chǎn)重 組的辦法也可以開(kāi)拓直接融

10、資渠道。,從不規(guī)范的融資走向規(guī)范的融資,民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-經(jīng)營(yíng)方式,,,,,現(xiàn) 狀,未來(lái)發(fā)展趨勢(shì),經(jīng)營(yíng)方式： —生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 即經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品,經(jīng)營(yíng)方式： —生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合 資本經(jīng)營(yíng)： 即經(jīng)營(yíng)股權(quán) 資本經(jīng)營(yíng)的四種方式： 實(shí)價(jià)收購(gòu)或零資產(chǎn)收購(gòu)； 現(xiàn)金收購(gòu)或股權(quán)收購(gòu)； 整體收購(gòu)或部分收購(gòu)； 上市公司收購(gòu)或非上市公司收購(gòu)。,從單純的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)走向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合。,民營(yíng)企業(yè)集

11、團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-產(chǎn)業(yè)選擇,,,,,現(xiàn) 狀,未來(lái)發(fā)展趨勢(shì),非理性多元化,理性多元化 在產(chǎn)業(yè)選擇上將關(guān)注五個(gè)關(guān)系： 企業(yè)與市場(chǎng)的關(guān)系 企業(yè)與宏觀經(jīng)濟(jì)的關(guān)系 主業(yè)與非主業(yè)的經(jīng)營(yíng)關(guān)系 成本與規(guī)模的關(guān)系， 進(jìn)入與退路的關(guān)系,從非理性多元化走向理性多元化,民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-資產(chǎn)狀態(tài),,,,,現(xiàn) 狀,未來(lái)發(fā)展趨勢(shì),資產(chǎn)狀態(tài)： ——靜態(tài)化,資產(chǎn)狀態(tài)： ——?jiǎng)討B(tài)化 資產(chǎn)動(dòng)態(tài)化，關(guān)鍵是將實(shí)行資產(chǎn)

12、重組 民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)面臨的機(jī)遇： ——國(guó)家和各級(jí)政府希望通過(guò)資產(chǎn) 重組解決“放小”問(wèn)題； ——各產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)的重組與洗牌。,從資產(chǎn)由靜態(tài)化走向動(dòng)態(tài)化,民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-管理狀態(tài),,,,,現(xiàn) 狀,未來(lái)發(fā)展趨勢(shì),管理狀態(tài)： ——不規(guī)范,管理組織有效運(yùn)行 掌握集權(quán)、分權(quán)的“度”： 確立與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的 組織結(jié)構(gòu) 制定崗位職責(zé)，職能定位 規(guī)范業(yè)務(wù)流程 各業(yè)務(wù)領(lǐng)域分權(quán)管理，

13、實(shí)現(xiàn)集權(quán)有 道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度,從不規(guī)范的管理走向管理的規(guī)范化。,,民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)-企業(yè)文化,,,,,現(xiàn) 狀,未來(lái)發(fā)展趨勢(shì),憑個(gè)人能力 來(lái)管理靠規(guī)章制度 等治廠硬件 來(lái)管理,靠規(guī)章制度-治廠的硬件以及 企業(yè)文化-治廠的軟件來(lái)共同管理。 企業(yè)文化就是企業(yè)道德，規(guī)章制度 與企業(yè)文化相輔相成。,從單純靠規(guī)章制度管理走向靠規(guī)章制度與企業(yè)文化共同管理。,,,民營(yíng)企

14、業(yè)集團(tuán)的組織管理模式,,企業(yè)集團(tuán)組織管理模式的兩個(gè)核心依據(jù),,,,,集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整,,企業(yè)生命周期,民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的組織管理模式-1,集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整對(duì)組織模式的影響,企業(yè)由單體公司發(fā)展為集團(tuán)，必然伴隨其業(yè)務(wù)由小到大的演化過(guò)程。此時(shí)，集團(tuán)大都面臨對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展途徑所作的“點(diǎn)”、“線(xiàn)”、“網(wǎng)”的戰(zhàn)略選擇。 “點(diǎn)”—是否將集團(tuán)的資源與能力集中于單一業(yè)務(wù)，走集約化成長(zhǎng)的路？ “線(xiàn)”—是否沿著現(xiàn)有業(yè)務(wù)所在產(chǎn)業(yè)

15、鏈的方向，向前或向后進(jìn)行縱向整合，或者沿著與現(xiàn)有業(yè)務(wù)呈相互競(jìng)爭(zhēng)或相互補(bǔ)充關(guān)系的領(lǐng)域進(jìn)行橫向整合？ “網(wǎng)”—是否增加新的業(yè)務(wù)，走多元化經(jīng)營(yíng)的路子？ 這一戰(zhàn)略決策的結(jié)果，將形成集團(tuán)新的業(yè)務(wù)格局，其在組織運(yùn)作上將導(dǎo)致新的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元組合的產(chǎn)生。,匯仁集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)組織架構(gòu)的影響,業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：中藥材種養(yǎng)植、制藥、醫(yī)藥流通戰(zhàn)略目標(biāo)：2005年銷(xiāo)售收入達(dá)到50億，三個(gè)

16、 業(yè)務(wù)分支都達(dá)到相當(dāng)?shù)囊?guī)模資本目標(biāo)：1-2家子公司上市成為公眾公司,1 按業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)建相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，并根據(jù) 業(yè)務(wù)成熟度采取不同管理模式2 實(shí)施集團(tuán)化管理，保證企業(yè)各種資源的有效 配置與高效使用3 構(gòu)建模塊化的組織架構(gòu)，以利于上市企業(yè)的 剝離、新業(yè)務(wù)的加入與衰退業(yè)務(wù)的處理。使 組織架構(gòu)具有可擴(kuò)展性和可延續(xù)性,,企業(yè)戰(zhàn)略,組織架構(gòu),企業(yè)生命周期各階段的組織特征,,,,,組建中的三個(gè)核心問(wèn)題,,對(duì)事業(yè)部的

17、整合,,成員企業(yè)的基本結(jié)構(gòu),,民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的組織管理模式-2,企業(yè)集團(tuán)組建中的三個(gè)核心問(wèn)題,組建手段,大量參股；交叉兼職；簽定協(xié)議；轉(zhuǎn)讓經(jīng)營(yíng)權(quán)協(xié)議；控制協(xié)議； 利潤(rùn)共同體協(xié)議； 利潤(rùn)上交協(xié)議；,投資中心； 利潤(rùn)中心； 成本中心；決策中心； 執(zhí)行中心； 監(jiān)督中心；,戰(zhàn)略控制； 資產(chǎn)控制； 操作控

18、制；,組建控制,,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)重點(diǎn),集團(tuán)事業(yè)部的整合,集團(tuán)事業(yè)部制建設(shè)中需進(jìn)行兩次整合：一是業(yè)務(wù)整合： —即將不同法人間相同的業(yè)務(wù)整合在同一事業(yè)部中；二是增值活動(dòng)整合 —即將不同事業(yè)部中部分相同的增值活動(dòng)整合在集團(tuán) 統(tǒng)一的平臺(tái)中。,集團(tuán)成員企業(yè)的基本結(jié)構(gòu),業(yè)務(wù)公司從事一個(gè)具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進(jìn)行生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售等具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是利潤(rùn)中心。 不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶(hù)市場(chǎng)

19、戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無(wú)關(guān)。,業(yè)務(wù)公司,功能性公司如銷(xiāo)售公司、財(cái)務(wù)公司等，主要是集團(tuán)為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立，通常為集團(tuán)內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時(shí)也對(duì)外進(jìn)行服務(wù)。 這類(lèi)公司可以作為成本中心，也可以作為利潤(rùn)中心，管理中一個(gè)比較棘手的問(wèn)題是轉(zhuǎn)移價(jià)格問(wèn)題。,功能性公司,專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司如機(jī)械維修公司主要是集團(tuán)各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價(jià)值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。 通常來(lái)說(shuō)設(shè)立這種專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)很重要，但是由于

20、某種原因不適合外購(gòu)。這類(lèi)公司應(yīng)作為成本中心進(jìn)行管理。,專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司,,,,,,企業(yè)集團(tuán)組織的基本架構(gòu),民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的組織管理模式-3,企業(yè)集團(tuán)的一般組織層次結(jié)構(gòu)模式,界定企業(yè)內(nèi)部的基本戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）,戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）是以面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為準(zhǔn)則， 把企業(yè)集團(tuán)內(nèi)對(duì)應(yīng)同一類(lèi)客戶(hù)群，處于同一競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，有著同一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)業(yè)或服務(wù)單位組織在一起，按照集團(tuán)總體思路和目標(biāo)的指導(dǎo)，相對(duì)獨(dú)立展開(kāi)經(jīng)營(yíng)策略的一種基本單位。 劃分SBU

21、 完全從市場(chǎng)出發(fā)而不是從便于生產(chǎn)組織出發(fā)。SBU的規(guī)?？纱罂尚。膊灰欢ê头ㄈ私M織相一致。SBU 是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的直接組織實(shí)施者，因而由它提出經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略最為恰當(dāng)。 集團(tuán)總部的作用，在于對(duì)各SBU所提出的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略予以評(píng)價(jià)，并在各SBU之間依據(jù)集團(tuán)總體的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展思路分配經(jīng)營(yíng)資源。,集團(tuán)業(yè)務(wù)切割及戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的形成,匯仁集團(tuán)組織架構(gòu)（一級(jí)架構(gòu)）,匯仁集團(tuán),采購(gòu)部,OTC營(yíng)銷(xiāo)部,處方藥營(yíng)銷(xiāo)部,研究開(kāi)發(fā)部,財(cái)務(wù)管理部,運(yùn)營(yíng)保障部,總裁辦

22、公室,人力資源部,行政管理部,匯仁藥業(yè)基地,上海匯仁制藥,殼資源公司,信息化管理部,制造事業(yè)部,江西科研營(yíng)銷(xiāo),上海匯仁醫(yī)藥,,深圳健美醫(yī)藥,醫(yī)藥流通事業(yè)部,植物藥業(yè)公司,XX醫(yī)藥公司,,質(zhì)量保證部,基建項(xiàng)目部,各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)使命及市場(chǎng)定位,一項(xiàng)“使命”定義了業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)任務(wù)，它明確了 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的強(qiáng)項(xiàng)應(yīng)集中在什么方面 一項(xiàng)“使命”是涉及業(yè)務(wù)范圍的當(dāng)前及未來(lái)任務(wù)的基礎(chǔ),各業(yè)務(wù)單元管理模式的選擇,,,,集團(tuán)

23、各管理層次責(zé)權(quán)利的界定,集團(tuán)管理永衡的主題—集權(quán)與分權(quán),現(xiàn)實(shí)中的壓力,匯仁集團(tuán)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)成熟度,中藥材貿(mào)易 飲片、標(biāo)準(zhǔn)提取物 中藥材種養(yǎng)植 醫(yī)藥流通 處方藥 衛(wèi)生用品 保健品 OTC,GAPGSPGMP

24、,,,按業(yè)務(wù)特征建立事業(yè)部,按業(yè)務(wù)成熟度決定管理模式,對(duì)成熟業(yè)務(wù)（現(xiàn)金牛）一般采取集權(quán)的管理模式；對(duì)新興業(yè)務(wù)一般采取較為分權(quán)的管理模式；對(duì)培育業(yè)務(wù)一般采取高度分權(quán)的管理模式。,對(duì)各業(yè)務(wù)單元的授權(quán)（分權(quán)）,,,集團(tuán)母公司,匯仁集團(tuán)化管理與資源優(yōu)化配置,集團(tuán)的核心管理流程,集團(tuán)各管理層決策權(quán)劃分,集團(tuán)總部最高決策機(jī)構(gòu)的組成及其職責(zé),民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)在組建和運(yùn)作中的幾個(gè)預(yù)警,核心產(chǎn)業(yè)（企業(yè)）被蠶食,核心產(chǎn)業(yè)（企業(yè)）在集團(tuán)的組建和運(yùn)作中往往

25、被當(dāng)作“金?！保瑸榧瘓F(tuán)提供源源不斷的資金。 預(yù)警： 營(yíng)養(yǎng)不足，導(dǎo)致產(chǎn)奶率下降。 擠奶過(guò)度，導(dǎo)致奶水枯竭。,規(guī)模效益降低,當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模過(guò)大時(shí)，要警惕由于下列原因所導(dǎo)致的規(guī)模效益降低： 不斷地增大設(shè)備能力，導(dǎo)致資源和管理成本增大， 從而形成超額的富余的生產(chǎn)能力； 由于規(guī)模過(guò)大，單個(gè)職工的努力程度與整個(gè)集團(tuán)成 果關(guān)聯(lián)度愈加難以測(cè)度，個(gè)體的努力難

26、以在總體中 體現(xiàn)，從而造成激勵(lì)機(jī)制弱化； 隨著管理復(fù)雜程度的增長(zhǎng)，組織的協(xié)調(diào)成本不斷加 大，嚴(yán)重制約了管理的效率； 由于管理體系越來(lái)越復(fù)雜，管理層次增多，上下之 間信息傳遞的失真和不完整有時(shí)會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性后果。,集團(tuán)總部被架空,若集團(tuán)所屬企業(yè)均為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，且法定代表人不同，有的所屬企業(yè)還是由若干股東組建的有限責(zé)任公司及股份有限公司，此時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只對(duì)法定代表人

27、負(fù)責(zé)，或者說(shuō)只對(duì)自己的老板負(fù)責(zé)，或者只對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)而不對(duì)集團(tuán)負(fù)責(zé)，集團(tuán)各職能部門(mén)根本無(wú)法行使其管理權(quán)限，管理也停留在形式上和文字上。各種規(guī)章制度，包括“考核獎(jiǎng)懲條例”、“勞動(dòng)人事制度”、“投資管理制度”、“例會(huì)制度”、“財(cái)務(wù)管理制度”等都健全，但真正按制度辦事的很少。,對(duì) 下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者失控,民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)“下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者”失控”其原因主要為： 所屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人利益沖動(dòng)。 民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)老板精力有限，往往因“顧不過(guò)來(lái)”而

28、 失控。 集團(tuán)總部與所屬企業(yè)管理上的脫鉤，造成 “信息的不 對(duì)稱(chēng)”。 在國(guó)有企業(yè)，企業(yè)負(fù)責(zé)人因貪污、失職而使企業(yè)遭 受損失，要受到法律制裁；而在民營(yíng)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者 騙走了老板的錢(qián)屬于經(jīng)濟(jì)糾紛，這助長(zhǎng)了民營(yíng)企業(yè) 集團(tuán)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不良經(jīng)營(yíng)行為的滋長(zhǎng)。,管理架構(gòu)形式化,民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)新的管理架構(gòu)搭建好以后，所面臨的第一個(gè)考驗(yàn)就是，來(lái)自集團(tuán)傳統(tǒng)的“決策慣性”沖擊。 集團(tuán)組建后，原有的許多不適合大公司管理的