淺談項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利

1、淺談項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利淺談項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利在浙江的建筑市場上，浙江國有建筑企業(yè)占有的市場份額只有30%左右，企業(yè)制度仍然沿襲八十年代中期內(nèi)地的一套，從國外引進(jìn)的理論和方法很多，比如項目法施工、項目經(jīng)理制、FIDIC條款、ISO9000質(zhì)量體系等等，但是，ISO9000質(zhì)量體系仍停留在文件資料階段，項目經(jīng)理制的推行仍流于形式，項目經(jīng)理部機(jī)構(gòu)龐大，人浮于事，效率低下。項目經(jīng)理職責(zé)不清、權(quán)力不大，個人利益方面還要靠“發(fā)揚風(fēng)格”，建筑企業(yè)

2、“創(chuàng)造最大利潤”的最終目標(biāo)難以實現(xiàn)。最近幾年，雖然市政府對市屬建筑企業(yè)有傾斜政策，但是市屬國有建筑企業(yè)的建筑任務(wù)仍然不飽滿，“吃上頓，沒下頓”，單位主要領(lǐng)導(dǎo)成天為施工任務(wù)而奔波，施工生產(chǎn)及施工管理未有時間和精力去理會，造成不少項目“干一個，虧一個”“干的多，虧的多”局面。形成現(xiàn)狀的原因是多方面的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一企業(yè)制度不健全國有建筑企業(yè)的項目管理組織形式一般還在實行工作隊式，實行矩陣式的，職能部門和項目管理層還處于“磨合期”

3、，工作效率較低下。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，加強成本管理，是一件漫長而艱苦的過程。二項目經(jīng)理制的推行緩慢國有建筑企業(yè)的編制中，項目經(jīng)理部仍是可有可無的，項目經(jīng)理只不過是成功的項目應(yīng)該是符合技術(shù)性能規(guī)格與任務(wù)得到完成，以及項目成果能使本企業(yè)組織成員、分包單位主要成員、項目班子中的主要成員、項目業(yè)主或委托人人感覺高度滿意。最終給企業(yè)創(chuàng)造效益。項目經(jīng)理是項目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶，處在下面各方的核心地位。項目管理說到底是人的管理與協(xié)調(diào)。負(fù)責(zé)溝通

4、、協(xié)商、解決各種矛盾、沖突、糾紛的關(guān)鍵人物是項目經(jīng)理。他對項目行使管理權(quán)，也對項目目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)全部責(zé)任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。項目經(jīng)理作為企業(yè)法人委派在項目管理上的代表，按合同履約是他一切行動的最高準(zhǔn)則，拒絕承擔(dān)合同以外的其他各方強加的干預(yù)、指令、責(zé)任是他的基本權(quán)力。項目經(jīng)理是項目信息溝通的發(fā)源地和控制者，在項目實施過程中，來自項目外的重要信息、指令要通過項目經(jīng)理來匯總、溝通、交涉，對項目內(nèi)部，項目經(jīng)理是各種重要指標(biāo)、