探究企業(yè)并購中的風(fēng)險(xiǎn)管控

1、握經(jīng)營印刷脅n蜘咿ment管理翩翩翩翩翩翩翩翩翩翩翩翩72.構(gòu)建內(nèi)部控制體系在電力營銷全過程的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系中，第一要確定風(fēng)險(xiǎn)管理的主體，在這一過程中人的主觀能動(dòng)性、人的判斷與行為極其很重要。第二要確保信息的準(zhǔn)確性與完整性、客觀性。第三電費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)管控應(yīng)有相關(guān)的技術(shù)與業(yè)務(wù)支持，如何運(yùn)用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。簡而言之，有效的風(fēng)險(xiǎn)控制體系應(yīng)該包含a人員、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程及共享數(shù)據(jù)等要素。(1)建立風(fēng)險(xiǎn)控制的組織機(jī)構(gòu)與內(nèi)控措施。為了有效

2、防范電費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐級建立風(fēng)險(xiǎn)防線，將動(dòng)力運(yùn)行處作為第一防線，將風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)作為第二道防線，將紀(jì)檢監(jiān)察部門作為最后一道防線。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)當(dāng)明確我廠的風(fēng)險(xiǎn)理念、風(fēng)險(xiǎn)政策、以及最大承受風(fēng)險(xiǎn)程度。動(dòng)力運(yùn)行處應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)控制具體業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，不斷加強(qiáng)用電審批制度，認(rèn)真審核用電企業(yè)的資質(zhì)、用電性質(zhì)認(rèn)真執(zhí)行行業(yè)企業(yè)的供電合同簽訂手續(xù)及時(shí)準(zhǔn)確的完成每月的抄表工作，對抄表員進(jìn)行高質(zhì)量的培訓(xùn)工作，并實(shí)行抄表員輪崗制度，防止抄表員長期在同一區(qū)域抄表過程

3、中產(chǎn)生思想倦怠、麻痹大意在電費(fèi)核算中應(yīng)采取分級核算，分級管理的方法。首先，核算者對抄表卡進(jìn)行審核，對進(jìn)線出線逐→對比，將線損控制在合理的范圍內(nèi)。在將各個(gè)單位的電費(fèi)、電量分別核算后與供電局的外購電量加以比較，做到總分總的核算格局。對于欠費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)，動(dòng)力廠應(yīng)當(dāng)將催款與考核相結(jié)合，并授予催款人員一定的權(quán)限，催款人員當(dāng)盡心盡力做好本職工作，完成每月的回款任務(wù)。對于專業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)做好崗位職責(zé)規(guī)范和培訓(xùn)教育，避免相關(guān)人員因個(gè)人原因而給企業(yè)造成損失。現(xiàn)

4、場服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的化解取決于健全的制度，規(guī)范的操作和合理的監(jiān)督。(2)建立數(shù)據(jù)收集與控制的信息系統(tǒng)。電費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)管控需要收集、整理和分析原始數(shù)據(jù)，建立抄表卡臺(tái)賬可以記錄每個(gè)計(jì)量點(diǎn)每月的數(shù)值，通過對比可以發(fā)現(xiàn)該計(jì)量，點(diǎn)的用電負(fù)荷變化趨勢。例如，原有的備用電表忽然從某個(gè)月份開始走字，說明該電表承擔(dān)了新的用電負(fù)荷。那么我們就立即安排人員趕赴用電現(xiàn)場，按照出線找到用電單位，核算電費(fèi)，防止漏記電費(fèi)的事件發(fā)生。如果發(fā)現(xiàn)某個(gè)計(jì)量點(diǎn)用電數(shù)量忽然驟降或連續(xù)幾個(gè)月電

5、表讀數(shù)一樣，用電稽查人員就應(yīng)到實(shí)地檢查用戶的用電線路是否存在問題或者獲得用戶的實(shí)際用電狀況。應(yīng)收賬款臺(tái)賬的建立可以準(zhǔn)確的反應(yīng)用電單位還款能力以及誠信度，可以根據(jù)賬齡分析將用戶分為不同的信用等級，根據(jù)不同等級指定不同的催款策略。例如，對信用好，電費(fèi)收繳及時(shí)的用戶可以適當(dāng)放寬政策，只要做到及時(shí)結(jié)算，及時(shí)溝通就可收回電費(fèi)對于信譽(yù)差，還款周期長的用戶，就要盯緊每一筆款項(xiàng)，催款人員要花成倍的時(shí)間和精力催討欠款，必要時(shí)可以拒絕為對方單位開具電費(fèi)發(fā)票

6、，干擾對方單位的成本構(gòu)成以及無法沖抵增值稅款加大其經(jīng)濟(jì)壓力。(3)建立電費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)控制的評價(jià)體系。風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)報(bào)告制度可以檢驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)管控的成果，評價(jià)報(bào)告應(yīng)包括風(fēng)險(xiǎn)管控目標(biāo)、目標(biāo)完成情況與分析以及改進(jìn)措施。評價(jià)的準(zhǔn)確性取決于目標(biāo)指定的科學(xué)合理性與原始數(shù)據(jù)收集整理的及時(shí)性、完整性與有效性。四、結(jié)論總之，業(yè)務(wù)擴(kuò)張管理、電費(fèi)安全、現(xiàn)場服務(wù)是電力營銷過程中電費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)的主要因素。風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避、轉(zhuǎn)移以及損失控制是電力企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控的首要戰(zhàn)略。電力企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮人力

7、、財(cái)力、業(yè)務(wù)流程與信息化的協(xié)調(diào)合作，完善風(fēng)險(xiǎn)管控措施與評價(jià)，確保電費(fèi)及時(shí)足額回籠，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最優(yōu)經(jīng)濟(jì)效益。72中國經(jīng)貿(mào)探究企業(yè)并購中的風(fēng)險(xiǎn)管控朱青萌天士力制藥集團(tuán)股份高限公司[摘要】我國經(jīng)濟(jì)的快速增長，使得中國企業(yè)并購行為數(shù)量大幅提高，面對全球化市場經(jīng)濟(jì)的競爭，因此必須要對并購過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行謹(jǐn)慎分析，建立相關(guān)對策機(jī)制來應(yīng)對并購風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)在并購后能夠增強(qiáng)自身實(shí)力。[關(guān)鍵調(diào)]企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控、企業(yè)并購的發(fā)展趨勢根據(jù)當(dāng)前的經(jīng)

8、濟(jì)發(fā)展趨勢，我國公司間并購行為多表現(xiàn)出“兩慢兩快兩慢“是指相信托產(chǎn)品、債券產(chǎn)品等提高并購效率的金融衍生品創(chuàng)新速度很慢，金融機(jī)構(gòu)配合企業(yè)完成并購的專業(yè)能力不強(qiáng)監(jiān)管機(jī)構(gòu)設(shè)立的監(jiān)管制度和人大市場機(jī)制立法還不能配套現(xiàn)有并購行為?！皟煽臁笆侵肝覈①徯袨榭焖僭黾樱秃Ｍ獠①彅?shù)量快速增多。我國企業(yè)并購行為在現(xiàn)階段有三個(gè)導(dǎo)向，首先是海外并購行為隨著國家經(jīng)濟(jì)大趨勢而增多，2ω0年之后A股的上市公司海外并購?fù)瓿闪?80多次，原因在于國內(nèi)粗放型經(jīng)濟(jì)需要通過

9、海外并購來增強(qiáng)其技術(shù)性和渠道通路其次，政府主導(dǎo)企業(yè)價(jià)值低廉和粗放型經(jīng)營的企業(yè)進(jìn)行并購重組來增強(qiáng)市場競爭力最后，企業(yè)需要并購來進(jìn)行市場內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。二、并購鳳險(xiǎn)的分類1.體制風(fēng)險(xiǎn)體制風(fēng)險(xiǎn)來源于我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的階段性限制，例如司法和立法制度不健全、政府決策變動(dòng)性較大等。在司法制度方面，因?yàn)槲覈鴮τ诓①徯袨榈囊?guī)范較寬泛，很多企業(yè)在執(zhí)行并購工作時(shí)獲得有效的指導(dǎo)，部分時(shí)候因?yàn)椴恍⌒挠|犯司法邊界而不能被法律保護(hù)，少有的具體法律規(guī)

10、定卻在一定程度上提高了并購的議價(jià)成本，比如當(dāng)一方大規(guī)模持股另外一家上市公司的5%的股票就必須交易停牌，再例如我國公司要進(jìn)行海外并購的時(shí)候會(huì)受到歐美國家反傾銷、反壟斷法案的規(guī)則限制。2財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并購行為要受到市場經(jīng)濟(jì)杠桿的影響，企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購最基本的要求就是能夠獲得高于現(xiàn)期大規(guī)模投資成本的未來現(xiàn)金流，這是干預(yù)企業(yè)決策的必要條件，但是市場信息是在不斷變化的，這種風(fēng)險(xiǎn)是具有高度風(fēng)險(xiǎn)的，管理層的誤判會(huì)導(dǎo)致企業(yè)因?yàn)轭A(yù)期收益的失敗而大幅度減少從而產(chǎn)生財(cái)

11、務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。初期的投機(jī)成本極高，個(gè)別企業(yè)也許可以通過自身股權(quán)進(jìn)行融資借貸，這種方式會(huì)因?yàn)樨?cái)務(wù)杠桿效應(yīng)給企業(yè)帶來很大的壓力，并且并購是需要一次性的大規(guī)模舉債，這種大型并購會(huì)讓企業(yè)因?yàn)樽陨淼纳虡I(yè)能力的限制而使得并購行為失敗，即使并購成功企業(yè)也需要在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)背負(fù)巨額貸款利息。3.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)由于我國正處于高度發(fā)展的階段，經(jīng)濟(jì)形勢和國家政策隨時(shí)OperationManagement經(jīng)營管理要受到國內(nèi)國際環(huán)境的影響進(jìn)行不定期調(diào)整，同業(yè)并購也許受到這

12、是一個(gè)非常龐大的資本需要，其絕大多數(shù)資本都來源于銀行的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的影響較少，但跨行業(yè)并購會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)對未來發(fā)展趨勢貸款，這使得吉利控股一年內(nèi)財(cái)務(wù)費(fèi)用增長了128.290毛，這巨額的不確定，使得公司面臨戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。2013年平安集團(tuán)對家化集團(tuán)的貸款利息讓吉利背負(fù)了巨額的償債威脅。但是，在面對如此大的收購案中，平安信托大量向家化植入自己的中層管理人員，甚的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，吉利集團(tuán)積極尋求政府的背書，并尋求大量多元至開始嘗試改變家化的董事層和管理層，由

13、于違背最初并購期間化融資例如信托、對賭合約等金融工具來緩解現(xiàn)有財(cái)務(wù)困境，積的相關(guān)承諾使得雙方爆發(fā)激烈的信任風(fēng)險(xiǎn)。2013年5月，有知情極應(yīng)對下減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)的直接沖擊。人舉報(bào)家化集團(tuán)葛文耀侵害公司財(cái)產(chǎn)同年9月，葛文耀高調(diào)宣3.增強(qiáng)并購戰(zhàn)略規(guī)劃能力布辭去董事長和總經(jīng)理工作，退出商業(yè)界。導(dǎo)致公司估價(jià)崩盤，就像美國管理學(xué)家羅伯特庫恩特所言“大的不一定總是好家化當(dāng)天市值蒸發(fā)36億元。為了對這一重大沖突負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)家的，有時(shí)元限制地?cái)U(kuò)大企業(yè)規(guī)

14、模，反而會(huì)限制企業(yè)的效益?！斑@化并購案的平安集團(tuán)信托投資總監(jiān)陳剛離職。意味著，假如企業(yè)沒有充足的并購經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)槭艿阶陨砉芾砟芰?.人為風(fēng)險(xiǎn)的限制會(huì)讓企業(yè)走向規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分做好前期規(guī)公司需要向自己的股東和員工負(fù)責(zé)任，因此絕大多數(shù)企業(yè)都劃工作，防止出現(xiàn)并購之后因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部整合能力的不同，并購會(huì)拒絕外部企業(yè)的并購，來保證自身的利益不會(huì)受到影響，這會(huì)方對于新領(lǐng)域的不了解和不確定，出現(xiàn)需要很長的困境磨合期來給并購方帶來其他的成本壁壘

15、。例如2014年融創(chuàng)中國對綠城中國排除阻礙的現(xiàn)象，這會(huì)讓企業(yè)的未來現(xiàn)金流實(shí)現(xiàn)時(shí)間延長。此外，的收購案中，融創(chuàng)中國以62.98億港元對綠城中國24.313%股份進(jìn)行收購，希望并購綠城中國，但是因?yàn)殡p方?jīng)Q策層的內(nèi)部沖突，總經(jīng)理宋衛(wèi)平也在短暫幾天內(nèi)頻繁下臺(tái)、上臺(tái)，內(nèi)部不協(xié)調(diào)導(dǎo)致雙方股價(jià)的瀑布式跳水。此外，由于我國經(jīng)濟(jì)下的并購主體很多是國有企業(yè)，這涉及到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層自己行政評估考核的影響，有時(shí)部分領(lǐng)導(dǎo)為了獲取占優(yōu)考核經(jīng)常會(huì)采取大規(guī)模海外并購來收獲

16、名聲。這種人為風(fēng)險(xiǎn)會(huì)給企業(yè)帶來很大的威脅。三、企業(yè)并購鳳險(xiǎn)瞥控對策1.完善相關(guān)政策制度建設(shè)中國的社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)下，政府應(yīng)當(dāng)致力于營造更好的市場環(huán)境，為公司并購提供相應(yīng)的幫助和扶持，增強(qiáng)公司背后的資金實(shí)力，排除地區(qū)保護(hù)主義和國界保護(hù)主義。但是，政府還需要考慮進(jìn)行立法或者規(guī)章制度的制定，界定和規(guī)范政府自身職權(quán)的范圍，因?yàn)楝F(xiàn)代社會(huì)下普遍認(rèn)為應(yīng)當(dāng)讓市場經(jīng)濟(jì)在市場中發(fā)揮決定作用，因此政府不能夠?yàn)榱苏卫娑鴮κ袌鼋?jīng)濟(jì)的企業(yè)并購進(jìn)行行政干預(yù)，這樣

17、會(huì)給企業(yè)造成很大的不確定性風(fēng)險(xiǎn)，因此必須建立科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)監(jiān)督管理制度，讓企業(yè)通過市場經(jīng)濟(jì)效益作為指導(dǎo)自發(fā)性的配置資源，這能大幅度減少企業(yè)并購的制度風(fēng)險(xiǎn)，防范企業(yè)因?yàn)闆Q策受到干預(yù)而造成無益損失。具體而言，政府應(yīng)當(dāng)做好市場經(jīng)濟(jì)的背書作用，在企業(yè)并購后往往要進(jìn)行大規(guī)模裁員工作，但是地方政府必須限制失業(yè)率的增長，經(jīng)常會(huì)干涉并購企業(yè)的后期風(fēng)險(xiǎn)管控行為，政府應(yīng)當(dāng)樹立科學(xué)管理意識(shí)，主動(dòng)性開展并購后的失業(yè)引導(dǎo)工作，避免企業(yè)因?yàn)槁毠なI(yè)問題受到風(fēng)險(xiǎn)沖擊

18、。2.整合資源避免財(cái)務(wù)困境企業(yè)并購主要通過橫向并購的原產(chǎn)業(yè)能力增強(qiáng)、縱向并購實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈完善和多元化并購，進(jìn)行集團(tuán)的多角度擴(kuò)張，這需要企業(yè)在并購行為中主動(dòng)嘗試更加新銳的商業(yè)方法?？梢酝ㄟ^與專業(yè)的中介公司進(jìn)行合作，雇傭會(huì)計(jì)師事務(wù)所和律師事務(wù)所補(bǔ)足企業(yè)自身的能力短板，來增強(qiáng)企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)抗御能力在融資方面，企業(yè)可以與金融機(jī)構(gòu)合作，通過發(fā)行信托、股票等方面非舉債模式進(jìn)行大規(guī)模融資，并建立與金融機(jī)構(gòu)的長期的信用合作，實(shí)現(xiàn)減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和融資風(fēng)險(xiǎn)

19、的目的。在吉利對沃爾沃的并購案中，吉利需要大規(guī)模的融資行動(dòng)。吉利控股在第一階段并購中至少需要套現(xiàn)10億美元，而在并購后需要更多的資本開展整合工作。企業(yè)并購后公司治理期間需要一定時(shí)間進(jìn)行內(nèi)部融合，包括財(cái)務(wù)、人力資源等工作的整合，一定程度上會(huì)拖延企業(yè)發(fā)展。很多企業(yè)不能在并購時(shí)更多考慮前期并購工作，因?yàn)樽陨淼膬?yōu)勢而盲目自信，而對并購后期的資源整合內(nèi)部整合并沒有充足的安排。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好并購的足夠戰(zhàn)略安排，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能的調(diào)動(dòng)被并購企業(yè)管理

20、層的信任感和員工的積極性，做好部門重組的充足安排。且應(yīng)當(dāng)為了保證未來現(xiàn)金流的增長，優(yōu)化整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略安排，便被并購企業(yè)能夠有效、快速的與并購方進(jìn)行融合，為集團(tuán)的發(fā)展和收益的增長提供相應(yīng)的貢獻(xiàn)。4.提高企業(yè)自身風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)數(shù)據(jù)表示我國企業(yè)的并購失敗率較高，達(dá)到了700毛左右，遠(yuǎn)低于世界的平均水平，這意味著我國企業(yè)對自身風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)十分缺乏。企業(yè)并購的整個(gè)流程中都存在并購風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)必須保持自身風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，對各階段的風(fēng)險(xiǎn)都要有充足的風(fēng)險(xiǎn)評情，對各個(gè)職能

21、部門和外部機(jī)構(gòu)的評估報(bào)告進(jìn)行多次審核。并且要避免并購行為拖垮企業(yè)的其他業(yè)務(wù)資源，對企業(yè)應(yīng)對內(nèi)外部競爭能力減弱，因此要求企業(yè)在并購之初，就要對并購的目標(biāo)對象進(jìn)行宏觀層面的審核，例如TCL在并購湯姆遜公司的電視業(yè)務(wù)時(shí)，造成了TCL的利潤黑洞現(xiàn)象，導(dǎo)致整個(gè)公司發(fā)生了多年連續(xù)虧損的戰(zhàn)略失敗。此外，應(yīng)當(dāng)要求企業(yè)在并購之前做好充足的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防意識(shí)，對被并購企業(yè)積極開展善意合作意向，計(jì)劃好并購后企業(yè)管理層和員工層的后序安排工作并及時(shí)告知對方，避免企業(yè)受

22、到對方公司內(nèi)部人員的抵制而成本提高。針對國有企業(yè)，監(jiān)管部門應(yīng)當(dāng)建立完整的評估體系，評估國有企業(yè)的并購行為在市場經(jīng)濟(jì)層面是否具有效益價(jià)值，及時(shí)對國有企業(yè)的不合理并購行為進(jìn)行約束，建設(shè)好國有企業(yè)高管的行政職責(zé)權(quán)限規(guī)范，避免出現(xiàn)委托代理問題。參考文獻(xiàn):[1]唐艷并購新趨勢下的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)鍵點(diǎn)研究[J]財(cái)會(huì)通訊:理財(cái)版，2007(1).[2]郭漫企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其管理研究一一以中國平安收購深圳發(fā)展銀行為例[J]財(cái)會(huì)通訊:綜合(下)，2013