企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)績效考核新思路

1、企業(yè)管理企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)績效考核新思路羅育斌（西安科技大學(xué)管理學(xué)院）摘要：本文從分析影響高層管理團(tuán)隊(duì)績效的因素入手，根據(jù)其考核的特殊性，提出了引進(jìn)360考核機(jī)制對高層團(tuán)隊(duì)績效的考核。并且，文章還分析考核的主要過程和應(yīng)注意對問題。關(guān)鍵詞：高層管理團(tuán)隊(duì)績效考核360考核機(jī)制1研究背景1.1研究現(xiàn)狀國外對高層管理團(tuán)隊(duì)的研究明顯優(yōu)于我國。Michel和Hambrick（1992）用了社會整合的觀念來解釋團(tuán)隊(duì)平均任期和戰(zhàn)略多樣化以及公司績效之間的

2、內(nèi)在聯(lián)系。Boeker(1997)Wiersema和Bantel(1992)對高層管理團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)進(jìn)行了分析，提出年齡、組織的任期、教育水平會依次影響團(tuán)隊(duì)的績效。國內(nèi)的研究源于20世紀(jì)90年代，經(jīng)過幾年的實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，其效果并非如當(dāng)初期望的那樣，而且還導(dǎo)致許多的諸如人際關(guān)系緊張、評估可信度低、過程復(fù)雜等問題。由此，對360績效考核漸淡出績效管理舞臺。而筆者認(rèn)為360績效考核辦法并非不好，沒有得到預(yù)期的效果主要的原因是沒有分清360考核機(jī)制應(yīng)用

3、的前提。360考核用該是在一個具有良好的溝通氛圍、企業(yè)文化相對成熟的環(huán)境中才能更好的發(fā)揮效果?；诖?，筆者將高層管理的績效考核與360考核結(jié)合起來，為相關(guān)的管理者提出一種新的思路。這種思路，可以與當(dāng)前的許多流行的MBO、期權(quán)激勵、委托—代理機(jī)制等評估方法結(jié)合。1.2概念的界定高層管理團(tuán)隊(duì)（TMT:TopManagementTeam）一般認(rèn)為包括董事會主席及副主席、首席執(zhí)行官、首席作業(yè)主管、總裁、資深副總和執(zhí)行總裁等。而筆者將其概念加以泛

4、化，TMT除上述包括項(xiàng)外，可以有總經(jīng)理和副總經(jīng)理等管理職位。2影響TMT績效的因素分析縱觀早期的文獻(xiàn)，對TMT績效影響因素的分析主要從人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征方面作的分析較多，筆者認(rèn)為主要可以從以下幾方面加以評定。2.1組成TMT成員的生理因素根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)研究，人的性格一定程度上與血型有很大的關(guān)系，除此外，還與個人的生活背景，如：家庭出身、教育背景的相關(guān)性也很大。作為一個團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該由在性格上能相互補(bǔ)充與支持的性格人員構(gòu)成。生理因素的主要考核因

5、子是高層管理團(tuán)隊(duì)各成員的血型和氣質(zhì)類型。除此外，還和年齡因素有關(guān)，團(tuán)隊(duì)成員間的平均年齡和年齡間的差異性會影響一個團(tuán)隊(duì)的績效。因?yàn)槟挲g的差異直接決定著成員間在社會經(jīng)驗(yàn)和性格上的某些差異。年輕型的團(tuán)隊(duì)比年長型的團(tuán)隊(duì)一般情況下能更加適應(yīng)于新的環(huán)境，更有上進(jìn)和創(chuàng)新精神。相關(guān)研究表明高層團(tuán)隊(duì)的年齡差異與資產(chǎn)的回報(bào)率呈負(fù)相關(guān)的關(guān)系，與組織的成長卻呈正相關(guān)。2.2組成高層管理團(tuán)隊(duì)的受教育水平一般認(rèn)為，個人的受教育水平與個人的能力是呈正相關(guān)的關(guān)系。它可

6、以從受教育的年數(shù)和最高學(xué)歷來反映。受教育水平更高的團(tuán)隊(duì)更容易在組織變革中達(dá)成一致并取得成功。同時，高學(xué)歷的企業(yè)團(tuán)隊(duì)更熱衷于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。2.3組成高層團(tuán)隊(duì)成員的平均任期高層管理團(tuán)隊(duì)的任期，指一個團(tuán)隊(duì)成員在一個公司的年數(shù)。包括三個方面：現(xiàn)在為止在公司的總年數(shù)、現(xiàn)在為止成為高管團(tuán)隊(duì)成員的總年數(shù)和擔(dān)任現(xiàn)在職位的總年數(shù)。一般研究表明，平均任期越長的高管團(tuán)隊(duì)具有更好的溝通水平，達(dá)成一致的認(rèn)知更容易，團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，沖突也少。2.4衡量高管團(tuán)隊(duì)業(yè)績的經(jīng)

7、濟(jì)指標(biāo)這一項(xiàng)許多公司現(xiàn)行的考核標(biāo)準(zhǔn)，一般都有設(shè)計(jì)，因?yàn)槠涫菍?jīng)營業(yè)績的直觀反映，如年利潤增長率、市場份額占有率、年銷售額和市值等，在此不做贅述。2.5企業(yè)員工對高管團(tuán)隊(duì)的感知或滿意度水平360考核必須包含的一項(xiàng)重要過程就是下級對上級的越級評價，因此為了避免信息的失真，可以采用無記名問卷的形式和公司網(wǎng)站調(diào)查的形式。問卷的設(shè)計(jì)最好用李科特五級量表法進(jìn)行量化?？梢詮挠H和力、創(chuàng)新精神、感召力和執(zhí)行力等方面加以設(shè)計(jì)。最后，團(tuán)隊(duì)規(guī)模一定程度上也影響

8、著高管團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，一般為5—10人為宜。3360績效考核體系在高管團(tuán)隊(duì)考核中的應(yīng)用3.1考核的準(zhǔn)備工作3.1.1明確考核的目的筆者認(rèn)為，360考核標(biāo)準(zhǔn)主要用于對高管團(tuán)隊(duì)的品質(zhì)指標(biāo)進(jìn)行評價。一些數(shù)量指標(biāo)的評價直接可以參考相關(guān)的資料和公司的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，不需要用360考核方法。另外，要讓高層管理團(tuán)隊(duì)明確考核主要的目標(biāo)是為成員了解自身的優(yōu)劣勢，進(jìn)一步發(fā)展改進(jìn)自己的管理才能、專業(yè)素養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力。3.1.2考核指標(biāo)的選定與問卷的設(shè)計(jì)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力才能評定，

9、可以從業(yè)務(wù)能力、專業(yè)素養(yǎng)或道德素養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)能力去加以評定。業(yè)務(wù)能力主要由邏輯思維能力、決策能力、判斷能力、計(jì)劃組織能力組成；領(lǐng)導(dǎo)能力由領(lǐng)導(dǎo)力、變革力、人際關(guān)系處理能力、情感傳遞或?qū)ο聦俟ぷ鞯闹С至Χ鹊确矫鏄?gòu)成；專業(yè)素養(yǎng)由誠信度、協(xié)調(diào)能力、適應(yīng)能力、責(zé)任感、學(xué)習(xí)能力和溝通能力、正直和感召力等組成。問卷設(shè)計(jì)應(yīng)盡量將以上指標(biāo)加以量化，便于評估。有關(guān)態(tài)度類評價，可采用李科特五級指標(biāo)評定。3.1.3建立由HR經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的評定組織建立一個高管團(tuán)隊(duì)績效評

10、定小組，該小組應(yīng)由股東大會推舉的代表出頭領(lǐng)導(dǎo)。這樣有效的保證了評定時信息的客觀公正。3.2評定工作流程設(shè)計(jì)評定工作流程如右圖所示，除圖上反映內(nèi)容外，筆者建議評定第一年按預(yù)算計(jì)提一定資金作為評定工作的支持和獎勵。以后每年按利潤的百分比加以計(jì)提。獎勵主要以精神層面的獎勵為主，如旅游、培訓(xùn)及其他榮譽(yù)等形式。評定工作的展開，其中包括股東委員會的評定、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的自評和互評、直屬下級評定、基層員工代表平定四個方面。在評定工作的運(yùn)作中，各種評定工作可

11、以按照不同的方法展開，股東委員會的評價可以采用集體針對指標(biāo)個案商榷和討論的辦法。然后形成高管團(tuán)隊(duì)中每人一份評價答卷和高管總體績效答卷。而高管成員的自評和互評同樣可以采用討論的辦法。但對于溝通不良的企業(yè)采用個案調(diào)查也能行之有效。對于直屬下級的評定和基層員工代表的評定可采用單獨(dú)訪談的形式。3.3360考核展開應(yīng)該注意的問題運(yùn)用360考核體系對高管團(tuán)隊(duì)的考核時，應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：問卷的設(shè)計(jì)應(yīng)該科學(xué)合理，可根據(jù)不同成員所處的位置加以區(qū)別對待；3

12、60考核的目標(biāo)應(yīng)以提高高管團(tuán)隊(duì)工作績效與管理能力為首要目標(biāo)。其在本質(zhì)上不會引起高管團(tuán)隊(duì)薪金較大波動；360考核的信息量較大，需由專職的工作人員負(fù)責(zé)整理和分析相關(guān)數(shù)據(jù)，得出最終分析報(bào)告，分析報(bào)告最終應(yīng)予公示，并直接給TMT參考；團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該組織相應(yīng)的會議對考核所反映的問題加以討論，并提出改進(jìn)方案加以實(shí)施，實(shí)施的過程得接受團(tuán)隊(duì)績效考核監(jiān)督小組的監(jiān)督。4結(jié)論360考核體系效用的發(fā)揮受許多條件限制，本文將其引入到對TMT業(yè)績的評價，一定程度上符合了

13、其使用前提。通過對TMT的360考核，便于企業(yè)高管內(nèi)部溝通，便于團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)自身缺點(diǎn)，改進(jìn)工作中的不足。參考文獻(xiàn)：[1]白長青.有效的管理工具：在談360績效反饋[J].人力資源.2005(4).[2]黃宏斌，秦輝，徐少偉.企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)研究探討[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì).2005（8）.[3]陳愛萍，陳玉清.供應(yīng)鏈環(huán)境下的“團(tuán)隊(duì)激勵”戰(zhàn)略探析[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)2005（7）.[4]陶表紅，張春琴，鄒淑珍.淺談激勵理論在現(xiàn)代企業(yè)中的應(yīng)用[J].企

14、業(yè)經(jīng)濟(jì)2005（7）.TMT績效評定小組問卷設(shè)計(jì)與相關(guān)宣傳、講座評定工作的開展信息收集、整理和分析評價報(bào)告的形成反饋24企業(yè)管理企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)績效考核新思路羅育斌（西安科技大學(xué)管理學(xué)院）摘要：本文從分析影響高層管理團(tuán)隊(duì)績效的因素入手，根據(jù)其考核的特殊性，提出了引進(jìn)360考核機(jī)制對高層團(tuán)隊(duì)績效的考核。并且，文章還分析考核的主要過程和應(yīng)注意對問題。關(guān)鍵詞：高層管理團(tuán)隊(duì)績效考核360考核機(jī)制1研究背景1.1研究現(xiàn)狀國外對高層管理團(tuán)隊(duì)的研究明

15、顯優(yōu)于我國。Michel和Hambrick（1992）用了社會整合的觀念來解釋團(tuán)隊(duì)平均任期和戰(zhàn)略多樣化以及公司績效之間的內(nèi)在聯(lián)系。Boeker(1997)Wiersema和Bantel(1992)對高層管理團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)進(jìn)行了分析，提出年齡、組織的任期、教育水平會依次影響團(tuán)隊(duì)的績效。國內(nèi)的研究源于20世紀(jì)90年代，經(jīng)過幾年的實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，其效果并非如當(dāng)初期望的那樣，而且還導(dǎo)致許多的諸如人際關(guān)系緊張、評估可信度低、過程復(fù)雜等問題。由此，對360績

16、效考核漸淡出績效管理舞臺。而筆者認(rèn)為360績效考核辦法并非不好，沒有得到預(yù)期的效果主要的原因是沒有分清360考核機(jī)制應(yīng)用的前提。360考核用該是在一個具有良好的溝通氛圍、企業(yè)文化相對成熟的環(huán)境中才能更好的發(fā)揮效果。基于此，筆者將高層管理的績效考核與360考核結(jié)合起來，為相關(guān)的管理者提出一種新的思路。這種思路，可以與當(dāng)前的許多流行的MBO、期權(quán)激勵、委托—代理機(jī)制等評估方法結(jié)合。1.2概念的界定高層管理團(tuán)隊(duì)（TMT:TopManageme

17、ntTeam）一般認(rèn)為包括董事會主席及副主席、首席執(zhí)行官、首席作業(yè)主管、總裁、資深副總和執(zhí)行總裁等。而筆者將其概念加以泛化，TMT除上述包括項(xiàng)外，可以有總經(jīng)理和副總經(jīng)理等管理職位。2影響TMT績效的因素分析縱觀早期的文獻(xiàn)，對TMT績效影響因素的分析主要從人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征方面作的分析較多，筆者認(rèn)為主要可以從以下幾方面加以評定。2.1組成TMT成員的生理因素根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)研究，人的性格一定程度上與血型有很大的關(guān)系，除此外，還與個人的生活背景

18、，如：家庭出身、教育背景的相關(guān)性也很大。作為一個團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該由在性格上能相互補(bǔ)充與支持的性格人員構(gòu)成。生理因素的主要考核因子是高層管理團(tuán)隊(duì)各成員的血型和氣質(zhì)類型。除此外，還和年齡因素有關(guān)，團(tuán)隊(duì)成員間的平均年齡和年齡間的差異性會影響一個團(tuán)隊(duì)的績效。因?yàn)槟挲g的差異直接決定著成員間在社會經(jīng)驗(yàn)和性格上的某些差異。年輕型的團(tuán)隊(duì)比年長型的團(tuán)隊(duì)一般情況下能更加適應(yīng)于新的環(huán)境，更有上進(jìn)和創(chuàng)新精神。相關(guān)研究表明高層團(tuán)隊(duì)的年齡差異與資產(chǎn)的回報(bào)率呈負(fù)相關(guān)的關(guān)系

19、，與組織的成長卻呈正相關(guān)。2.2組成高層管理團(tuán)隊(duì)的受教育水平一般認(rèn)為，個人的受教育水平與個人的能力是呈正相關(guān)的關(guān)系。它可以從受教育的年數(shù)和最高學(xué)歷來反映。受教育水平更高的團(tuán)隊(duì)更容易在組織變革中達(dá)成一致并取得成功。同時，高學(xué)歷的企業(yè)團(tuán)隊(duì)更熱衷于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。2.3組成高層團(tuán)隊(duì)成員的平均任期高層管理團(tuán)隊(duì)的任期，指一個團(tuán)隊(duì)成員在一個公司的年數(shù)。包括三個方面：現(xiàn)在為止在公司的總年數(shù)、現(xiàn)在為止成為高管團(tuán)隊(duì)成員的總年數(shù)和擔(dān)任現(xiàn)在職位的總年數(shù)。一般

20、研究表明，平均任期越長的高管團(tuán)隊(duì)具有更好的溝通水平，達(dá)成一致的認(rèn)知更容易，團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，沖突也少。2.4衡量高管團(tuán)隊(duì)業(yè)績的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)這一項(xiàng)許多公司現(xiàn)行的考核標(biāo)準(zhǔn)，一般都有設(shè)計(jì)，因?yàn)槠涫菍?jīng)營業(yè)績的直觀反映，如年利潤增長率、市場份額占有率、年銷售額和市值等，在此不做贅述。2.5企業(yè)員工對高管團(tuán)隊(duì)的感知或滿意度水平360考核必須包含的一項(xiàng)重要過程就是下級對上級的越級評價，因此為了避免信息的失真，可以采用無記名問卷的形式和公司網(wǎng)站調(diào)查的形式。問卷的

21、設(shè)計(jì)最好用李科特五級量表法進(jìn)行量化?？梢詮挠H和力、創(chuàng)新精神、感召力和執(zhí)行力等方面加以設(shè)計(jì)。最后，團(tuán)隊(duì)規(guī)模一定程度上也影響著高管團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，一般為5—10人為宜。3360績效考核體系在高管團(tuán)隊(duì)考核中的應(yīng)用3.1考核的準(zhǔn)備工作3.1.1明確考核的目的筆者認(rèn)為，360考核標(biāo)準(zhǔn)主要用于對高管團(tuán)隊(duì)的品質(zhì)指標(biāo)進(jìn)行評價。一些數(shù)量指標(biāo)的評價直接可以參考相關(guān)的資料和公司的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，不需要用360考核方法。另外，要讓高層管理團(tuán)隊(duì)明確考核主要的目標(biāo)是為成員了

22、解自身的優(yōu)劣勢，進(jìn)一步發(fā)展改進(jìn)自己的管理才能、專業(yè)素養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力。3.1.2考核指標(biāo)的選定與問卷的設(shè)計(jì)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力才能評定，可以從業(yè)務(wù)能力、專業(yè)素養(yǎng)或道德素養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)能力去加以評定。業(yè)務(wù)能力主要由邏輯思維能力、決策能力、判斷能力、計(jì)劃組織能力組成；領(lǐng)導(dǎo)能力由領(lǐng)導(dǎo)力、變革力、人際關(guān)系處理能力、情感傳遞或?qū)ο聦俟ぷ鞯闹С至Χ鹊确矫鏄?gòu)成；專業(yè)素養(yǎng)由誠信度、協(xié)調(diào)能力、適應(yīng)能力、責(zé)任感、學(xué)習(xí)能力和溝通能力、正直和感召力等組成。問卷設(shè)計(jì)應(yīng)盡量將以上指標(biāo)加

23、以量化，便于評估。有關(guān)態(tài)度類評價，可采用李科特五級指標(biāo)評定。3.1.3建立由HR經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的評定組織建立一個高管團(tuán)隊(duì)績效評定小組，該小組應(yīng)由股東大會推舉的代表出頭領(lǐng)導(dǎo)。這樣有效的保證了評定時信息的客觀公正。3.2評定工作流程設(shè)計(jì)評定工作流程如右圖所示，除圖上反映內(nèi)容外，筆者建議評定第一年按預(yù)算計(jì)提一定資金作為評定工作的支持和獎勵。以后每年按利潤的百分比加以計(jì)提。獎勵主要以精神層面的獎勵為主，如旅游、培訓(xùn)及其他榮譽(yù)等形式。評定工作的展開，其

24、中包括股東委員會的評定、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的自評和互評、直屬下級評定、基層員工代表平定四個方面。在評定工作的運(yùn)作中，各種評定工作可以按照不同的方法展開，股東委員會的評價可以采用集體針對指標(biāo)個案商榷和討論的辦法。然后形成高管團(tuán)隊(duì)中每人一份評價答卷和高管總體績效答卷。而高管成員的自評和互評同樣可以采用討論的辦法。但對于溝通不良的企業(yè)采用個案調(diào)查也能行之有效。對于直屬下級的評定和基層員工代表的評定可采用單獨(dú)訪談的形式。3.3360考核展開應(yīng)該注意的問題

25、運(yùn)用360考核體系對高管團(tuán)隊(duì)的考核時，應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：問卷的設(shè)計(jì)應(yīng)該科學(xué)合理，可根據(jù)不同成員所處的位置加以區(qū)別對待；360考核的目標(biāo)應(yīng)以提高高管團(tuán)隊(duì)工作績效與管理能力為首要目標(biāo)。其在本質(zhì)上不會引起高管團(tuán)隊(duì)薪金較大波動；360考核的信息量較大，需由專職的工作人員負(fù)責(zé)整理和分析相關(guān)數(shù)據(jù)，得出最終分析報(bào)告，分析報(bào)告最終應(yīng)予公示，并直接給TMT參考；團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該組織相應(yīng)的會議對考核所反映的問題加以討論，并提出改進(jìn)方案加以實(shí)施，實(shí)施的過程得接受團(tuán)隊(duì)

26、績效考核監(jiān)督小組的監(jiān)督。4結(jié)論360考核體系效用的發(fā)揮受許多條件限制，本文將其引入到對TMT業(yè)績的評價，一定程度上符合了其使用前提。通過對TMT的360考核，便于企業(yè)高管內(nèi)部溝通，便于團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)自身缺點(diǎn)，改進(jìn)工作中的不足。參考文獻(xiàn)：[1]白長青.有效的管理工具：在談360績效反饋[J].人力資源.2005(4).[2]黃宏斌，秦輝，徐少偉.企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)研究探討[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì).2005（8）.[3]陳愛萍，陳玉清.供應(yīng)鏈環(huán)境下的“