讓績效管理真正有效的路徑

1、讓績效管理真正有效的路徑讓績效管理真正有效的路徑一家企業(yè)集團下屬若干分公司，總部主要是職能部門，如財務(wù)、人力資源和戰(zhàn)略管理部門等。企業(yè)制定了戰(zhàn)略目標和總體計劃，接下來做了計劃分解：首先將銷售額、利潤等各類財務(wù)指標分解到了下屬各分公司；對于總部職能部門，由人力資源部按照部門職責將計劃中與各個部門相關(guān)的部分做了歸類、各部門制定了部門年度計劃，部門內(nèi)部再分解季度、月度計劃，并分解到員工層面。總部員工月度考核和部門季度考核都進行得很認真，從員工

2、考核結(jié)果上看大家表現(xiàn)都很不錯；但是當年底到來的時候，老總卻發(fā)現(xiàn)集團整體績效只能是差強人意。于是，年終總結(jié)會議上老總挨個打了各個部門的板子，但最終把問題歸結(jié)在人力資源部主導(dǎo)的績效考核上，認為一定是人力資源部沒有認真執(zhí)行考核，否則怎么會出現(xiàn)這種員工績效和企業(yè)整體績效背離的現(xiàn)象呢？人力資源部經(jīng)理當然一肚子委屈，但也有口莫辯、無可奈何，然而更多的是茫然?！痉治觥?、這不是最壞的表現(xiàn)我敢打賭，這個案例里的情形不只發(fā)生在上面這家企業(yè)，其他企業(yè)只不過

3、程度不同而已。當然，如果不是這位老總?cè)绱思怃J地指出這個問題，放在大多數(shù)企業(yè)，只要績效管理還在一個周期接一個周期地繼續(xù)下去，或者說這個游戲繼續(xù)玩下去，那么人力資源部雖然曉得其中情形，但樂見這種皆大歡喜的局面持結(jié)合為一體，而不是一個與之平行的體外循環(huán)過程這恰恰是大多數(shù)企業(yè)績效管理系統(tǒng)的實際情況。由于績效管理中要求績效必須可衡量，造成的一個結(jié)果就是什么可以衡量就衡量什么，而不是什么應(yīng)該衡量就衡量什么；另外，很多企業(yè)績效管理結(jié)果應(yīng)用過度強調(diào)與員

4、工薪酬掛鉤，認為一掛就靈，甚至將此看作績效管理的目的。這些都造成績效管理與企業(yè)管理過程本身相脫離，演變?yōu)橐环N自體循環(huán)。這種自體循環(huán)的績效管理的只能一天天走向形式主義，并最終與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)?！窘ㄗh】1、目標有機分解，并將精力花在計劃制定和統(tǒng)一認識上很多企業(yè)的目標分解是一種線性的、機械式的分解。比如企業(yè)制定了一個利潤目標和銷售額目標，很多企業(yè)首要的就是將銷售額分解到各個分公司或銷售部、以及各銷售人員，這一分解被想當然地簡單化，就是一道除