高層經(jīng)理人力資源管理概論

1、1,2001年.11月08日,高層經(jīng)理人力資源管理概論,職業(yè)培訓講師、管理顧問：徐劍,2,人力資源是一種特殊的資源,企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本來自于人明確人力資源管理的目標，是一項首要任務管理的發(fā)展趨勢是越來越以人為中心人力資源管理重要性日益明顯人力資源是一種活的資源；人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來源；人力資源是一種戰(zhàn)略性資源；人力資源是可以無限開發(fā)的資源；人力資源管理必須樹立大人力資源的觀念。,3,驚人的現(xiàn)狀?。。?！,某些國企和事

2、業(yè)單位中：“一杯茶、一包煙，一張報紙看一天”：何來工資、效益？部分私企和外企中：工人成了“包身工”有的職業(yè)白領(lǐng)：生活很緊張、無聊，跳槽成了生活方式，被炒的擔心同樣存在美國學者的調(diào)查表明：絕大多數(shù)人在工作中僅發(fā)揮了30%左右的能力。,4,企業(yè)家的真知(1),“將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金全部奪去，但是只要保留我的組織、人員，四年以后，我將仍是一個鋼鐵大王?！?——美國鋼鐵大王卡內(nèi)

3、基我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水。 ——杰克?韋爾奇,5,企業(yè)家的真知(2),造物之前先造人。 ——松下幸之助所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理。對人的管理，就是企業(yè)管理的代名詞。

4、 ——德魯克優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè)。 ——彼得斯,6,人力資源管理是“管人”的全新階段,勞工管理,,雇傭管理,人事與勞動管理,人力資源管理,,,7,勞工管理階段,18世紀后期——20世紀初期企業(yè)規(guī)模不大，生產(chǎn)力水平較低沒有嚴格的規(guī)章制度企業(yè)主直覺

5、，師傅帶徒弟提高勞動定額，延長勞動時間，降低工資，解雇工人“磨洋工”,8,雇傭管理階段,20世紀初——40年代自由競爭資本主義轉(zhuǎn)向壟斷，企業(yè)規(guī)模大，職工人數(shù)多，生產(chǎn)技術(shù)和勞動分工復雜勞動力管理系統(tǒng)化、標準化和制度化經(jīng)驗性管理讓位于科學管理提高了勞動生產(chǎn)率、工人的工具化,9,人事與勞動管理階段,20世紀40年代——80年代勞動人事管理的內(nèi)容擴大激勵成為勞動人事管理的重要內(nèi)容勞資關(guān)系管理制度化不僅藍領(lǐng)，白領(lǐng)也成為管理的重

6、點從對正式組織的管理延伸到對非正式組織的管理,10,人力資源管理階段,20世紀80年代后成為人事管理的主要趨勢將人作為寶貴的資源來看待管理的內(nèi)容進一步擴大有所為，有所不為人事部門成為企業(yè)競爭優(yōu)勢來源和創(chuàng)造價值的部門,11,中國人全球500強全球1000強集團跨國公司中國集團公司中國企業(yè),,,,,,,企業(yè)平均壽命統(tǒng)計數(shù)據(jù),71歲,3.5歲,30歲,11-12歲,7-8歲,40-50歲,12,長壽公司,1. 斯多拉(

7、stora)公司 12882. 蘇米托莫公司 15903. 杜邦公司伊雷內(nèi)?杜邦 18024. 紐約時報亨利?雷蒙 18515. 李威?施特勞斯公司李威?施特勞斯 18536. 摩根財團約翰?愛爾 1861龐特?摩根7. 西爾斯?羅巴克公司西爾斯?羅巴克 18668. 三菱集團巖奇彌太郎 18709

8、. 標準石油公司約翰?D ?洛克菲勒 1870 (洛克菲勒石油公司)10. 塔塔工業(yè)集團詹姆謝特吉?塔塔 187711. 華盛頓郵報尤金?麥耶 187712. 可口可樂公司彭伯頓 188613. 殼牌公司小馬科斯?薩繆爾 189014. 施樂公司理查德?施樂 189315. 百事可樂公司 189916. 福特汽車公司亨利?福特

9、 190317. 吉列剃刀公司吉利特 1903,18. 通用汽車公司W(wǎng)illiam Durant 190819. 住友集團吉左衛(wèi)門 191220. IBM公司托馬斯?沃森 191221. 波音公司波音 191622. 蓋蒂石油公司保羅?蓋蒂 191623. 松下電器公司松下幸之助 1917

10、24. 西方石油公司哈默 186625. 時代華納公司戈萊德? 雷文 191826. 迪斯尼公司沃爾特?迪斯尼 191927. 希爾頓公司唐拉德?希爾頓 191928. 西屋企業(yè)集團堤義明 192029. 雅普公司麥肯尼爾 192030. 克萊斯勒汽車公司 192331. 肯德

11、基桑德士 193032. 三星集團李秉哲 193833. 惠普公司休略特、帕卡德 193934. 麥當勞公司雷? 克魯克 1954,排行 公司名稱創(chuàng)始人 創(chuàng)立時間,排行 公司名稱創(chuàng)始人 創(chuàng)立時間,13,長壽公司的共同的關(guān)鍵要素,長壽公司對自己周圍的環(huán)境都非常敏感。 長壽公司要有凝聚力，員工有較強的認同感。 長壽公司是善于創(chuàng)新。 長壽公司在財

12、政上是謹慎的。,將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金全奪去，但只要保留我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個鋼鐵大王。 ——（美）鋼鐵大王卡內(nèi)基,14,成功企業(yè)的特征,以人為本、尊重個人的企業(yè)文化對員工需求經(jīng)常進行評估，定期做員工滿意度調(diào)查重視企業(yè)內(nèi)部溝通，包括上級與下屬之間、同事與同事之間重視員工發(fā)展的長遠計劃重視優(yōu)秀人才的選拔與訓練,優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè)。

13、 ——（美）湯姆·彼得斯 小羅伯特·沃特曼,15,,,關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理,,,重視市場銷售的管理,偏向資產(chǎn)運營的管理,強調(diào)以發(fā)揮人的潛力為主的人力資源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未來很長一段時間,杰出企業(yè)管理核心演變,16,中國企業(yè)人力資源管理狀況,缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃。缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考評體系。信息溝通體系影響了員工參與管理。缺乏系統(tǒng)

14、性和連續(xù)性的培訓工作。缺乏長期有效的激勵手段，報酬制度尚未完整、健全。距離“以人為中心”的理念尚遠。,17,現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的主要特點,已經(jīng)成為總經(jīng)理的最重要課題之一重視員工作為有“尊嚴”個體的存在重視用工作目標引發(fā)員工的積極性重視工作表現(xiàn)和挑戰(zhàn)性工作重視用職業(yè)生涯設(shè)計激發(fā)員工的潛能注重“傳、幫、帶”的現(xiàn)代導師制度注重在工作中培養(yǎng)員工的成就感注重了解員工的士氣，傾聽員工的呼聲注重對員工的培訓投入，逐步地引入人力資

15、源會計制度注意團隊精神的培養(yǎng)注意溝通技巧的培訓使用注意團隊氣氛的融洽，營造“學習型組織”,18,通過價值增值服務、適時地幫助、準確而謹慎的建議，對公司的日常運作產(chǎn)生積極、建設(shè)的影響，為公司的業(yè)務發(fā)展提供支持。,人力資源管理的使命,19,人事管理與人力資源管理的對比,20,,人力資源管理的角色,,,總經(jīng)理或總裁,負責企業(yè)行政管理的副總裁,全球性任務，長期性目標，創(chuàng)新,,制定人力資源規(guī)劃 跟蹤不斷變動的法律與規(guī)則 分析勞動力變化趨

16、勢和有關(guān)問題 參與社區(qū)經(jīng)濟發(fā)展 協(xié)助企業(yè)進行改組和裁員 提供公司合并和收購方面的建議 制定報酬計劃和實施策略,招聘或選拔人員填補當前空缺 向新員工進行情況介紹 審核安全和事故報告 處理員工的抱怨和申訴 實施員工福利計劃方案,行政工作，短期目標，以日常工作為目的,戰(zhàn)略性的,經(jīng)營性的,角色,側(cè)重點,匯報對象,常規(guī)工作,21,關(guān)于人力資源管理的三個經(jīng)典問題,如何吸引如何留住如何激勵,22,吸引優(yōu)秀的人才加入公司, 發(fā)展他們

17、的技能并使他們的技能得到利用和發(fā)揮，激勵他們完成既定的目標并使他們從工作中獲得滿足感，留住員工是他們與公司一起成長。 吸引人才、留住人才、激勵人才、培養(yǎng)人才、用好人才,人力資源管理的核心目標,23,人力資源管理的基本職能,獲取：解決人力資源的從無到有問題整合：解決人力資源的從外到內(nèi)問題保持與激勵：解決人力資源行為積極性問題控制與調(diào)整：解決行為方向問題開發(fā)：解決人力資源的數(shù)量與質(zhì)量開發(fā)問題,24,戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng),依據(jù)組

18、織戰(zhàn)略目標和現(xiàn)實情況制定人力資源政策在人力資源管理實踐中以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標為己任與企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合,25,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的地位,環(huán)境機制,公司戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,人力資源規(guī)劃,執(zhí)行力,企業(yè)的一切活動可以都認為是對外界環(huán)境的一種響應。都是為了適應環(huán)境變化。環(huán)境是企業(yè)所有活動的源頭。,在一個行業(yè)或者市場中如何應對環(huán)境變化進行競爭的方向性決策，用以指引尋求機遇過程中的管理活動。,人力資源戰(zhàn)略確定一個

19、企業(yè)將如何進行管理，以實現(xiàn)企業(yè)目標，提供了一種通過人力資源管理獲得和保持競爭優(yōu)勢的發(fā)展思路。,通過相應的技術(shù)手段，結(jié)合企業(yè)實際情況，將人力資源戰(zhàn)略落實為可執(zhí)行的過程。其中，人力資源需求分析是規(guī)劃的核心和基礎(chǔ)。,構(gòu)建執(zhí)行體系，執(zhí)行相應的實施計劃，以實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。,26,人力資源管理的地位,人力資源管理是贏得企業(yè)持久競爭力的工具，人力資本增值是企業(yè)成功的保證。企業(yè)人力資源管理職能由專

20、職人員和一線人員聯(lián)手承擔，責任是20/80原則。人力資源管理緣起于和服務于企業(yè)戰(zhàn)略。人力資源管理植根于企業(yè)文化建設(shè)。,27,人力資源管理責任分解,28,,人力資源管理的目標,戰(zhàn)略的實現(xiàn)與組織績效的不斷提高,吸引人才,發(fā)展人才,創(chuàng)造人才資本,開發(fā)人財,,,,,,,,,使人才成為人財使企業(yè)成為人才實現(xiàn)價值的平臺,29,人力資源規(guī)劃能力,由戰(zhàn)略、組織、文化落實到具體的各人力資源操作系統(tǒng)，還必須建立一個普適性的“人力資源平臺”。人力

21、資源規(guī)劃能力主要內(nèi)容是對職位、工作、人員三者關(guān)系進行的分析，明確職位（崗位）對公司的價值（存在的目的），如何衡量（分解的關(guān)鍵績效指標），以及對任職人的要求（能力、素質(zhì)、價值觀）。系統(tǒng)化人力資源模式的最后一個層次才是具體的招聘、培訓、績效、報酬等操作系統(tǒng)（政策、制度、程序、方法等）。,30,人力資源體系,,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略核心與能力培育,招聘甄選,培訓開發(fā),薪資激勵,績效管理,政策制度,,,用人理念,員工關(guān)系,,根植于文化的人

22、力資源管理體系,人力資源管理與信息系統(tǒng),31,現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式,職位評價,,,,,發(fā)展人力資源推進工作,職能設(shè)計,32,人力資源策略,公司戰(zhàn)略對人力資源策略的要求？公司核心能力對人力資源策略的要求？我們要建立什么樣的企業(yè)文化？人力資源理念系統(tǒng)的建設(shè)策略？對管理員工的指導思想是什么？是控制、激勵？還是兼而有之？對公司管理、技術(shù)和市場三大骨干，如何激勵？我們的人力資源計劃是什么？我們需要多少什么樣的員工？如何提供？我們

23、采取何種方式為企業(yè)提供管理繼承人？外部招聘還是自己培養(yǎng)？我們采取的薪資福利市場是什么？最高、中間還是中間偏上？鼓勵長期 服務還是用短期高現(xiàn)金收入吸引員工？,33,人力資源管理的基本原理（1）,以人為本：世間萬物之中，人是最可寶貴的。要素有用：人具有不同的天賦和才能，只要工作對他合適，都能成為第一流的工人。激勵強化：潛能發(fā)揮的程度取決于激勵互補增值：1+1>2同素異構(gòu)：一盤散沙vs.電腦,34,人力資源管理的基本原理

24、（2）,個體差異：用人之長，容人之短能級層序：彼得原理公平競爭：賽馬不相馬文化凝聚：“以廠為家，以廠為校”動態(tài)適應：人與事的矛盾是永遠存在的信息催化：網(wǎng)絡時代的知識與信息是生產(chǎn)力觀念導向：人自身的觀念起著非常重要作用,35,管理學家勞倫斯·丁·彼得（Laurence．J．Peter），1917年牛于加拿大的范庫弗，1957年獲美國華盛頓州立大學學士學位，6年后又獲得該校教育哲學博士學位。彼得原理（The

25、 Peter PrinciPle）正是彼得根據(jù)千百個有關(guān)組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內(nèi)容是：任何人在任何組織中，總有可能被升遷到他“已經(jīng)”不能勝任的階層，問題是他會停留在那個職位一陣子，而非降回他最能勝任的階層 。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。,人力資源管理的基本原理（3）,彼得原理,36,彼得推

26、論,彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的?！泵恳粋€職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零。至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一：是上面的“拉動”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二：是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍采用的。,37,突破彼得原理的宿命,──隨時隨地保持強烈的學習欲望，對新事物的好奇心

27、永不止息且勇于嘗試。 　　──不急于擠入高處不勝寒的階層，深知巧勝于早的哲理。 　　──組織的理想境界永遠無法得知，不斷運用工作輪調(diào)與組織終身學習策略，才能擁有立足之地。 　　──“向上提升”與“向下沉淪”，組織里必須兼而有之、交叉使用，如此人人才能脫胎換骨。,38,當所有項目都是按照價值的順序分配的時候，價值觀的80%來自于20%的科目，于是總科目的80%集中起來，構(gòu)成了剩余的20%的價值。

28、 ——波萊德,人力資源管理的基本原理（4）,二八定律,39,二八定律的現(xiàn)象,接到電話的80%是由20%的人打來的利潤的80%是由20%的客戶做成的20%的遲到者，占遲到人數(shù)的80%80%的業(yè)務收入來自于少數(shù)幾個業(yè)務80%的產(chǎn)能是20%左右績優(yōu)業(yè)務員完成

29、的20%重要問題的存在，導致了80%的績效障礙80%的時間、精力和資源，耗費在了20%的工作和改善上20%的個人或銷售團隊制造了80%的問題,40,啟示,1、80%的生意是同20%的客戶做成的，所以對于老客戶的重視程度是相當重要的。2、把80%的時間用在20%重要事情上。,二八定律要求我們集中力量！,41,力量只有集中起來才能做成事,在多數(shù)情況下，魚和熊掌不能兼得?！巴瑫r想抓兩只兔子的人，往往最后一只也抓不到”一個專注的常人比

30、一個精力分散的天才更有成就做好一件事，比做好幾件事更容易，也更容易成功軍事學的第一原則：“集中兵力”兩個世界級的短跑選手，一個集中在100米，另一個則同時跑100、200、400、800米，結(jié)果前者成了世界冠軍，后者每項都成為第二,42,兩種不同思維模式的區(qū)別,43,人力資源經(jīng)理的高效工作策略,不斷發(fā)現(xiàn)并做好那些只用20%的努力就可以得到80%效果的事情。,20% vs 80%,44,《尹文子·大道下》,《尹文子

31、3;大道下》中曾記述了這樣一段對話：田駢讀書時感慨地說：“堯時天下好太平！”宋研聽后就問：“那是圣人之治的結(jié)果嗎？”田駢的老師彭蒙回答說：“那是圣法之治的結(jié)果，不是圣人之治的結(jié)果?！彼窝杏謫枺骸笆シㄖ闻c圣人之治有什么不同？”,45,圣人之治和圣法之治,彭蒙說：“圣人之治和圣法之治是兩個完全不同的概念。圣人之治的出發(fā)點是個人，圣法之治的出發(fā)點是規(guī)矩和規(guī)律。所以說，圣人之治只在某個人之下得治，而圣法之治可在任何時代、任何地方都能得

32、治。圣法之治對世代都有好處，當然只有圣人才可以興圣法之治?！?46,圣法與圣人,一個好的企業(yè)應該是依賴一套科學可行的運行機制和管理規(guī)范、健康的可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)；一個真正的企業(yè)英雄應該是為企業(yè)建立這樣一套科學運行機制和管理規(guī)范，使企業(yè)走上健康的可持續(xù)發(fā)展之路的帶頭人。從這個意義上說，韋爾奇的偉大就在于當他離開GE后， GE仍能一如既往地穩(wěn)健發(fā)展。,47,圣人之治和圣法之治,單單依靠一個企業(yè)家?guī)淼钠髽I(yè)發(fā)展不過是“獨治”、“私治”，這種

33、發(fā)脹即使快速也是不健康的、很難持續(xù)的，只有企業(yè)建立一套健全的管理制度、發(fā)展模式，實現(xiàn)企業(yè)的“圣法之治”，企業(yè)的發(fā)展才能夠長治久安。我們不僅要呼喚企業(yè)中的“圣人”，更要呼喚企業(yè)中的“圣法”。,xuj2@em.tsinghua.edu.cn,職業(yè)培訓講師、管理顧問：徐 劍主講課程：管理技能、人力資源、職業(yè)化素質(zhì) xuj2@em.tsinghua.edu.cn,2001年.11月08日 鄭州