人力資源管理的發(fā)展階段

1、,人力資源規(guī)劃,主講人侯典牧,人力資源管理的發(fā)展階段（一）,第一階段：事務處理中心辦手續(xù)的部門。被動跟進的，瑣碎的次要的部門。容易被忽略的人事部。,人力資源管理的發(fā)展階段（二）,第二階段：績效管理中心人事管理的各個方面都以提高組織績效為目標，以評價人事規(guī)劃的形式來承擔組織上的經(jīng)濟責任，這是一個需要時才覺得重要的人事部。,人力資源管理的發(fā)展階段（三）,第三階段：企業(yè)的業(yè)務伙伴從戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，形成企業(yè)價值觀，與各個部門的直線經(jīng)

2、理親密合作，以專業(yè)的及最有效的人力資源技術(shù)共同擔負起創(chuàng)造經(jīng)濟效果的重要的人力資源部。,人力資源管理的演化：從優(yōu)化到創(chuàng)新,事務處理,HRM：事務處理中心,招聘與上崗培訓與開發(fā)總體報酬績效評價,HRM：卓越績效中心,企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴員工的支持者企業(yè)變革推動者事務處理專家,HRM：公司業(yè)務伙伴,創(chuàng)新,,優(yōu)化,,,人力資源規(guī)劃,一、人力資源規(guī)劃的概念,廣義的人力資源計劃，它是企業(yè)所有人力資源計劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計劃的統(tǒng)一。狹

3、義的人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。,三個層次的企業(yè)劃對HRP的影響,,,人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,1、戰(zhàn)略規(guī)劃：是各種人力資源具體計劃的核心2、組織規(guī)劃：組織信息采集、處理和應用，組織結(jié)構(gòu)圖的繪制，組織調(diào)查，診斷和評價，組織設計

4、與調(diào)整，以及組織機構(gòu)的設置等。3、制度規(guī)劃4、人員規(guī)劃5、費用規(guī)劃,人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,,,總體規(guī)劃,配備計劃,退休解聘計劃,補充計劃,使用計劃,培訓開發(fā)計劃,人力資源管理的的總體目標和配套政策,中、長期內(nèi)不同職務、部門或工作類型的人員的分布狀況,因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況,需要補充人員的崗位、補充人員的數(shù)量、對人員的要求,人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間,培訓對象、目的、內(nèi)容、時

5、間、地點、教員等,預算總額,人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化,安置費,招募、選拔費用,職位變化引起的薪酬福利等支出的變化,培訓總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失,職業(yè)計劃,績效與薪酬福利計劃,勞動關(guān)系計劃,骨干人員的使用和培養(yǎng)方案,個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項目以及績效與薪酬的對應關(guān)系等,減少和預防勞動爭議，改進勞動關(guān)系的目標和措施,,薪酬福利的變動額,訴訟費用及可能的賠償,計劃項目,主 要 內(nèi)

6、 容,預 算 內(nèi) 容,人力資源規(guī)劃與企業(yè)管理活動的關(guān)系p2,人力資源規(guī)劃又被稱為人力資源管理活動的紐帶。,二、工作崗位分析概述P2,工作崗位分析的概念工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作崗位說明書等崗位人事規(guī)范的過程。,工作崗位分析的內(nèi)容P2,1、對崗位存在的時間、空間范圍界定； 對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容分析：名稱、性

7、質(zhì)、任務、權(quán)責、程序、工作對象和工作資料，與相關(guān)崗位的聯(lián)系和制約方式進行總結(jié)概括。2、明確崗位對員工的素質(zhì)要求：應具備的知識水平、工作經(jīng)驗、道德標準、心理品質(zhì)、身體狀況。3、制定出工作說明書、崗位規(guī)范等,工作崗位分析的內(nèi)容,工作分析公式：6W1H Who：用誰。工作對人的要求，從事該項工作者應具備的能力。What：做什么。從事的工作活動是什么，生產(chǎn)什么產(chǎn)品或結(jié)果，工作結(jié)果達到什么標準。Why：為什么。工作的目的以及工作在整個組

8、織中所起的作用、工作目的與組織中其他工作的聯(lián)系。When：時間。從什么時間做，什么工作在特定時間完成，什么工作是每天必須做的。Where：在什么地方做，工作環(huán)境怎么樣。For whom：為誰做的，指明工作關(guān)系、上級是誰，向誰提供工作結(jié)果，可以指揮誰。How：如何做。工作的一般程序、使用的工具，設備是什么，文件是什么，工作環(huán)節(jié)是什么。,工作崗位分析的作用P3,1、為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎2、為員工的考評、晉升提供了

9、依據(jù)3、是企業(yè)改進工作設計、優(yōu)化工作環(huán)境的必要條件4、是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人員供給和需求預測的重要前提。5、是工作崗評價的基礎，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。,三、工作崗位分析信息的主要來源P4,1、書面資料2、任職者的報告3、同事的報告4、直接觀察還有下屬、顧客和用戶等。,四、崗位規(guī)范和工作說明書P4,崗位規(guī)范的概念它亦稱勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標準，它是對組織中各類崗位某一專項

10、事務或某類員工勞動行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。崗位規(guī)范的主要內(nèi)容1、崗位勞動規(guī)則： 時間規(guī)則、組織規(guī)則、崗位規(guī)則、協(xié)作規(guī)則、行為規(guī)則2、定員定額標準3、崗位培訓規(guī)范4、崗位員工規(guī)范,四、崗位規(guī)范和工作說明書,崗位規(guī)范的結(jié)構(gòu)模式： 管理崗位知識能力規(guī)范管理崗位培訓規(guī)范生產(chǎn)崗位技術(shù)業(yè)務能力規(guī)范生產(chǎn)崗位操作規(guī)范,崗位規(guī)范的結(jié)構(gòu)模式：P5,⑴管理知識能力規(guī)范： 職責要求知識要求能力要求經(jīng)歷要求,⑵管理培訓規(guī)范：

11、指導性培訓計劃參與性培訓大綱和推薦教材,崗位規(guī)范的結(jié)構(gòu)模式：,⑶生產(chǎn)崗位技術(shù)業(yè)務能力規(guī)范： 應知應會工作實例,⑷生產(chǎn)崗位操作規(guī)范： 崗位職責和主要任務崗位各項任務的數(shù)量、和質(zhì)量要求，以及完成期限完成各項任務的程序和操作方法與相關(guān)崗位的協(xié)作配合程度,工作說明書P6,工作說明書的概念工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征、工作任務、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統(tǒng)一規(guī)定。,工作

12、說明書的種類崗位工作說明書部門工作說明書公司工作說明書,工作說明書的內(nèi)容P6,1、基本資料。崗位名稱、等級、編碼、定員標準、直接上下級2、崗位職責。職責概述和范圍3、監(jiān)督與崗位關(guān)系。與其他崗位的橫向與縱向聯(lián)系4、工作內(nèi)容與要求。主要工作事項說明5、工作權(quán)限6、勞動條件和環(huán)境7、工作時間8、資歷。工作經(jīng)驗和學歷條件9、身體條件。體格和體力10、心理品質(zhì)要求11、專業(yè)知識和技能要求12、績效考評,崗位規(guī)范與工作說

13、明書的區(qū)別P7,1、從其內(nèi)容上看，工作說明書是以崗位的“事”和“物”為中心，對崗位的內(nèi)涵進行深入分析；崗位規(guī)范所覆蓋的范圍、所涉及的內(nèi)容要比工作說明書廣泛的多，只是其中有些內(nèi)容如崗位人員規(guī)范與工作說明書的內(nèi)容有部分交叉。2、所突出的主題不同。崗位規(guī)范解決的是“什么樣的員工才能勝任本崗位工作” 的問題。而工作說明書除此之外還要回答這是一個什么樣的崗位、做什么、工作地點和環(huán)境、如何做等問題，從此點看，崗位規(guī)范是工作說明書的一個組織部分。

14、3、從具體的結(jié)構(gòu)形式上看，工所說明書一般不受標準化原則的限制，而崗位規(guī)范一般是由企業(yè)單位職能部門按企業(yè)標準化原則，統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的。,工作崗位分析的程序P7,(一)準本階段1、了解情況2、設計崗位調(diào)查方案明確崗位調(diào)查的目的確定調(diào)查的對象和單位確定調(diào)查項目確定調(diào)查表格和填寫說明確定調(diào)查的時間、地點和方法3、說明情況，建立聯(lián)系4、分解工作單元和環(huán)節(jié)5、對相關(guān)人員進行學習培訓,工作崗位分析的程序,(二)調(diào)查階段運用訪

15、談、問卷、觀察、小組討論等方法(三)總結(jié)分析階段在系統(tǒng)分析和歸納總結(jié)的基礎上，撰寫出工作說明書、崗位規(guī)范等,工所說明書案例,工作崗位設計的基本原則P15,(一)明確任務目標的原則(二)合理分工協(xié)作的原則(三)責權(quán)利相對應的原則一般來說，某一組織中的崗位設置是由該組織的總?cè)蝿諞Q定的?！耙蚴略O崗”是設置崗位的基本原則。,改進崗位設計的基本內(nèi)容P16,(一)崗位工作擴大化與豐富化1、工作擴大化橫向擴大將屬于分工很細的作業(yè)單位合并

16、，幾個人共同負責幾道工序；在單調(diào)的作業(yè)中增加一些變動因素；采用包干負責制；用多項操作代替單項操作?？v向擴大將經(jīng)營管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由生產(chǎn)者承擔，工作范圍沿組織形式的方向垂直擴大。如生產(chǎn)工人參與計劃制定，自行決定生產(chǎn)目標、作業(yè)程序、操作方法，檢驗衡量工作質(zhì)量和數(shù)量。,改進崗位設計的基本內(nèi)容P16,(一)崗位工作擴大化與豐富化2、工作豐富化在崗位現(xiàn)有工作的基礎上，通過充實工作內(nèi)容，增加崗位的技術(shù)和技能含量，使崗位工作更加多樣化、充實

17、化，消除因從事單調(diào)工作而產(chǎn)生的枯燥厭倦感工作豐富化應當考慮5個主要因素：任務的多樣化、明確任務的意義、任務的整體性、自主權(quán)、注重信息的溝通與反饋。 工作擴大化是通過增加任務、擴大崗位任務結(jié)構(gòu)，使完成任務的內(nèi)心、形式和手段發(fā)生變更；工作豐富化是通過崗位工作內(nèi)容的充實，使崗位工作變得更加豐富多彩，更有利于員工身心健康，促進員工的綜合素質(zhì)逐步提高，全面地發(fā)展。,改進崗位設計的基本內(nèi)容,(二)崗位工作的滿負荷這是進行崗位設計的一項最基本

18、的原則和要求(三)崗位的工時制度(四)勞動環(huán)境的優(yōu)化,改進崗位設計的意義P18,崗位設計應當滿足：（1）企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要（2）企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的需要（3）勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事生產(chǎn)勞動過程中生理心理的需要,崗位分析的中心任務是：為企業(yè)勞動人事管理提供依據(jù)，保證位得其人，人盡其才，適才適所，人事相宜工作分析的最終結(jié)果是：工作說明書、崗位規(guī)范以及職務晉升圖等,工作崗位設計的基本方法P19

19、,(一)傳統(tǒng)的方法研究技術(shù)方法研究就是運用調(diào)查研究的實證方法，對現(xiàn)行崗位活動內(nèi)容和步驟，進行系統(tǒng)的觀察、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構(gòu)建更為安全經(jīng)濟、簡便有效作業(yè)程序的一種專門技術(shù)。方法研究的具體工作步驟，一般包括1、選擇2、記錄3、分析4、改進5、實施,方法研究技術(shù),1、程序分析它是以生產(chǎn)過程中的作業(yè)、運輸及檢驗等環(huán)節(jié)為對象，通過對生產(chǎn)程序中的每項作業(yè)和運輸?shù)谋容^和分析，剔除不合理的部分，重新合理地安排

20、生產(chǎn)程序，將人力、物力耗費降低到最低限度，以提高崗位工作的綜合的方法。它具體采用以下分析工具：作業(yè)程序圖流程圖線圖人機程序圖多作業(yè)程序圖操作人程序圖,1、程序分析,⑴作業(yè)程序圖它是分析生產(chǎn)程序的工具之一。它顯示產(chǎn)品在加工制作過程中，各個作業(yè)以及保證其效果的檢驗程序的圖標。它能全面顯示出在生產(chǎn)過程中原材料投入、檢驗及全部作業(yè)的順序。,1、程序分析,⑵流程圖它是分析生產(chǎn)程序的另一種工具。它顯示產(chǎn)品在加工過程中，操作、檢驗、運

21、輸、延遲、儲存等全部子過程的圖標。它比草錯程序圖更具體詳細，常被用于分析研究某種產(chǎn)品、某一零部件獲一項工作任務的加工制作過程。,1、程序分析,⑶線圖亦即流線圖，是用平面圖或立體圖來顯示產(chǎn)品加工制作的全過程。,1、程序分析,⑷人－機程序圖亦即聯(lián)合程序圖，它是顯示機手并動的操作程序圖。⑸多作業(yè)程序圖它是以多個崗位的多名員工以及所操作的設備為對象繪制的程序圖。主要用于分析研究多個崗位分工與協(xié)作關(guān)系，以揭示其存在的問題，采取有效措施加以

22、改進。⑹操作人員程序圖亦稱左右手操作程序圖，它是按崗位員工操作時的連續(xù)動作及先后順序繪制的程序圖。它主要用于研究崗位員工手工操作的作業(yè)，特別適應于工作地固定、操作重復性強、加工批量大的工作程序。,2、動作研究P21,它是運用目視觀察或影片、攝像機等技術(shù)設備，將崗位員工的作業(yè)分解成若干作業(yè)要素，必要時可將要素再細分為一系列動素，根據(jù)動作經(jīng)濟原理，發(fā)現(xiàn)其中不合理的多余的、重復部分加以改進，設計出以新的、合理的以作業(yè)結(jié)構(gòu)為基礎的操作程序。

23、動作經(jīng)濟原理可分為： 人體的利用工作地布置和工作條件的改善有關(guān)工具和設備的設計,(二) 現(xiàn)代功效學的方法P22,功效學是研究人們在生產(chǎn)勞動中的工作規(guī)律、工作方法、工作程序、細微動作、作業(yè)環(huán)境、疲勞規(guī)律、人機匹配，以及在工程技術(shù)總體設計中人機關(guān)系的一門科學。,第二節(jié) 企業(yè)勞動定員管理,企業(yè)定員的基本概念P24,企業(yè)定員，亦稱勞動定員或人員編制，是在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行，按一定素質(zhì)要求，對企業(yè)配備

24、各類人員所預先規(guī)定的限額。勞動定員是以企業(yè)勞動組織常年性生產(chǎn)、工作崗位為對象，即凡是企業(yè)進行正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各類人員，都應包括在定員的范圍之內(nèi)。,制定企業(yè)定員的方法P26,按勞動效率定員按設備定員按崗位定員按比例定員按組織機構(gòu)、職責范圍和業(yè)務分工確定定員人數(shù)。,企業(yè)定員管理的作用P26,1、是企業(yè)用人的科學標準2、是人力資源計劃的基礎3、是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要依據(jù)4、有利于提高員工隊伍的素質(zhì),企業(yè)定員的原則P2

25、7,1．定員必須以實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)2．定員必須以精簡、高效、節(jié)約的為目標為此，應做好以下工作：(1)產(chǎn)品方案設計要科學(2)提倡兼職。 (3)工作應又明確的分工和責任劃分3．各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)4．要做到人盡其才，人事相宜5、要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好內(nèi)外環(huán)境6、定員標準應適時修訂,搞好勞動定員工作，核心是保持先進合理的定員水平,核定用人數(shù)量的基本方法P28,某類崗位用人數(shù)量＝某類崗位制度時間內(nèi)計劃工

26、作任務總量÷某類人員工作(勞動)效率,(一)按勞動效率定員,定員人數(shù)＝ 計劃期任務總量工人勞動效率 × 出勤率,,(二)按設備定員P30,定員人數(shù)＝需要開動設備臺數(shù)×每臺設備開動班次 工人看管定額 × 出勤率,,(三)按崗位定員P30,班定員人數(shù)＝共同操作的各崗位生產(chǎn)工作時間的總和工作班時間 - 個人需要與休息放寬時間,,(四)按比例定員P31,某類人員的定員人

27、數(shù)＝員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)× 定員標準,企業(yè)定員的新方法P32,(一)運用數(shù)理統(tǒng)計方法對管理人員進行定員(二)運用概率推斷確定經(jīng)濟合理的醫(yī)務人員人數(shù)(三)運用排隊論確定經(jīng)濟合理的工具保管員人數(shù)(四)零基定員法,(一)運用數(shù)理統(tǒng)計方法對管理人員進行定員P32,1、將管理人員按職能分類2、用回歸分析方法求出管理人員與其工作量各影響因素的關(guān)系,(二)運用概率推斷確定經(jīng)濟合理的醫(yī)務人員人數(shù)P33,1、根據(jù)統(tǒng)計調(diào)查掌握企業(yè)醫(yī)

28、務所全年員工診病的人數(shù)資料2、測定每位醫(yī)務人員每天準備工作，接待每一位患者，以及必要的休息時間3、測定必要的醫(yī)務人員數(shù)4、經(jīng)濟評價,(三) 運用排隊論確定經(jīng)濟合理的工具保管員人數(shù)P34,1、,(四)零基定員法P36,1、按月核定各崗位工作量2、核定各崗位工作量負荷系數(shù)3、建立各類崗位工作量負荷系數(shù)標準4、初步核定定員人數(shù),定員標準的概念P37,定員標準是由勞動定額定員標準化主管機構(gòu)批準、發(fā)布，在一定范圍內(nèi)對勞動定員所作的統(tǒng)一

29、規(guī)定。屬于勞動定額工作標準，即以人力消耗、占用為對象制定的標準。,企業(yè)定員標準的分級P37,1、國家勞動定員標準2、行業(yè)勞動定員標準3、地方勞動定員標準4、企業(yè)勞動定員標準,勞動定員標準的分類P37,1、按定員標準的綜合程度，可分為⑴單項定員標準⑵ 綜合定員標準2、按定員標準的具體形式⑴效率定員標準⑵設備定員標準⑶崗位定員標準⑷比例定員標準⑸ 職責分工定員標準,編制定員標準的原則P38,1、定員標準水平要科學、先進

30、、合理2、依據(jù)要科學3、方法要先進4、計算要統(tǒng)一5、形式要簡化6、內(nèi)容要協(xié)調(diào),第三節(jié) 人力資源管理制度規(guī)劃,制度化管理的概念P42,以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式，就是制度化管理。制度化管理通常稱作“官僚制” 、“科層制” 或“理想的行政組織體系” 。是由德國的馬克思·韋伯提出的制度化管理的實質(zhì)在于以科學確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的，科學合理的理性權(quán)威實

31、行管理,制度化管理的特征P42,(1)在勞動分工的基礎上，明確規(guī)定每個崗位的權(quán)力和責任，并把這些權(quán)力和責任作為規(guī)范而制度化。(2)按照各機構(gòu)，各層次不同職位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)中的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來(3)以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對人的應有素質(zhì)，能力等要求， (4)在實行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離，管理人員不是所管理企業(yè)所有者，只是根據(jù)法律制度賦予的權(quán)力暫時處于擁有

32、權(quán)力的地位(5)管理人員在實施管理時有三個特點點：一是根據(jù)因事設人的原則，每個管理人員只負責特定的工作；二是每個管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力；三是管理人員所擁有的權(quán)利要受到嚴格的限制。（6）管理者的職務是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬，具有按資歷，才干晉升的機會．他應忠于職守，而不是忠于某個人。,制度化管理的優(yōu)點P43,與傳統(tǒng)的以非正式權(quán)威為主的管理相比，制度化管理更具優(yōu)越性：(1)個人與權(quán)力相分離(2)制度化管理以理性分

33、析為基礎，是理性精神合理化的體現(xiàn) (3)適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理的需要,制度規(guī)范的類型P43,制度規(guī)范是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標準、辦法等的總稱。依照制度規(guī)范涉及層次和約束的不同內(nèi)容，可分為： 1．企業(yè)基本制度。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。主要包括企業(yè)的財產(chǎn)所有形式、企業(yè)章程、董事

34、會組織、高層管理組織規(guī)范等方面的制度和規(guī)范 2、管理制度。是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度，它用來約束集體性行為的成體系的活動和行為的規(guī)范，主要針對集體而非個人3、技術(shù)規(guī)范。它是涉及技術(shù)標準、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定4．業(yè)務規(guī)范。它是針對業(yè)務活動過程中那些大量存在、反復出現(xiàn)、又能摸索出科學處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定5．個人行為規(guī)范。在企業(yè)組織當中，規(guī)范個人行為,企業(yè)人力資源管理制度體系的特點P45,(一)

35、企業(yè)人力資源管理制度體系體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能 ： 錄用、保持、發(fā)展、考評、調(diào)整(二)企業(yè)人力資源管理制度體現(xiàn)了物質(zhì)存在與精神意識的統(tǒng)一,企業(yè)人力資源管理制度體系分為基礎管理制度和員工管理制度兩個方面,人力資源管理制度規(guī)劃的原則P46,(一)共同發(fā)展的原則這是企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則(二)適合企業(yè)特點(三)學習與創(chuàng)新并重(四)符合法律規(guī)定(五)與集體合同協(xié)調(diào)一致(六)保持動態(tài),制定人力資源管理制度

36、的基本要求P49,1、從實際出發(fā)2、根據(jù)需要制定3、建立在法律和社會道德規(guī)范基礎上4、系統(tǒng)和配套5、合情合理、先進性,人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟P49,1、提出人力資源管理制度草案2、廣泛征求意見，認真組織討論3、逐步修改調(diào)整、充實完善,制定具體人力資源管理制度的程序P50,1、概括說明建立本項人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的地位和作用2、對負責本項人力資源管理的機構(gòu)設置、職責范圍、業(yè)務分工，以及各級參與本項

37、人力資源管理活動的人員的責任、權(quán)限、義務和要求作出具體的規(guī)定3、明確規(guī)定本項人力資源管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵循的基本原則4、說明本項人力資源管理制度設計的依據(jù)和基本原理，對采用數(shù)據(jù)采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法，以及具體的指標和標準等作出簡要、確切的解釋和說明5、詳細規(guī)定本項人力資源管理活動的類型、層次和期限。,制定具體人力資源管理制度的程序P50,6、對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、

38、統(tǒng)計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體的要求。7、對本項人力資源管理活動的結(jié)果應用原則和要求，以及與之配套的規(guī)章制度的貫徹實施作出明確規(guī)定。8、對各個職能和業(yè)務部門本項人力資源管理活動的年度總結(jié)、表彰活動和要求作出原則規(guī)定。9、對本項人力資源管理活動中員工的權(quán)利和義務、具體程序和管理辦法作出詳細的規(guī)定。10、對本項人力資源管理制度的解釋、實施和修改等其他有關(guān)問題作出必要的說明。,第四節(jié) 人力資源管理費用預算的審核與支

39、出控制,審核人力資源管理費用預算的基本要求P51,1、確保人力資源費用預算的合理性2、確保人力資源費用預算的準確性3、確保人力資源費用預算的可比性,審核人力資源費用預算的基本程序P52,人力資源費用預算是企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期(一般為一年)內(nèi)，人力資源全部管理活動預期費用支出的計劃。在審核下一年度的人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。在審核費用預算時，應當關(guān)注國家有關(guān)規(guī)定和發(fā)放標準的新變化，特別是那些涉及員

40、工權(quán)益的資金管理、社會保險等重要項目。,審核人工成本預算的方法P52,(一)注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進行動態(tài)調(diào)整1、關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導線，用三條線即基準線、預警線和控制線來衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況。2、定期進行勞動力工資水平的市場調(diào)查3、關(guān)注消費者物價指數(shù)(二)注意比較分析費用使用趨勢(三)保證企業(yè)支付能力和員工利益,審核人力資源管理費用預算的方法P55,這些費用預算與執(zhí)行的原則是“分頭預算，總體控制，個案執(zhí)行”,

41、人力資源費用支出控制的作用P56,1、是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業(yè)達成人工成本項目的重要手段。2、是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。3、為防止濫用管理費用提供了保證。,人力資源費用支出控制的原則P56,(一)及時性原則(二)節(jié)約性原則(三)適應性原則(四)權(quán)責利相結(jié)合原則,人力資源費用支出控制的程序P56,1、制定控制標準這是實施控制的基礎和前提條件2、人力資源費用支出控制實施

42、3、差異的處理,企業(yè)人員計劃的制定,企業(yè)人力資源規(guī)劃包括兩個層次：總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃人力資源總體規(guī)劃是指在有關(guān)計劃期內(nèi)人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟和總預算的安排。人力資源業(yè)務計劃則包括人員補充計劃、分配計劃、提升計劃、教育培訓計劃、工資計劃、保險福利計劃、勞動關(guān)系計劃、退休計劃等等。人力資源規(guī)劃的核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡。,人力資源規(guī)劃的步驟是,1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決

43、策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。2、根據(jù)企業(yè)或部門實際情況確定其人力資源規(guī)劃期限。3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。4、確定人力資源供求平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力資源規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)。,,企業(yè)人員計劃的制定 計劃的關(guān)鍵就是正確確定計劃期內(nèi)員工的補

44、充需要量，其平衡公式如下： 計劃期內(nèi)人員補充需求量＝計劃期內(nèi)人員總需求量－報告期內(nèi)員工總?cè)藬?shù)＋計劃期內(nèi)自然減員總?cè)藬?shù)補充需求量主要包括兩部分：一是由于企業(yè)各部門之實際發(fā)展的需要而必須增加的人員；二是原有的員工中，因年老退休、退職、離休辭職等原因發(fā)生了“自然減員”而需要補充的那一部分人員。,人力資源需求預測技術(shù),一、德爾菲法二、數(shù)學模型法三、勞動定額法四、轉(zhuǎn)換比率法五、計算機模擬法,人力資源需求預測技術(shù),一、德爾

45、菲法德爾菲法的基本原理按預測的程序可簡要地概括為四步 ：第一步，提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關(guān)資料，征求專家意見。第二步，提出預測問題，問題一般以25個為宜，所提問題須簡明扼要并以調(diào)查表方式列出，交付專家組討論評價，然后由預測組織統(tǒng)計整理。第三步，修改預測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見。最后，進行最后預測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎上，請專家們提出最后意見及根據(jù)。,人力資源需求預測技術(shù),二、數(shù)學模型法 一種定量預測

46、技術(shù)，通過建立人力資源需求量及其影響因素間的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化推知人力資源需求量的變化的一種數(shù)學方法。最簡單的是一元線性回歸法。當 人力資源的歷年數(shù)據(jù)呈較有規(guī)律的近似直線趨勢分布時，可用最小乘法求出回歸方程 y=a+bx,來預測未來的人力需求。運用此方法時，要滿足一定的條件，即人力資源的增減趨勢保持不變，內(nèi)在、外在環(huán)境因素保持不變，因而此方法雖較簡單、實用，但有較大的局限性。例：,人力資源需求預測技術(shù),三、勞動定額法

47、勞動定額是對勞動者在單位時間內(nèi)應完成的工作量的規(guī)定。用勞動定額預測人力資源需求量的公式：N=W/q（1＋R）例：,人力資源需求預測技術(shù),四、轉(zhuǎn)換比率法,人力資源需求預測技術(shù),五、計算機模擬法,企業(yè)人力資源管理費用的項目構(gòu)成,企業(yè)人力資源管理費用包含三大基本項目：1、工資項目2、涉及職工權(quán)益的社會保險費以及其它相關(guān)的資金項目。3、其它項目,人力資源計劃的制定,,,,,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,現(xiàn)有人力資源核查,人力需求預測,人力供給預測

48、,人員凈需求量,目標及匹配政策,執(zhí)行計劃,影響需求因素 市場需求 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 預期活動變化 工作時間 教育和培訓 勞動力穩(wěn)定性,晉升 補充 培訓開發(fā) 配備 職業(yè)發(fā)展,勞動力過剩,辭退 不再續(xù)簽合同 勞務輸出 提前退休 縮減工作時間,勞動力短缺,加班 補充 培訓 晉升 工作再設計 借調(diào),執(zhí)行反饋,影響供給因素 現(xiàn)有人力資源 預期職位空缺 勞動市場 社會政策,,,,,,,,,,,,,,,,,

49、,,,,,,,,,（一）直線制 （二）直線職能制（三）事業(yè)部制（四）矩陣制,,組織結(jié)構(gòu)的類型,,,（一）直線制,最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立 。 特點是：組織中各種職務按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管人員對所屬下級擁有直接的一切職權(quán)，組織中每一個人只能向一個直接上級報告。 優(yōu)點：（1）結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一； （2）責權(quán)關(guān)系明確；

50、 （3）橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易； （4）信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。 缺點：缺乏專業(yè)化分工，經(jīng)營管理依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領(lǐng)導人必須是經(jīng)營管理全才。 最使用情況：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。,,,（一）直線制,,,（二）直線職能制,是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導下設置相應的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結(jié)合

51、的組織結(jié)構(gòu)形式。 直線職能制的特點： （1）廠長或經(jīng)理對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令權(quán)，并對此承擔全部責任； （2）職能部門是最高層的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務部門指導和監(jiān)督 優(yōu)點：是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織形式，即能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導作用，彌補領(lǐng)導人在專業(yè)管理知識和能力方面的不足。 缺點：隨著

52、職能部門的增多，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得復雜和困難；由于要處理來自各部門的匯報，廠長、經(jīng)理往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。 最適用的情況：在生產(chǎn)企業(yè)中用的比較多，例如協(xié)調(diào)性的生產(chǎn)調(diào)度部門，控制型的經(jīng)營銷售部門以及技術(shù)檢驗部門等。上層直線主管授予他們相應的權(quán)力可以大大提高管理的有效性。,,,（三）事業(yè)部制,又稱“斯隆模型” 又稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，首創(chuàng)于20世紀20年代的通用汽車公司 。事業(yè)部制的主要特點是：1、它是在總公司領(lǐng)導

53、下,按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業(yè)部 。 2、在縱向關(guān)系上，按照“集中決策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導與事業(yè)部制之間的關(guān)系。總公司主要負責研究和制定重大方針、政策、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)。3、在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算、自負盈虧。這就是說，實行事業(yè)部制，則意味著把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟往來將遵循等價交換原則，結(jié)成

54、商品貨幣關(guān)系。 4、企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進行組織設計。從企業(yè)高層組織來說，為了實現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，提高整個企業(yè)管理工作的經(jīng)濟性，要根據(jù)具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關(guān)系、物資采購等部門。從事業(yè)部來說，為了經(jīng)營自己的事業(yè)，也要建立管理機構(gòu)。因事業(yè)部規(guī)模較小，產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結(jié)構(gòu)。由此可見，事業(yè)部制與職能制結(jié)構(gòu)相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領(lǐng)導下的第一級部門，是按照事業(yè)部

55、分設還是按照職能部分設。,,,（三）事業(yè)部制,優(yōu)點：1。每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應。所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應性。 2、有利于最高領(lǐng)導層擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構(gòu)，同時有能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。3、事業(yè)部經(jīng)理雖然只負責領(lǐng)導一個比所屬企業(yè)小得多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經(jīng)營

56、，相當于一個完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部。4、事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標準，進行嚴格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導他、易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。5、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采用專用設備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，因而

57、有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。6、各事業(yè)部之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的發(fā)展。7、各事業(yè)部自主經(jīng)營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導的管理幅度便可以適當擴大。,,,缺點：1、各個事業(yè)部都需要設置一套齊備的職能機構(gòu)，因而用人較多，費用較高。2、各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。事業(yè)部制的使用范圍。事

58、業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要使用于品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。,（三）事業(yè)部制,,,（四）矩陣制,由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成。在矩陣式組織中，縱向功能型的職能部門是穩(wěn)定的，橫向是由各功能型職能部門派員參加成立起來的多產(chǎn)品開發(fā)（生產(chǎn)）項目小組或者多項管理技術(shù)革新、改造（研究）項目小組。專項小組是不斷變動的機構(gòu)。小組負責人由企業(yè)高層領(lǐng)導人選定并授權(quán)，他們直接向高層領(lǐng)導人負責。項目小組的成員在

59、完成項目研究或者產(chǎn)品開發(fā)之后，又回到原職能部門或者參加新的項目小組?！鞍⒉_登月”行動計劃有42萬人參加的協(xié)同研制組織就屬于這種類型。IBM公司就采用此類型,,,矩陣結(jié)構(gòu)的主要特點是：1、一個職工（或部門）有兩位領(lǐng)導。職能制結(jié)構(gòu)遵循的是一個職工（或部門）只有一個上級領(lǐng)導的管理原則，矩陣結(jié)構(gòu)則突破了這一原則。例如，為開發(fā)某種新產(chǎn)品，從各職能部門調(diào)集有關(guān)的不同專業(yè)人員，組成工作小組或委員會，由產(chǎn)品經(jīng)理負責。參加該項目的有關(guān)人員，就要接受

60、雙重領(lǐng)導。在執(zhí)行日常工作任務方面，接受原部門的垂直領(lǐng)導；在執(zhí)行具體規(guī)劃任務方面，接受產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導。2、組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)。在集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)體制下，職能部門之間產(chǎn)生分歧而無法解決，要靠上級主管人員進行協(xié)調(diào)。在矩陣結(jié)構(gòu)中，為了完成某一特定任務，首先由產(chǎn)品經(jīng)理（或項目經(jīng)理）和職能部門經(jīng)理之間，以及項目小組內(nèi)部各成員之間進行直接接觸，達到彼此協(xié)調(diào)和配合的目的。只有這個層次的協(xié)調(diào)無法解決分歧意見時，才需要上級主管人員進行高層次的協(xié)調(diào)。

61、3、產(chǎn)品部門（或項目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。在時間上，產(chǎn)品經(jīng)理（或項目經(jīng)理）可以是臨時的，即任務完成以后就撤消，根據(jù)新的任務另行組織新的部門（或小組）；有的也可以長期不變。在管理范圍上，有的生產(chǎn)經(jīng)營活動按矩陣結(jié)構(gòu)組織，有的也可采取其他形式組織。,（四）矩陣制,,,矩陣結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點有：1、有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合。通過具有橫向報告關(guān)系的管理系統(tǒng)，把各職能部門的有關(guān)人員聯(lián)系起來，便于溝通信息、交換意見；同時，有關(guān)的職

62、能人員參加了項目小組以后，承擔著共同的任務和目標，整體觀念得到加強，這些顯然能夠促進職能之間的協(xié)作。2、有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應性。采用矩陣結(jié)構(gòu)，可根據(jù)完成某一特定任務的要求，把具有各種專長的人員調(diào)集在一起，做到集思廣益、各展其能，加之橫向協(xié)調(diào)方面的優(yōu)越性，有利于該項目任務的順利完成。當更換另一項新任務時，又可靈活機動的根據(jù)新任務，需要什么樣的人員，就調(diào)集什么樣的人員。所以，這種組織結(jié)構(gòu)能提高中層和基層管理的靈活性及工作

63、效率，從而增強整個企業(yè)的適應性。3、由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級主管人員的負擔，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標、決策和規(guī)劃，以及對執(zhí)行情況的監(jiān)督。4、有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。由于市場競爭日趨激烈，企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因素往往不止一個。矩陣組織中的職能部門，受其分工的局限，注重質(zhì)量、成本等因素，而產(chǎn)品部門則負有創(chuàng)新的使命。只要賦予他們相應的職權(quán)，通過溝通和協(xié)調(diào)，就能做到統(tǒng)籌

64、兼顧，以保證全面實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。,,（四）矩陣制,,,矩陣結(jié)構(gòu)的主要缺點有：1、組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項目成立的組織，其成員經(jīng)常變動，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同時，小組成員來自個職能部門，任務完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時觀點。2、雙重領(lǐng)導的存在，容易產(chǎn)生責任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門、產(chǎn)品部門和下級單位的人員之間，需要花費大量的時間進行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會議過多。,（四）矩陣制,,,矩陣結(jié)構(gòu)的適用范圍。

65、 根據(jù)矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點，它適合應用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜的特點的企業(yè)。如軍工工業(yè)、航天工業(yè)（飛機、導彈）公司采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運用這種形式。 為了避免或減輕矩陣結(jié)構(gòu)存在的弊病，組織設計應創(chuàng)造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規(guī)定職能部門主管人員和產(chǎn)品（或項目）經(jīng)理的職責和權(quán)力。 一般來說，產(chǎn)品（或項目）經(jīng)理應具有