成本分析與費用控制技巧

1、第一講成本分析與費用控制的意義很多企業(yè)都非常重視開源，但是對于節(jié)流，即如何進(jìn)行成本與費用分析與控制，則不夠重視，或者說不知道如何進(jìn)行分析和控制。對于一個企業(yè)而言，做好成本分析與控制，等于給自己做了一個診斷。通過分析與控制，可以發(fā)現(xiàn)公司的一些問題，未雨綢繆，讓公司趨吉避兇，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，財源滾滾而來。成本分析的定義1.1.構(gòu)成成本的各項因素構(gòu)成成本的各項因素成本主要由以下三部分組成：?直接原料；?直接人工；?制造費用。簡單地說，就是料工費

2、，這在制造業(yè)中表現(xiàn)更為明顯。要生產(chǎn)一種產(chǎn)品，必須投入這三個生產(chǎn)要素，缺一不可。2.2.成本差異分析成本差異分析在生產(chǎn)產(chǎn)品之前，首先要做的一項工作是編制預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)，以便在實施過程中進(jìn)行成本控制及成本差異分析。這種控制屬于絕對數(shù)的比較，因為不管所編制的預(yù)算合不合理，實際的花費數(shù)字與事先所編制的預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)之間一定會有一些差異。3.3.成本、數(shù)量和收入分析成本、數(shù)量和收入分析由于在生產(chǎn)過程中變數(shù)太多，實際的花費與編制的預(yù)算之間總存在著差異，因此

3、有必要隨著生產(chǎn)或銷售數(shù)量隨時做一些調(diào)整。這種調(diào)整是相對成本的控制和分析而言的，也稱損益兩平分析或保本數(shù)量分析。另外，還需要有一個彈性的預(yù)算，也就是說編制好的預(yù)算，即成本和費用要達(dá)到某一個存量或營業(yè)收入。如果沒有達(dá)到這個產(chǎn)量和營業(yè)收入，需要對變動的成本和費用的數(shù)字做一些調(diào)整。差異化分析的方法1.1.整體差異化分析整體差異化分析整體差異化分析方法可以通過損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、損益兩平點分析、投資分析等幾個項目來進(jìn)行。2.2.個別成本差異分析個

4、別成本差異分析個別成本差異分析包括職能的成本和費用的分析和控制，包括制造成本、銷售費用、管理、研發(fā)、財務(wù)以及資本支出。3.3.整體預(yù)算的差異整體預(yù)算的差異除了進(jìn)行差異分析，還要找到整體差異，也就是說從總體上分析，從整體差異分析里找到原因?？梢詮牟块T入手找原因，例如為什么公司的利潤比以前少，到底是業(yè)務(wù)部門的業(yè)績衰退，還是制造部門的成本提高，抑或是銷售部門營銷費用增長等。2.2.設(shè)定差異分析的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定差異分析的標(biāo)準(zhǔn)在進(jìn)行差異分析時，需要設(shè)定

5、差異分析的標(biāo)準(zhǔn)。如果差異的金額非常有限，需不需要做差異分析呢？例如一個人每個月只花500元人民幣，假設(shè)差異是10%，即50元。這時如果投入差異分析的成本，比節(jié)省50元錢還要多，那就沒有必要做差異分析。所以有時某些企業(yè)會設(shè)定差異分析的門檻，也就是單項的成本或費用。差異的數(shù)字一定要超過多少錢以上或是百分比多少以上，才值得去做差異分析，否則投入的成本和費用超過要控制的成本和費用，那差異分析就失去實用性。3.3.定期報表或匯報定期報表或匯報差異

6、分析報表必須定期填報，另外，除了填表，每個月都應(yīng)針對成本或費用的差異分析進(jìn)行匯報，明確由誰來負(fù)責(zé)，提出加以改善的措施等，這樣才能夠發(fā)揮管理的實際功能和作用。費用控制1.1.事前控制事前控制事前控制，即事先建立各項支出的合理標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)防成本超支。例如開發(fā)一個新產(chǎn)品，應(yīng)該投入多少，研究發(fā)展的費用是多少，需要事先設(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn)。很多企業(yè)總是事后控制，雖然說亡羊補牢，為時未晚，但是在控制上最好能夠做好事前的控制，未雨綢繆。2.2.事后控制事后控制事

7、后控制是對已經(jīng)發(fā)生的成本差異采取修正的行為，調(diào)整或修正未來的成本支出。當(dāng)實際的支出超過原來所編的預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)時，不管是量差還是價差，都應(yīng)該了解原因，然后針對這些差異，采取相應(yīng)的對策。3.3.控制原則控制原則在進(jìn)行費用控制時，應(yīng)采取適度原則，避免過度控制。在現(xiàn)實生活中，很多企業(yè)往往矯枉過正，采取過度的控制，把錢管得太死。【案例1】開發(fā)一個新產(chǎn)品，理當(dāng)投入500萬人民幣，而老板只投入200萬，這就是過度控制。最后也許產(chǎn)品勉強開發(fā)出來了，可是上

8、市以后卻無人問津，因為200萬的預(yù)算開發(fā)出來的產(chǎn)品，可能功能不足，性能度不夠，這就叫欲速則不達(dá)。點評：所以在成本方面當(dāng)用則用，當(dāng)省則省，可以省的錢，一毛不拔，應(yīng)該用的錢，毫不吝惜?！景咐?】有三家著名企業(yè)，一個是日本A企業(yè)，一個是美國B企業(yè)，另外一個是歐洲C企業(yè)。它們對成本費用的控制有不同的對策。A企業(yè)有一套專門的控制機制，如果超過預(yù)算，電腦會自動刪減。如前一個月的費用超過預(yù)算10%，那么下個月的費用預(yù)算就自動刪減10%。B企業(yè)如果前一