財務體系化管理培訓

1、分廠獨立運作 ——財務體系化管理培訓,劉芳2008年3月21日,成本按照其經(jīng)濟用途分類,,以生產(chǎn)為主線的制造成本管理,制造成本管理重點,,車間業(yè)務流程圖,,1、指標范圍2、管理手段,1、日常開展工作2、財務分析提升,財務小組體系化管理思維,引出車間財務工作重心,第一部份　08分廠經(jīng)營指標及財務工作解析,,一、08分廠經(jīng)營指標解析,各項經(jīng)營指標可以全面反應分廠經(jīng)營管理水平，各項指標必須對應分廠財務人員日常的工作職責，

2、確保各項指標有人管理，個人職責有指標考評，才能確保財務業(yè)務一體化運作。,,,一、08分廠經(jīng)營指標解析,二、車間成本指標達成(單套人工),單套人工：生產(chǎn)一套產(chǎn)品，需要支付的人工費用1、正確的思路：減少人員、提高產(chǎn)量2、錯誤的方式：增長勞動時間、刻意的裁員減員 3、控制方向：效率提升，用最少的人在標準時間內(nèi)完成最多的產(chǎn)品 人員定編定崗：不要有閑置的人員，尤其是輔配崗位。 培訓提升效率：員工技術(shù)、品質(zhì)的培訓，提升員

3、工熟練度。 生產(chǎn)運作順暢：減少因物料、設備的原因造成的停產(chǎn)。 工藝效率提升：減少無效勞動（二次移動或搬運、生產(chǎn)廢品或不合格品）,三、車間成本指標達成(單套水電氣),單套水電氣：生產(chǎn)一套產(chǎn)品，耗費的水電氣費用1、正確的思路：一次開機后，確保生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量最多2、控制方向： 規(guī)范使用、檢修、核算流程1）、意識上的節(jié)約（隨手關機、關燈、關水閥）2）、設備開動次數(shù)（生產(chǎn)安排合理）3）、分時段用電，高能耗設備（電子老化室）

4、參照地區(qū)分時電價圖，盡可能在谷價、平價時段工作，減少峰時電價時段用電。 峰時段：07：00—11：00、19：00—22：00；平時段：11：00—19：00、22：00—24：00谷時段：00：00—07：00,維修：1、確保定期檢修，降低因管道、線路損壞的因素造成的能源浪費2、班組自查：日常操作中關注主要能耗管道、線路是否有損壞現(xiàn)象，及時報修核算：1、月度對比：每月的能耗數(shù)據(jù)進行對比，針對異常數(shù)據(jù)要查明原因2、主要能

5、耗設備定期關注：老化房、波峰焊的采用抄表記錄數(shù)據(jù)，防止異常耗用,生產(chǎn)用電,照明用電,非生產(chǎn)區(qū)域照明,用水,三、車間成本指標達成(單套水電氣),四、車間成本指標達成(單套工具備件),單套工具備件：生產(chǎn)一套產(chǎn)品，耗費的備件費用控制方向：規(guī)范申報、使用、報廢流程 申報：專業(yè)人員申報（需求性） 使用：1、使用規(guī)范、向設備TPM一樣保養(yǎng)工具 2、班組管理、是否有臺帳、每日是否統(tǒng)一回收管理

6、3、管理是否責任化（使用周期、損壞責任） 報廢：1、專業(yè)判定，有可修復的可能 2、報廢指標管理、流程管理,五、車間成本指標達成(單套輔助材料),單套輔助材料：生產(chǎn)一套產(chǎn)品，耗費的輔料費用控制方向：使用規(guī)范 設備防護類(防護油):設備運行多長時間，使用一次，每月定量 定額、質(zhì)量：使用中質(zhì)量有沒有異常問題、定額準確與否,六、車間成本指標達成(損耗率),損耗率：量差損耗、報廢損耗控制方向：減少量

7、差、員工自錯浪費日常量差：1、機械浪費：插片機拋料 2、人工操作浪費：螺釘、防潮油 3、物料代用：代用造成的差價損耗（螺釘、焊料代用） 4、BOM差異：定額不準、造成盤盈、盤虧信息不準員工自錯報廢：員工操作不熟練、操作不規(guī)范造成的損耗。,七、車間成本指標達成(庫存),庫存總額：原材料+在制品+待處理+配套倉控制方向：領用物料、工序間庫存、返修品領用物料：1、嚴格按照工

8、藝定額測算的數(shù)量領用2、嚴格按照1-2天數(shù)量領用工序間庫存：主要指班組生產(chǎn)用于儲備的中間產(chǎn)品1、物料需求在2天之內(nèi)（總裝排產(chǎn)按照3天確定需求）2、避免班組提量生產(chǎn)、穩(wěn)定生產(chǎn)效率3、保證設備、物料的穩(wěn)定性，盡量避免儲備生產(chǎn)返修物料：及時清理配套倉庫存：接受周期、配套率、作業(yè)穩(wěn)定性,第二部分　08要求下的職責職能及管控手段,,一、08年財務部職責考核范疇,08年經(jīng)營指標管理范圍損耗費用作業(yè)庫存現(xiàn)場改善文化建設,

9、財務基礎管理職能人員管理制度建設報告分析考核管理機制,二、如何引申車間財務職責,,,財務小組運作職責職能,三、08要求下的職責職能,四、各不同業(yè)務主體的管理重點,第三部分　財務小組體系管控思維,,一、財務體系構(gòu)成,確定管控方法,推行方法措施,進行成本分析,考核管理監(jiān)控,,計算脫離成本標準的差異，分析其發(fā)生原因，確定責任歸屬,制定并下達成本標準，作為控制的依據(jù),發(fā)動員工積極參與成本標準的實現(xiàn),建立考核體系，對成本管理的過程進行監(jiān)

10、控考核,建立管理組織,按照成本中心，建立成本管理組織體系,二、財務體系搭建要素,三、對分廠財務組職能的正確理解,,四、KPI指標體系分解及建立,,五、在業(yè)務主線中搭建財務流程,,六、按照流程制定流程規(guī)范,舉例,舉例,舉例,舉例,舉例,七、依據(jù)規(guī)范制度建立考核體系,八、建立完善的報告體系,第四部分　財務分析方式方法,,對比分析法,因素分析法,相關分析法,是根據(jù)實際成本指標與不同時期的指標進行對比，來揭示差異，分析差異產(chǎn)生原因的一種方法。

11、在采用對比分析時，可采取絕對數(shù)對比、增減差額對比或相對數(shù)對比等多種形式。,是將某一綜合性指標分解為各個相互關聯(lián)的因素，通過測定這些因素對綜合性指標差異額的影響程度的一種分析方法。,是指在分析某個指標時，將與該指標相關但又不同的指標加以對比，分析其相互關系的一種方法。,一、財務分析的基本方法,,車間庫存分析,車間損耗分析,車間人工分析,車間費用分析,車間效率分析,車間庫存量達標情況（原材料、在制品、待處理）,車間各項生產(chǎn)效率情況（人均

12、產(chǎn)量、人均產(chǎn)值、單位人工）,車間直接材料損耗率（標準需求與實際消耗差異）,車間月人工水平（月單臺人工、人均工資）,各項可控費用使用進度（工具、輔料等耗用）,經(jīng)營分析主要內(nèi)容,以指標為主線從分廠向班組分析，縱向?qū)栴}細化到班組，橫向數(shù)據(jù)對比到同期與上月。,二、經(jīng)營分析月報解析（舉例）,分廠,班組,管理重點及潛在問題分析,作業(yè)、現(xiàn)場、負庫存、中轉(zhuǎn)倉管理,月度損耗報表,物料標準需求,物料實際消耗,物料消耗差異,損耗分析主要內(nèi)容,對標