集團erp實施案例分析——重組流程

1、1集團ERP實施案例分析——重組流程某制藥集團有限公司是中國醫(yī)藥行業(yè)首家通過強強聯(lián)合組建的大型制藥企業(yè)，從事醫(yī)藥產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。公司擁有30余家全資和控股公司，總部設(shè)在河北省省會某市，現(xiàn)有員工12000人。1998年資產(chǎn)總額達35億元，年銷售額30億元。作為國家CIMS示范工程，某制藥集團ERP項目1999年7月與某公司簽署合同，在整個實施過程中石藥集團共投資上千萬元。該項目由某公司實施。實施三部曲目前，在石藥集團下屬的河藥集

2、團已成功實施辦公自動化、采購、庫存、銷售、應(yīng)收、應(yīng)付、賬務(wù)處理、會計報表等模塊，形成了功能完善的辦公自動化系統(tǒng)，初步形成了一體化的財務(wù)核算系統(tǒng)。整個實施過程分為三步，稱為“實施三部曲”。第一部：全面的成本控制解決方案（1999.8－2000.1）。通過該步驟的實施，企業(yè)完全可以進行全面的成本管理和全面質(zhì)量管理。成本采用分步接轉(zhuǎn)法，為管理和生產(chǎn)統(tǒng)計奠定基礎(chǔ)，也為下一步實施生產(chǎn)計劃系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)。成本管理可以細化到車間、班組、工序，為提高企業(yè)

3、經(jīng)濟效益打下基礎(chǔ)。質(zhì)量管理可以細化到物流的每一環(huán)節(jié)，完全符合GMP認證的要求。第二部：生產(chǎn)計劃控制（2000.2－2000.6）。通過實施，使企業(yè)管理者能夠控制企業(yè)生產(chǎn)運作，制定切實可行的計劃，做到事前預(yù)測、事中控制、事后反饋，從而保證經(jīng)營活動的正常進行。第三部：更高的要求（2000.6－2000.10）。使企業(yè)管理者能夠充分利用信息資源，獲取必要的信息，同時也能夠輔助企業(yè)進行科學(xué)決策，提高企業(yè)決策水平。具體實施情況某制藥集團是由集團

4、總部、河北制藥集團、某第一制藥集團、某第二制藥集團、某第四制藥集團組成的。地理位置位于某市內(nèi)四個不同的地點，集團總部和某第一制藥集團居于同一地點。考慮到數(shù)據(jù)的穩(wěn)定性、安全性、可用性以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的特點，在各集團分別建立局域網(wǎng)，局域網(wǎng)內(nèi)分別設(shè)數(shù)據(jù)庫服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器。局域網(wǎng)之間采用DDN專線相連接，各個數(shù)據(jù)庫之間的數(shù)據(jù)采用數(shù)據(jù)庫復(fù)制技術(shù)進行通訊，遠程用戶通過撥號登錄。主要設(shè)備情況如下：網(wǎng)絡(luò)及數(shù)據(jù)庫服務(wù)器：IBMRS6000H50系列，RAI

5、D5；操作系統(tǒng)：IBMAIX4.3；數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)：SybaseAdaptiveserver11.9.2fAIXSybaseReplicationServer；軟件開發(fā)工具：PowerBuilder6.5；2辦公自動化系統(tǒng)：IBMLotusDomino。典型問題及解決1業(yè)務(wù)流程重組由于某制藥集團是由多家企業(yè)聯(lián)合組成的大型集團，在合并前，各個企業(yè)的企業(yè)文化、管理制度等有所區(qū)別。如何把這些企業(yè)的優(yōu)勢形成互補，整合成一個有機的整體且真正地形

6、成集團優(yōu)勢，是合并后的關(guān)鍵問題。為此，我們和集團領(lǐng)導(dǎo)共同協(xié)商，對整個集團的業(yè)務(wù)流程進行重組。通過BPR，規(guī)范了集團公司的管理，為ERP的實施奠定了基礎(chǔ)。2信息編碼問題信息編碼是建立ERP的基礎(chǔ)，也是關(guān)系到ERP系統(tǒng)整體效果和成敗的關(guān)鍵因素。某制藥集團組建后，在物品編碼、機構(gòu)定義、人員歸屬等問題中，仍然按照原來的方式進行，沒有統(tǒng)一的標準。為了適應(yīng)實施ERP系統(tǒng)的需要，必須對整個集團公司物品、機構(gòu)、人員歸屬等進行統(tǒng)一編碼。在實施過程中，我們

7、結(jié)合“某ERP”的具體特點，首先樹立整個集團一體化的思想，要求所有的編碼要站在集團的角度進行；其次，編碼既要考慮到現(xiàn)有的需求，也要結(jié)合未來的需求；第三，編碼的結(jié)果要按照規(guī)定的審批流程進行審批并形成標準。通過一段時間的工作，集團形成了企業(yè)若干編碼規(guī)范和編碼審批規(guī)范，有力地推動了企業(yè)規(guī)范化管理。3企業(yè)管理現(xiàn)狀與軟件所體現(xiàn)的先進管理思想的沖突這種沖突表現(xiàn)在下列幾個方面：(1)企業(yè)管理現(xiàn)狀是不適應(yīng)先進的管理思想的要求，同時在現(xiàn)有條件下又是能夠進

8、行改變的。這時，要擺出確切的理由，通過各層領(lǐng)導(dǎo)進行決策，及時進行調(diào)整。(2）企業(yè)管理現(xiàn)狀是不適應(yīng)先進的管理思想的要求，同時現(xiàn)有條件下難以進行改變或不可能進行改變的。這時要謹慎分析，結(jié)合決策者的意見，從實用的角度，對現(xiàn)有軟件系統(tǒng)進行客戶化改造，走“中庸之道”。(3）企業(yè)管理中也有一些好的經(jīng)驗，而且具有中國特色，但在軟件中沒有體現(xiàn)。這要對軟件系統(tǒng)進行客戶化改造，使軟件系統(tǒng)在行業(yè)更具有推廣性。4員工畏難情緒在實施開始，多數(shù)人沒有接觸過ERP，

9、或?qū)δ矱RP了解不夠，但由于趕進度，沒有對企業(yè)員工進行有效的培訓(xùn)。這使有些員工缺乏積極性或具有畏難情緒，并在一定程度上影響了工程進度。為扭轉(zhuǎn)局面，某公司展開了大量卓有成效的培訓(xùn)。我們派出富有經(jīng)驗的師資隊伍，分別對OA、PowerBuilder、Sybase、企業(yè)資源計劃（ERP）的原理等進行系統(tǒng)培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，調(diào)動了員工的積極性，使實施工作進入了正常的軌道。也存在這種情況，計劃總是趕不上變化，領(lǐng)導(dǎo)太忙，實施人員也是太忙。大部分人都是既要

10、完成本職工作，又要協(xié)助進行ERP實施，這樣常常使計劃落空。經(jīng)過總結(jié)經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)，發(fā)生這種現(xiàn)象的原因是安排工作時沒有把ERP實施列為自己工作的一部分。為了改變這種現(xiàn)象，我們把工作計劃直接作為個人工作內(nèi)容進行要求下達，從而根本上改變了被動局面。由于實施人員是由某集團總部和子集團的人員組成，三者之間的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)、員工協(xié)調(diào)、計劃協(xié)調(diào)是至為重要的。由于雙方通氣不夠，經(jīng)常會導(dǎo)致一些矛盾和延誤工期。實施人員進行定期例會制度，不斷地加強雙方之間的溝通，