[教育]長虹電器營銷組織現(xiàn)狀分析

1、,營銷組織和管理平臺設(shè)計– 中期報告 –四川長虹電器股份有限公司,,目錄頁碼,A.Management summary??B.長虹電器營銷組織現(xiàn)狀分析??B1.長虹電器的市場領(lǐng)先優(yōu)勢正日益縮小??B2.市場環(huán)境的變化對長虹營銷組織提出新的要求B3.長虹目前的營銷組織還存在很大的改進潛力C.長虹電器未來營銷組織的總體框架??C1.營銷組織設(shè)計的總體原則??C2.“五大平臺”將組成長虹

2、電器營銷組織的總體框架D.總部及區(qū)域營銷組織的部門設(shè)置和職能??D1.區(qū)域組織的部門設(shè)置和職能??D2.總部的部門設(shè)置和職能D3.大區(qū)的結(jié)構(gòu)和職能D4.總部的結(jié)構(gòu)和職能D5.？？銷售總公司E.實施建議??F.下一步行動計劃,A. Management summary,,B.長虹電器營銷組織現(xiàn)狀分析,,B1.長虹電器的市場領(lǐng)先優(yōu)勢正日益縮小,,四川長虹的彩電目前仍然處于市場領(lǐng)先地位，同時

3、，空調(diào)近年來銷量迅速上升,,,,,,四川長虹各產(chǎn)品的市場狀況,處于市場領(lǐng)導(dǎo)位置1999銷售年度銷售707萬臺市場占有率(？)高知名度,處于市場進攻者的位置2000年冷凍年度銷量超過60萬臺，進入市場前5強,處于市場追隨的位置VCD以消化庫存為主DVD處于少量生產(chǎn)的狀態(tài)低知名者,處于市場追隨著者的位置市場份額(？)尚未形成產(chǎn)品知名度,,,,,彩電,空調(diào),視聽產(chǎn)品,電池,1998~2000年連續(xù)以100%的增幅增長知名

4、度正逐步上升,但是，長虹彩電的領(lǐng)先地位正受到的挑戰(zhàn)— 銷量增長停滯不前，與競爭對手的差距正在縮小,,四川長虹近年彩電銷量增長趨勢(95~99),,四川長虹近年彩電相對市場份額的變化(96~99),,,年份,？？,,長虹/康佳,長虹/TCL,,同時，長虹彩電的總體價格水平不斷降低，股份公司的總體贏利能力也相應(yīng)下降,,長虹近年彩電平均銷售價格的變化,,長虹近年彩電銷售利潤率的變化,,,,,毛利率,年份,29”平均沖帳價,25”平均沖帳價,

5、21”平均沖帳價,資料來源：羅蘭?貝格內(nèi)部訪談,B2.市場環(huán)境的變化對長虹營銷組織提出新的要求,,農(nóng)村彩電市場的迅速發(fā)展和城鎮(zhèn)市場競爭難度的加大，使彩電行業(yè)的主要國內(nèi)品牌將營銷組織延伸到地、縣級城市,,彩電市場結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢,,彩電行業(yè)主要品牌的營銷組織層次結(jié)構(gòu),營銷總部,農(nóng)村市場地位越來越重要，2000年農(nóng)村市場容量達到1182萬臺，占市場總?cè)萘康?6%農(nóng)村市場的增長速度遠大于城鎮(zhèn)市場的增長速度，從95年到2000年，農(nóng)村百戶擁有

6、率每個遞增20%，而城鎮(zhèn)每個僅遞增4.6%城市鎮(zhèn)的彩電購買主要以替換為主，而農(nóng)村還存在巨大的新購群體,大區(qū)營銷組織,省級營銷組織,地級營銷組織,縣級營銷組織,,彩電市場競爭態(tài)勢的特點,城鎮(zhèn)市場容量增長緩慢，競爭激烈，營銷費用高，國內(nèi)品牌銷量和利潤同步增長的難度越來越大，而農(nóng)村市場還存在一定的空間外資品牌的高價位，目前還很難適應(yīng)農(nóng)村市場，因而很難在農(nóng)村市場上對國內(nèi)品牌構(gòu)成威脅國內(nèi)各主要品牌都強調(diào)對市場進行“精耕細作”，細化網(wǎng)絡(luò)，直接

7、控制零售終端，增強對市場的控制力,資料來源：？？？，羅蘭?貝格內(nèi)部訪談,但是，過多的管理層次往往會影響對市場的反應(yīng)效率,,信息流經(jīng)每一個層次都會帶來理解上的差異，以及部分信息的失真每一個層次都具有傳遞和加工信息的功能，都能夠中止整個決策流程決策的路線過長，判斷和決策所需要的時間較長決策重心過高，所作出來的決策可能不符合區(qū)域市場的實際情況容易造成上層和下級相互不信任的局面,,管理層次過多的問題,,準確度：準確地反映整體市場/區(qū)域市

8、場的實際動態(tài)，并作出正確的反應(yīng)速度：對市場出現(xiàn)的機會或競爭對手的行動能夠快速作出反應(yīng)程度：直接面對客戶的銷售人員應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級去尋求更高層次人員的支持靈活度：能夠靈活處理來自客戶的要求和應(yīng)付市場出現(xiàn)的緊急事件,,市場反應(yīng)效率的要求,,提升市場反應(yīng)需要對營銷組織各個層次進行清晰的職能定位并將權(quán)力重心下移,,各層次缺乏清晰定位的營銷組織,,各層次清晰定位的營銷組織,營銷總部

9、,大區(qū),省級,地級,客戶,,,,業(yè)務(wù)支持和決策,業(yè)務(wù)監(jiān)控,業(yè)務(wù)管理(區(qū)域決策中心),業(yè)務(wù)執(zhí)行,,各層次具有清晰的核心職能，權(quán)力部分下移，市場反應(yīng)效率高,營銷總部,大區(qū),省級營銷組織,地級營銷組織,客戶,,,,業(yè)務(wù)決策，業(yè)務(wù)監(jiān)控，業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行,業(yè)務(wù)監(jiān)控，業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行,業(yè)務(wù)管理，業(yè)務(wù)執(zhí)行,業(yè)務(wù)執(zhí)行,,各層次職能劃分不清晰，權(quán)力重心高，市場反應(yīng)效率低,,各主要家電企業(yè)不斷地完善營銷功能和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)市場的變化,,主要家電企

10、業(yè)營銷總部的功能,,主要家電企業(yè)營銷組織調(diào)整的動向,TCL：由“求量經(jīng)營”轉(zhuǎn)為“求利經(jīng)營”，強調(diào)控制和靈活并重，由“矩陣式”轉(zhuǎn)向為“直線式”Konka：營銷網(wǎng)絡(luò)細化到產(chǎn)，權(quán)力下放，品牌和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)為重點，建立多產(chǎn)品銷售的平臺海爾：“矩陣管理，重心下移”，矩陣式結(jié)構(gòu)，策劃按產(chǎn)品分開，業(yè)務(wù)整合，行政和物流整合西門子家電：品牌和產(chǎn)品推廣分開，增強市場研究和培訓(xùn)的功能科龍：“多品牌營銷”，為在產(chǎn)品下以品牌來劃分營銷組織

11、,,,TCL,Konka,海爾,西門子,科龍,銷售銷售行政用戶服務(wù)信息研究品牌推廣*產(chǎn)品策劃*物流儲運銷售財務(wù)人力資源經(jīng)營*產(chǎn)品管理*,,,,,,,,,,,獨立的部門,具有該項職能，但無獨立部門,*：長虹目前沒有獨立部門？？？,市場的發(fā)展對營銷系統(tǒng)內(nèi)各個方面以及營銷與生產(chǎn)、研發(fā)的協(xié)同性要求越來越高(1),,規(guī)模擴張(1995年以膠),生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大市場需求大于市場供應(yīng)，產(chǎn)銷兩旺進口品牌占有重要地位中小廠家

12、多而散,,產(chǎn)品升級,行業(yè)平均利潤率迅速下降競爭激烈，兩極分化，部分廠家被淘汰對產(chǎn)品品質(zhì)和技術(shù)方面的投入不斷提升進口品牌份額進一步下降,,產(chǎn)業(yè)升級,“信息家電時代”高清晰度，數(shù)字技術(shù)等新技術(shù)的開發(fā)和使用技術(shù)開發(fā)能力成為核心競爭力產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，存在產(chǎn)業(yè)重組的可能大屏幕彩電成為城鎮(zhèn)主銷產(chǎn)品,彩電行業(yè)的發(fā)展,特點,核心成功要素,,生產(chǎn)能力質(zhì)量,質(zhì)量技術(shù)價格,品牌技術(shù)質(zhì)量價格服務(wù),,協(xié)同性要求越來越高,資料來源：國

13、家信息產(chǎn)業(yè)部，羅蘭?貝格內(nèi)部分析,市場的發(fā)展對營銷系統(tǒng)內(nèi)各個方面以及營銷與生產(chǎn)、研發(fā)的協(xié)同性要求越來越高(2),,消費者購買不同品牌空調(diào)的原因,,空調(diào)市場吸引消費者的核心要素,服務(wù)：服務(wù)質(zhì)量優(yōu)良，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣質(zhì)量：穩(wěn)定的質(zhì)量，故障率小品牌：良好的企業(yè)和品牌形象，口碑好價格：從低到高的產(chǎn)品價格組合技術(shù)：可以受到實際效果的新技術(shù)，產(chǎn)品更新速度快,,,外觀,技術(shù),質(zhì)量,服務(wù),海爾科龍華寶春蘭美的格力松下三菱夏普,資

14、料來源：1999EMR市場調(diào)查，羅蘭?貝格內(nèi)部分析,7.5%8.5%8.6%7.7%9.7%9.0%11.3%7.1%14%,32.1%13.7%14.3%16.1%14.5%14.8%5.7%14%7%,36.6%31.2%34.3%46.9%43.6%34.1%32.1%44.3%37.2%,23.7%43.6%42.7%29.4%32.3%42.2%50.9%47.1%

15、41.9%,市場的發(fā)展對營銷系統(tǒng)內(nèi)各個方面以及營銷與生產(chǎn)、研發(fā)的協(xié)同性要求越來越高(3),,民用電池行業(yè)的核心競爭要素,,P&G的地區(qū)營銷組織運作體系,渠道控制和管理營銷組織運作體系品牌宣傳賣場建設(shè)和管理價格質(zhì)量,,,存貨管理經(jīng)營規(guī)劃零售覆蓋售點管理促銷設(shè)計促銷執(zhí)行運輸倉儲鋪貨*,外觀,技術(shù),75%75%25%25%100%25%———,25%25%75%75%—75%10

16、0%100%100%,資料來源：GP訪談，P&G，羅蘭?貝格內(nèi)部分析,*：指經(jīng)銷商對零售商進行鋪貨,,,責(zé)任方,責(zé)任承擔(dān),內(nèi)容,比例,B3.長虹目前的營銷組織還存在很大的改進潛力,,長虹的營銷隊伍擁有很強的戰(zhàn)斗力并取得過輝煌的成績，但市場環(huán)境的轉(zhuǎn)變需要營銷組織進一步完善以求得更大成功,長虹以前的營銷組織,市場預(yù)見能力決策快速執(zhí)行能力領(lǐng)導(dǎo)人的個人判斷能力銷售經(jīng)驗和銷售技巧企業(yè)形象宣傳策劃,長虹將來的營銷組織,核心成

17、功要素,市場分析和預(yù)測能力貼近終端的快速反應(yīng)能力營銷管理體系產(chǎn)品營銷能力品牌溝通能力,總體市場快速上升“賣方市場”價格是影響市場的關(guān)鍵,市場環(huán)境特點,平穩(wěn)的總體市場“買方市場”品牌營銷成為獲取市場份額的關(guān)鍵性因素區(qū)域市場差異化更加明顯,長虹目前的營銷職能在縱向分布和橫向分配兩個方面都存在有有待改善的問題,長虹目前的各個管理層次缺乏清晰的核心職能定位,,內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計,,描 述,管理的各個層次不清楚自己的職能和權(quán)力

18、到底是什么，最終所有問題都要退回總部解決總部同時面對層面不同的大量問題，包括策略性問題，戰(zhàn)術(shù)性問題，甚至某一個客戶的具體問題，精力有限，而且遠離實際市場，無法作出準確的判斷和決策分公司同時面對多個直接領(lǐng)導(dǎo)、管理處、大區(qū)、總部各部門、每個層次都可以插手具體業(yè)務(wù)，同時又進行內(nèi)部管理，多重領(lǐng)導(dǎo)造成一片混亂長虹目前已經(jīng)將部分權(quán)力下放到大區(qū)總監(jiān)手中，并提出層層分解，但對于權(quán)力如何分解到管理處，分公司沒有明確的規(guī)范，造成目前各個片區(qū)存在管理上

19、較大的差異,管理層次多,權(quán)力配置不合理,責(zé)權(quán)不明,多重領(lǐng)導(dǎo),[66個分公司],各管理層次職能定位的模糊在公司內(nèi)，外部都有諸多反應(yīng),“我懶得跟他們分公司經(jīng)理談，不如直接找總部?”— 某商業(yè)單位總經(jīng)理“TCL定位比較清楚，戰(zhàn)略層，戰(zhàn)術(shù)層，層層分明，各司其職，效率也高?”— 某商場業(yè)務(wù)經(jīng)理“我自己也不清楚，管理處到底有哪些權(quán)力”— 某管理處處長“長虹管理結(jié)構(gòu)變來變?nèi)サ?，前任的許諾一旦離職，什么都不作數(shù)，找誰誰都

20、不答”— 某商場副總經(jīng)理”管理處在業(yè)務(wù)指導(dǎo)上沒給我什么幫助，大區(qū)經(jīng)理根本見不著，總部的人辦事又百般刁難?”— 某分公司經(jīng)理,評 價,,營銷組織結(jié)構(gòu)頻繁調(diào)整是造成目前各管理層次缺乏清晰定位的重要原因,1996,,,,,1997,1998,1999,2000,- 區(qū)域營銷組織的調(diào)整 -,TCL建立清晰的管理層次體系，各個層次有明確的定位,,,總部,負責(zé)總部預(yù)算內(nèi)資源的決策和使用負責(zé)向各分公司、經(jīng)營部，提供銷售支持服務(wù)

21、負責(zé)品牌推廣，產(chǎn)銷銜接，產(chǎn)品策劃,,服務(wù)中心,,,大區(qū),,監(jiān)控中心,,,分公司,,區(qū)域決策中心,,,經(jīng)營部,,執(zhí)行中心,控制財務(wù)風(fēng)險，市場秩序負責(zé)對下屬各單位進行業(yè)務(wù)檢查,負責(zé)對本區(qū)域的預(yù)算內(nèi)的營銷工作進行決策負責(zé)對分公司和各經(jīng)營部的內(nèi)部管理，并進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)負責(zé)體區(qū)域的營銷策劃直接向總經(jīng)理負責(zé),負責(zé)營銷戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，負責(zé)區(qū)域業(yè)務(wù)的具體操作負責(zé)承擔(dān)銷量指標，負責(zé)承擔(dān)利潤和壓力,由于職能配置的不合理，使決策權(quán)過多集中在遠離一線的高層

22、，造成決策的流程過長，一線反應(yīng)遲鈍，且決策的準確性下降,,內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計,,影響,分公司經(jīng)理權(quán)力極為有限，大小決策都 要層層上報批準，信息反饋慢，無法快速反應(yīng)，錯失市場良機分公司經(jīng)理權(quán)力的實施受到銷售支持部門的很大制約，使放下去的權(quán)無法運用總部的管理職能停貿(mào)留在消防員角色，沒有對產(chǎn)生問題的深層次原因作出分析，政策制定與？？脫節(jié)，隨意性太大，嚴重影響銷售工作,[訪談人員共66人],決策權(quán)配置不合理影響一線的靈活反應(yīng),總部的決策

23、不考慮實際情況缺乏準確性,資料來源：長虹內(nèi)部問卷調(diào)查，羅蘭?貝格分析,?市場反應(yīng)能力無法充分滿足一線隊伍和商家的期望,“競爭對手搞德轟轟烈烈，我要招個臨時搬運工也得打報告請示，怎么可能快速反應(yīng)？”— 某公司經(jīng)理“TCL的反應(yīng)在一，二天之內(nèi)，康佳在三，四天之內(nèi)，長虹至少十天以上”— 某商場家電部經(jīng)理“長虹就象一個大恐龍，對手在尾巴上砍一刀，等反應(yīng)到大腦，轉(zhuǎn)過身來，對手早就無影無蹤了— 某管理處處長“有些價格

24、根本每必要降，我出庫出得好好的，一調(diào)價，反而把別的貨堵死了— 某分公司經(jīng)理”銷售政策的調(diào)整沒有連續(xù)性，這其中造成的遺留問題是我開展業(yè)務(wù)的主要障礙?”— 某管理處處長,評 價,,,TCL的經(jīng)營部擁有充分的權(quán)力來確保對區(qū)域市場進行快速反應(yīng),,評價,對市場變化反應(yīng)迅速靈活運用銷售政策，與客戶配合好一線人員職責(zé)分明，積極性高降低總部管理幅度,,TCL經(jīng)營部擁有的權(quán)力,業(yè)務(wù)價格制定權(quán)銷售政策制定權(quán)市場推廣計劃的預(yù)算

25、和使用權(quán)商家信用額度制定權(quán)辦事處之間的貨源分配權(quán)財務(wù)各項費用使用權(quán)，招待費用實報實銷人事招聘、解聘權(quán),,業(yè)務(wù)開展主要依賴經(jīng)營部經(jīng)理，總部對市場的控制能力被削弱如果監(jiān)控系統(tǒng)不完善，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，會有很大的風(fēng)險初期的投入成本較高，以健全職能配？？,,,目前的長虹營銷管理系統(tǒng)中銷售功能突出，但在營銷策劃功能的改進方面尚有很大的潛力,,,,,,新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計跟不上市場的需求，外觀差，？同多，且上市過程缺乏節(jié)奏把握，難以引起消

26、費者的注意整體產(chǎn)品價格與功能配置不盡合理，缺乏差異性梯度區(qū)域市場產(chǎn)品的主輔銷結(jié)構(gòu)缺乏針對性,缺乏對長虹品牌定位的準確把握，缺乏消費品牌形象的整體策劃及相應(yīng)資源廣告運作來實行廣告代理制，廣告商缺乏對企業(yè)的 整體了解，導(dǎo)致在策劃中缺乏整體性和連貫性,沒有形成整體的信息收集、研究、共享反饋的制度，隨意性大、職責(zé)不明確缺乏專業(yè)人員和專職的信息分析部門，無法提供分析報告，使公司高層領(lǐng)導(dǎo)面圣大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)難以及時做出決策，？無法及時反饋

27、，準確指導(dǎo)一線的工作,新產(chǎn)品推廣每每與廣告宣傳業(yè)務(wù)員直銷員培訓(xùn)和售后服務(wù)所需的技術(shù)資料的到位脫節(jié)，造,,產(chǎn)品策劃,,品牌策劃,,信息研究,,產(chǎn)品管理,成多重負面影響缺乏有效的控制機制，使產(chǎn)銷銜接存在很多問題,營銷策劃有待完善,品牌投入缺乏科學(xué)的效果監(jiān)測和分析,長虹營銷系統(tǒng)的一線人員認為營銷策劃和信息研究還存在許多問題需要改進,,信息研究存在的問題,,營銷策劃存在的問題,(內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計：66個分公司和管理處),廣告與產(chǎn)品上市不同步

28、,(內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計：66個分公司和管理處),廣告缺乏地方針對性,營銷策劃不及時,產(chǎn)品賣點不明,無品牌策劃,沒有規(guī)范的信息系統(tǒng),信息分散共享程度差,無信息分析,信息無反饋,投入不足、職能分散是導(dǎo)致目前營銷策劃和信息研究力量薄弱的重要原因,投入不足營銷策劃中心為宣傳廣告中心的策劃專業(yè)人員力量薄弱，而且前？？一下較難吸引？？專業(yè)人才資源投入有限策劃職能分散市場推進處、營銷策劃中心宣傳廣告中心計劃職能橫向分解過細、相

29、互間？？于協(xié)調(diào)，難以形成總體策劃思路、決策流程過長縱向在？？、管理處、分公司缺乏專業(yè)策劃人員配置，無法彌補總部功能的缺陷,,營銷策劃,,,信息研究,,投入不足人員投入不足、信息處僅5人，缺乏信息分析研究的功能，銷售部？？均設(shè)置專業(yè)信息人員信息收集能力弱硬件配置弱，信息傳遞主要靠傳真，許多分公司無電腦配置，ERP全面上線還有一段時間也造成了信息傳播障礙缺乏統(tǒng)一的信息管理平臺信息分散在不同部門缺乏良性的信息共享機制缺乏嚴格的

30、信息保密機制 信息研究分析和利用的總體思路缺乏,,營銷策劃功能不完整，缺乏總體控制能力,,缺乏信息系統(tǒng)，難為決策提供支持,長虹在產(chǎn)銷銜接和新產(chǎn)品開發(fā)方面還存在很大的改善潛力,,產(chǎn)銷銜接,,新品開發(fā),,,銷售系統(tǒng)得不到想賣的產(chǎn)品，而銷售計劃的不準確又造成不易生產(chǎn)？？,新品開發(fā)沒有對銷售形成有力的支撐,職能定位不合理,缺乏科學(xué)支持機制,產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)該強調(diào)針對目標消費群和目標競爭對手,,,附加功能 價格,,123,-

31、博世西門子公司產(chǎn)品開發(fā)流程 -,博世西門子中國,西門子德國,基本產(chǎn)品目錄,,,,？？？,職能重疊市場推進處、營銷策劃中心、宣傳廣告中心部分職能重疊考核不合理對成品倉儲中心？費成本的考核 必然導(dǎo)致供貨速度受影響職能空間信用控制的滯后導(dǎo)致信息管理空白,職能定位過細導(dǎo)致各中心職能分散，橫向職能難以整合組織結(jié)構(gòu)中部分劃分錯失造成空白點缺乏的科學(xué)的考核體系,職能重疊,考核不合理,職能空白,N=66,目前長虹職能分配不合理導(dǎo)

32、致對分公司的多頭管理,,分公司的感受,”誰都可以管我，誰都可以不管我““50%的時間在對付外部，50%的時間在對付內(nèi)部”,營銷策劃中心,營銷政策的制定與調(diào)整促銷策劃新品上市？？？？審核,宣傳廣告中心,廣告促銷費用分配產(chǎn)品促光銷費用投資審核,經(jīng)濟？？中心,融資方案制定,財務(wù)管理中心,定單處理結(jié)算 “3包”費用報銷審核？？計算,成品倉儲中心,供貨方案倉運輸管理分？？管理,產(chǎn)品服務(wù)中心,售后服務(wù)管理零配件管理 “3包

33、”費用報銷審核,人力資源中心,人員管理工資管理固定資產(chǎn)投資審核定額費用分配？？交通費報銷,,長虹目前的各個管理層次缺乏清晰的核心職能定位,,內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計,,描 述,長虹目前缺少針對不同產(chǎn)品的專業(yè)策劃沒能明確的資源劃分以支持不同產(chǎn)品，造成目前以？？為主體的銷售方式，而其余產(chǎn)品難以迅速成長沒有形成多產(chǎn)品的總體營銷策略與思路空調(diào)已進入前5強，但還沒有專業(yè)的營銷策略和策劃支持，空調(diào)銷售已感到明顯的壓力,分產(chǎn)品策劃,[66個分

34、公司],區(qū)域可以不分,資料來源：長虹內(nèi)部問卷調(diào)查，羅蘭?貝格分析,Consequences (4),,？,,專門的銷售領(lǐng)導(dǎo)人組織、營銷、主？官調(diào) 銷售專門的銷售隊伍進行銷售,,決策以減短,,層次少而清晰的決策？？。一？空調(diào)銷售人員可以隨時為銷售決策人？？溝通快速的市場？？能力和控制,,交易的資源,,？？給空調(diào)的專門？？？源確保了空調(diào)銷售的迅速擴張,,政策到位,,？,資料來源：羅蘭?貝格分析,TCL？？？作為銷售一線隊伍擁有不同產(chǎn)品的

35、專門策劃隊伍,,評說,對不同產(chǎn)品有針對性的政策，與策略并確保順利準確執(zhí)行統(tǒng)一指導(dǎo)下的營銷策劃充分考慮到地區(qū)的差異性靈活迅速的市場反應(yīng)能力專門的信息收集確保信息系統(tǒng)的完善,,TCL的？？策劃功能配置,經(jīng)營部經(jīng)理,市場策劃,？？？,空調(diào),彩電,其余部門,促銷方案促銷計劃？？？？品牌推廣執(zhí)行軟性方案廣告/促銷信息的收集和分析,賣場管理促銷政策的執(zhí)行信息收集和分析,,C.長虹電器未來營銷組織的總體框架,,C1.營銷組織設(shè)

36、計的總體原則,,營銷組織設(shè)計需要系統(tǒng)地考慮影響營銷系統(tǒng)競爭力的各項因素，最終目的是提高總體營銷競爭能力,,,,,,提升總體營銷競爭能力,彩電市場進入“微利時代”，對營銷系統(tǒng)形成巨大的費用壓力空調(diào)市場尚未形成穩(wěn)定的競爭格局，長虹空調(diào)將面臨和前三位品牌直接競爭的狀況長虹的DVD和電池目前的市場表現(xiàn)還無法形成新的利潤來源,缺乏針對不同產(chǎn)品的營銷策略和思路缺乏針對不同地區(qū)市場特點的差異化操作思路,管理的各個層次缺乏清晰的職能劃分“集

37、權(quán)型”組織架構(gòu)，決策重心過高品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品管理等營銷功能還有待加強專業(yè)化分工過細，增加內(nèi)部協(xié)調(diào)的難度協(xié)同作戰(zhàn)能力不強,缺乏規(guī)范化的營銷管理流程體系決策流程過長，決策的速度、準確度還有待提高部分流程跨越部門眾多，溝通和協(xié)調(diào)難度大，嚴重影響效率的提升,,,,,外部市場,營銷戰(zhàn)略,營銷組織,管理流程,競爭對手的市場反應(yīng)更加靈活競爭對手都在不同程度地調(diào)整營銷戰(zhàn)略？求？新的競爭優(yōu)勢,同時，四川長虹營銷系統(tǒng)中高層人員對營銷組織

38、設(shè)計也提出了明確的要求,強化營銷功能,營銷組織設(shè)計的要求,內(nèi)部市場機制,合理的集分權(quán)體系,有效控制體系,,,,,營銷系統(tǒng)不僅應(yīng)具有銷售功能，還應(yīng)強化營銷功能，培養(yǎng)經(jīng)營意識強化和規(guī)范品牌管理、產(chǎn)品管理、市場策劃等重點營銷功能,形成有效的內(nèi)部市場機制，營銷部門對銷售計劃負責(zé)，并？？制造部門按照營銷系統(tǒng)的訂單進行生產(chǎn)，研發(fā)部門按照營銷系統(tǒng)的要求進行產(chǎn)品開發(fā)客戶服務(wù)宗旨：營銷以市場為中心，制造以銷售為中心，采購以生產(chǎn)為中心,在營銷組織的各

39、個層次合理地配冒權(quán)力、義務(wù)和責(zé)任版權(quán)管理、重心下移、總部部分權(quán)力下放到大區(qū)，大區(qū)再組織層層分解,對于權(quán)力下放以后的實施效果，必須建立有效的監(jiān)控體系同時建立相應(yīng)的防范機制來配合權(quán)力重心的下移對于品牌廣告、產(chǎn)品促銷和財務(wù)管理方面建立有效的控制體系,長虹的營銷組織設(shè)計還應(yīng)該滿足外部市場環(huán)境對營銷組織的要求,,民用電池行業(yè)的核心競爭要素,,P&G的地區(qū)營銷組織運作體系,渠道控制和管理營銷組織運作體系品牌宣傳賣場建設(shè)和管理價

40、格質(zhì)量,,,存貨管理經(jīng)營規(guī)劃零售覆蓋售點管理促銷設(shè)計促銷執(zhí)行運輸倉儲鋪貨*,外觀,技術(shù),75%75%25%25%100%25%———,25%25%75%75%—75%100%100%100%,資料來源：GP訪談，P&G，羅蘭?貝格內(nèi)部分析,*：指經(jīng)銷商對零售商進行鋪貨,,,責(zé)任方,責(zé)任承擔(dān),內(nèi)容,比例,營銷組織設(shè)計還應(yīng)考慮職能型事業(yè)部和產(chǎn)品型事業(yè)部兩種不同環(huán)境下的營銷組織差異,,

41、職能型事業(yè)部下的營銷組織,,產(chǎn)品型事業(yè)部下的營銷組織,股份公司,采購系統(tǒng),制造系統(tǒng),營銷系統(tǒng),股份公司,彩電事業(yè)部,空調(diào)事業(yè)部,電池事業(yè)部,視聽事業(yè)部,營銷,營銷,營銷,營銷,特點,整合的業(yè)務(wù)隊伍整合的策劃體系整合的銷售行政體系整合的銷售管理體系,獨立的業(yè)務(wù)隊伍獨立的策劃體系獨立的銷售管理體系獨立或整合的銷售行政體系,成功的企業(yè)的組織架構(gòu)千差萬別，但核心功能卻是一致的：以企業(yè)長期利潤最大化為目的而建立的市場營銷功能

42、,,,,,,,,,,,,,,,市場營銷,公,共,關(guān),系,企,業(yè),文,化,生,產(chǎn),計,劃,務(wù),財,人,力,資,源,售后服務(wù),市場信息,客戶開發(fā),廣告策劃及品牌定位,產(chǎn)品開發(fā),渠道管理,銷售管理,長虹營銷組織設(shè)計的基本思路：以市場為導(dǎo)向，建立具有強大營銷功能的規(guī)范化、專業(yè)化營銷組織體系,,,,,分層管理,對營銷總部、大區(qū)、管理處、分公司的核心職能 進行明確的定位執(zhí)行、管理、監(jiān)控、決策等職能在各個層次合理地分配,,分權(quán)管理,強化管理處和分

43、公司的營銷職能管理處成為真正的區(qū)域決策中心,,強化營銷功能,建立獨立的市場部門強化品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品管理、市場信息研究等營銷功能,,,,,發(fā)揮協(xié)同效益,合理地專業(yè)化分工，突出銷售、市場、經(jīng)營、服務(wù)四大功能建立目標統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系,,產(chǎn)品營銷專業(yè)化,強化針對彩電、空調(diào)、視聽產(chǎn)品、電池等不同產(chǎn)品的營銷計劃根據(jù)區(qū)域市場實際業(yè)務(wù)的需要，實施業(yè)務(wù)人員專業(yè)化,,區(qū)域組織差異化,重改變“平均主義”，重點地區(qū)，重點投入分公司

44、層面在職能和權(quán)力實施真正的A、B、C差異化管理,同時，營銷組織改革必須對現(xiàn)有管理文化、人員意識和管理能力有所突破,管理文化傳統(tǒng)的突破：要實現(xiàn)營銷能力和協(xié)同效益的發(fā)揮，必須突破長虹目前過分強調(diào)條線管理而缺乏溝通的管理文化，應(yīng)該引入?yún)f(xié)同、溝通的團隊工作精神營銷人員意識的突破要實現(xiàn)銷量和利潤的“雙贏”，必須突破長虹目前許多銷售人員的銷售意識，強化營銷意識，加強經(jīng)營意識管理能務(wù)的突破新組織結(jié)構(gòu)和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力

45、和管理風(fēng)格，必須具有一定超前性，也應(yīng)該促進管理能力的提高,C2. “五大平臺”將組成長虹電器營銷組織的總體框架,,國內(nèi)目前的家電企業(yè)所采用的營銷組織體系主要有“有線型”和“矩陣型”兩種形式,“直線型”營銷組織,強調(diào)條線管理職權(quán)層層分解，下級往往對一個直接上級負責(zé)強調(diào)有清晰的管理層次總部擁有絕對的權(quán)威和權(quán)力,“矩陣型”營銷組織,描述,強調(diào)團隊型合理職能體系和管理體系相對分離、交叉構(gòu)筑地區(qū)平臺強調(diào)各部分有清晰的管理范圍總部強調(diào)

46、支持和服務(wù),總部來把握集權(quán)和分權(quán)的尺度區(qū)域組織的靈活性取決于總部的管理思路和風(fēng)格“服從命令型”的管理文化控制能力較強,特點,區(qū)域組織擁有很大的靈活性區(qū)域組織的自我協(xié)調(diào)能力很強對人員協(xié)調(diào)溝通的能力要求很高易于失控,Konka長虹,特點,TCL海爾,TCL按照產(chǎn)品的類別分成三大產(chǎn)業(yè)群體,TCL集團,電器集團,信息產(chǎn)業(yè)集團,TCL股份公司,電話機,電工,配件,銷售部,銷售部,銷售部,電器銷售總公司,電腦,

47、手機,手機電池,銷售部,銷售部,銷售部,軟件,銷售部,彩電銷售中心,空調(diào)銷售中心,AV銷售中心,白電銷售中心,品牌推廣中心,信息研究部,市場綜合部,？,財務(wù)部,銷售部,市場推廣部,銷售部,市場推廣部,銷售部,市場推廣部,銷售部,市場推廣部,,,,,,,TCL電器銷售總公司的矩陣型營銷組織體系,*：TCL的大區(qū)不負責(zé)任何具體業(yè)務(wù)，只負責(zé)協(xié)調(diào)和監(jiān)控,總經(jīng)理,彩電銷售中心,空調(diào)銷售中心,白色家電銷售中心,財務(wù)部,

48、儲運部,市場綜合部,品牌推廣中心,信息研究,分公司,彩電部,空調(diào)部,白電部,財務(wù)部,倉儲組,計劃,市場策劃,售后,行政,經(jīng)營部,彩電項目比理,空調(diào)項目比理,白電項目經(jīng)理,財務(wù)部,倉儲,計劃,市場策劃,售后,行政,分公司,彩電部,空調(diào)部,白電部,財務(wù)部,倉儲,計劃,市場策劃,售后,行政,經(jīng)營部,彩電項目比理,空調(diào)項目比理,白電項目經(jīng)理,財務(wù)部,倉儲,計劃,市場策劃,售后,行政,大區(qū)*,,優(yōu)點,,TCL的營銷組織有效地解決了區(qū)域組織靈活性的

49、問題，但也存在費用、風(fēng)險、人員等方面的問題,,TCL營銷組織的特點,三級法人體系：總部為一級法人，分公司為二級法人，經(jīng)營部為三級法人，均在當?shù)刈?，不同層次之間的建立完全的買賣關(guān)系以一線為導(dǎo)向：經(jīng)營部作為利潤中心，承擔(dān)實現(xiàn)銷量、負擔(dān)費用、創(chuàng)造利潤的責(zé)任，擁有很大的自主權(quán)，分公司雖然為二級法人，但不進行銷售業(yè)務(wù)，承擔(dān)管理、策劃等職能，擁有絕對的權(quán)力，是區(qū)域權(quán)力中心，以模擬利潤中心的方式進行考核。大區(qū)基本沒有業(yè)務(wù)和管理職能，主

50、要責(zé)任是防范風(fēng)險和協(xié)調(diào)，總部的核心職能是支持和服務(wù)一線交叉管理：每一崗位既接交上層對應(yīng)職能部門的指導(dǎo)，又要服從經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，分公司經(jīng)理擁有除財務(wù)之處的所有人員的人事任免權(quán)“經(jīng)營型”體系：區(qū)域組織不僅承擔(dān)營銷職能，同時還承擔(dān)經(jīng)營的責(zé)任，銷量和利潤并重，建立綜合型考核體系(如對分公司經(jīng)理，考核人均回款率、回款總量、任務(wù)完成率、完全周轉(zhuǎn)、銷售費用、毛利等6大指標),,,缺點,,,區(qū)域組織擁有極大的靈活性，對市場可以進行快速的反應(yīng)

51、很強的市場經(jīng)營功能清晰的責(zé)、權(quán)、利劃分有利于發(fā)揮協(xié)同作戰(zhàn)能力,,營銷費用高，人員太多對人員的溝通，協(xié)調(diào)等素質(zhì)要求很高，？？會出現(xiàn)“多頭領(lǐng)導(dǎo)”的局面難于控制，風(fēng)險較大,海爾推行“矩陣管理、重心下移”的營銷組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實行矩陣式結(jié)構(gòu)(1),海爾營銷組織總體框架,海爾集團,產(chǎn)品事業(yè)部,物流本部,商統(tǒng)本部,資金流本部,海外市場推進部,企劃部,廣告部,顧客服務(wù)部,財務(wù)部,工程部,人力資源部,工貿(mào)公司,工貿(mào)公司,,,

52、,工貿(mào)公司,,,,,工貿(mào)公司,,,,,工貿(mào)公司,,,,,工貿(mào)公司,,,,,工貿(mào)公司,,,,,工貿(mào)公司,,,,,工貿(mào)公司,,,,,華北事業(yè)部,東北事業(yè)部,西北事業(yè)部,華東事業(yè)部,華南事業(yè)部,中南事業(yè)部,西南事業(yè)部,,山東事業(yè)部,,海爾推行“矩陣管理、重心下移“的營銷組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實行矩陣結(jié)構(gòu)(2),海爾營銷組織區(qū)域組織結(jié)構(gòu),華東事業(yè)部,綜合部,資金流本部,江蘇工貿(mào),江西工貿(mào),江蘇工貿(mào),安徽工貿(mào),,,,,浙江工貿(mào),,區(qū)域

53、A,區(qū)域B,營銷代表,營銷代表,營銷代表,營銷代表,？？產(chǎn)品經(jīng)理,空調(diào)產(chǎn)品經(jīng)理,電視產(chǎn)品經(jīng)理,其他類經(jīng)理,直銷員,直銷員,直銷員,直銷員,綜合部,儲運,策劃,市場營銷,人力資源,工程,其他,區(qū)域業(yè)務(wù),產(chǎn)品業(yè)務(wù),信息員,信息員,信息員,信息員,,*,*：虛線代表業(yè)務(wù)指導(dǎo),,優(yōu)點,,海爾的營銷組織有利于貼近市場終端，但同時也帶來管理難度上升、組織臃腫等問題,,海爾營銷組織的特點,矩陣管理：企劃部、廣告部、顧客服務(wù)部、財務(wù)部、工程部通過八大

54、事業(yè)部派駐人員向工貿(mào)公司下達任務(wù)，收集信息，并負責(zé)審核八大事業(yè)部的政策宣傳、貫徹與執(zhí)行控制情況內(nèi)部優(yōu)化：企劃部負責(zé)對商流、本部所有部門的管理體系進行審核和評價，對于體系問題有權(quán)責(zé)成整改費用整合：本部廣告— 整個形象，活動，工貿(mào)公司— 當?shù)卮黉N活動，資源共享：產(chǎn)品事業(yè)部— 新產(chǎn)品上市推廣雙重管理：財務(wù)與人事系統(tǒng)受商流本部與集團相應(yīng)本部雙重領(lǐng)導(dǎo)物流整合：物流本部負責(zé)儲運，并指導(dǎo)工貿(mào)公司儲運工作，但沒有行政管理

55、、考核權(quán),,,缺點,,,組織扁平化，反應(yīng)速度快地區(qū)決策權(quán)力大，有利于區(qū)域營銷貼近市場，終端強化目標管理為主，目標量化，分解可行，考核嚴格，考核體系較為科學(xué)人財物分配有利于終端營銷,,管理系統(tǒng)分割，交叉管理難度大人員費用大，組織體系龐大過分要求量化，脫離實際人員激勵多為免激勵，人員積極性受挫,康佳采用的是“有線型”營銷組織體系，并建立獨立的市場部門來強化營銷功能,康佳集團,電器事業(yè)部,銷售管理部,用戶服務(wù)中心,銷售財務(wù),生

56、產(chǎn),研發(fā),銷售公司,市場部,*：虛線代表業(yè)務(wù)指導(dǎo),戰(zhàn)略,企劃,采購,企業(yè)文化,行政,學(xué)院,財務(wù)中心,總裁辦,海外業(yè)務(wù),移動事業(yè)部,財務(wù),6大片區(qū),分公司(60個),市場策劃,業(yè)務(wù),財務(wù),用戶服務(wù),零售推廣,,康佳更加強調(diào)放權(quán)操作，以提升對市場的反應(yīng)速度,康佳區(qū)域分公司經(jīng)理的權(quán)力,人事：除財務(wù)人員以外，可以對任何人員進行任免，可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要招聘或減少人員營銷- 對于全年度促銷預(yù)算，可以進行制定全年度計劃，預(yù)算內(nèi)的方案可自行批準，向

57、上備案- 總部戴帽下達的營銷資源和促銷方案有提出修改的權(quán)力- 對于預(yù)算內(nèi)的市場基礎(chǔ)建設(shè)(燈箱、門頭、展柜)可以自行決定貨源：分公司上報要貨計劃，其中前兩個星期的計劃分公司下能變更，總部也必須滿足該分公司的要求價格：總部給出紅線價，分公司可加價銷售，不能低于紅線價，加價創(chuàng)收部分完全由分公司自由支配分配：擁有對本分公司人員薪酬的絕對分配權(quán)政策：- 根據(jù)總部的指導(dǎo)方案，可以調(diào)整該區(qū)域銷售政策- 可以調(diào)節(jié)客戶個人激勵資源

58、的分配,“矩陣式”組織結(jié)構(gòu)在短期之內(nèi)還很難適應(yīng)于長虹的實際狀況,,控制體系,,長虹彩電處于成熟期市場，強調(diào)”精耕細作“以求量和利潤的上升，而不是盲目擴張，控制和靈活同等重要”矩陣式“組織將增加監(jiān)控和防范風(fēng)險的難度,,人員要求,,要求一線人員具有很強的溝通、協(xié)作意識，長虹目前許多營銷人員還不能充分滿足這一條件總部現(xiàn)有的管理人員還不能迅速適應(yīng)”交叉管理“的模式權(quán)心重心下移后，還要求一線人員都具有良好的敬業(yè)態(tài)度，而不是以權(quán)謀私,,費用壓

59、力,,人員擴張，部門增加，導(dǎo)致費用壓力上升增加對長虹利潤指標的壓力,,管理文化,,“集權(quán)式“的管理文化，強調(diào)條線管理，短期內(nèi)很難適應(yīng)以協(xié)調(diào)為主的文化”命令型“管理風(fēng)格的轉(zhuǎn)變，還需要較長的時間,,改革幅度,,從目前組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬仃囀健苯M織結(jié)構(gòu)，職能、權(quán)力、流程、考核和監(jiān)控體系都需要重新設(shè)計大規(guī)模地調(diào)整對銷售短期內(nèi)會帶來較大影響不符合長虹高層提出的“和緩變革，平穩(wěn)過渡”的要求,實施“矩陣式”組織結(jié)構(gòu)的困難,羅蘭?貝格建議長虹在現(xiàn)

60、有營銷體系上建立起“五大平臺”,,“五大平臺”的核心目的在于推動長虹營銷組織從“控制型管理”轉(zhuǎn)向“授權(quán)型”管理,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,,管理方法,,決策制定,,,分公司作決策,總部作決策,權(quán)威型,命令型,告知型,顧問型,合作型,控制型管理,授權(quán)型管理,例外管理,財務(wù)目標管理,,,下屬的決策權(quán)很小,通過預(yù)算制定以及目標管理來控制，但不作直接影響,各自出順預(yù)算，經(jīng)總部批準后即生效，下屬承擔(dān)更多的職責(zé),羅蘭?貝格建議長虹營銷組織的市場營銷功能有選擇地按產(chǎn)

61、品分開，…,,,品牌宣傳,品牌廣告,產(chǎn)品策劃,產(chǎn)品管理,賣場宣傳,促銷(指導(dǎo)/？？),信息研究,,功能,機構(gòu),營銷總部,管理處,分公司,業(yè)務(wù)員,促銷員,,,,,,,,,合并,按產(chǎn)品分開,在局部地區(qū)分開,… ，同時，運用整合的銷售及銷售支持功能,,,銷售,訂單處理,財務(wù),行政人事,審計/稽查,物流,售后服務(wù),,功能,機構(gòu),營銷總部,管理處,分公司,業(yè)務(wù)員,促銷員,,,,,,合并,按產(chǎn)品分開,在局部地區(qū)分開,大區(qū),,,,,,,,,長虹目

62、前所經(jīng)營？？產(chǎn)品的分銷渠道存在明顯差異…,,不同產(chǎn)品的銷售終端類型,,長虹彩電和空調(diào)的銷售渠道？？率,,長虹彩電和空調(diào)的銷售渠道？？率,,不同產(chǎn)品的銷售終端類型,,彩電,空調(diào),視聽產(chǎn)品,電池,大型百貨商店大型電器城普通電器商店家電連鎖店單一品牌專賣店產(chǎn)品專營店專業(yè)市場超市連鎖商店雜貨店其它,,,,,最重要,最不重要,2000年彩電客戶,2000年空調(diào)客戶年度開單,,7853,1200,,,… ，同時各個產(chǎn)品還具有各

63、自的特點，專業(yè)化較強,彩電,空調(diào),視聽產(chǎn)品,電池,各個區(qū)域市場的重要程度存在明顯的差異…,,彩電區(qū)域市場容量結(jié)構(gòu)(2000年),,空調(diào)區(qū)域市場容量結(jié)構(gòu)(2000年),33,2596,省份,市場容量(單位：萬臺),*：東北三省合并為一個單位，西北五省合并為一個單位,23*,983,省份,市場容量(單位：萬臺),(5個),(15個),(13個),(5個),(9個),(9個),… 同時，各個區(qū)域市場在消費習(xí)慣等方面也具有各自的特點,,,

64、消費習(xí)慣,,產(chǎn)品結(jié)構(gòu),,競爭格局,,商業(yè)環(huán)境,,推廣方式,,客戶結(jié)構(gòu),區(qū)域市場的差異,市場環(huán)境的要求：營銷組織應(yīng)該具備“層次清晰、反應(yīng)靈活、功能完善、協(xié)同有力”的特點，同時適應(yīng)不同產(chǎn)品的專業(yè)特性和不同地區(qū)的差異,,專業(yè)化,,針對不同產(chǎn)品的專門策略和策劃針對不同產(chǎn)品的,,協(xié)調(diào)有力,,合理輻度的專業(yè)化分工，既分工明確，又有強大的協(xié)同能力目標統(tǒng)一的考核體系而不是相互沖突的部門考核體系,,功能完善,,從單純的銷售功能向完整的營銷功能方面轉(zhuǎn)變

65、品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品合理、信息研究等功能越來越重要,,反應(yīng)靈活,,重心下移，培養(yǎng)快速、準確的市場反應(yīng)能力一線人員擁有足夠的權(quán)限迅速解決正常的市場問題,,層次清晰,,.營銷組織的各個有清晰的核心職能在管理的各個層次之間合理的集分權(quán)建立上下相互信任的原因,,差異化,,差異化的資源投入策略差異化的區(qū)域市場操作策略,D. 總部及區(qū)域營銷組織的部門設(shè)置和職能,,D1. 區(qū)域組織的部門設(shè)置和職能,,長虹在分公司職能定位上存在三種模

66、式可供選擇，不同的模式下分公司的靈活度和受控力度都會有很大差別,,模式一：利潤中心,,模式二：模擬利潤中心,,模式三：費用中心,獨立核算，具有經(jīng)營功能按紅線向總部購貨自行承擔(dān)費用利潤在分公司帳戶，可以由分公司自由支配,模擬獨立核算，模板經(jīng)營按照供價，從總部購貨內(nèi)部結(jié)算按紅線計算對自身的費用負責(zé)內(nèi)部結(jié)算的差額作為分公司的費用和利潤，由分公司支配，總部下?lián)?非獨立核算按照公司的供價進行銷售費用由公司定期、定額下?lián)芫哂袖N售

67、功能，不具經(jīng)營功能,特點,擁有充分的自主權(quán)極大的靈活度快速反應(yīng)能力強,擁有一定的自主權(quán)靈活性高,易于控制，風(fēng)險較小,,監(jiān)控體系不完善，或人員素質(zhì)不合格，則容易導(dǎo)致失控對總部財務(wù)核算和監(jiān)查體系要求高,存在失控的風(fēng)險快速反應(yīng)能力不強對總部核算體系要求高,靈活性差對市場反應(yīng)能力弱,,,,優(yōu)點,缺點,羅蘭?貝格建議長虹在不同區(qū)域市場采用不同的操作模式，實施A、B、C差異化管理,,職能定位,利潤中心,,管理措施,內(nèi)部市場買賣關(guān)系通

68、過制度進行規(guī)范而不是直接行政干預(yù)通過監(jiān)控和審計來防范風(fēng)險,,建議適用區(qū)域,重點分公司部分省會城市,A類分公司,模擬利潤中心,模擬市場買賣關(guān)系指導(dǎo)分公司資源的使用監(jiān)控和審計,部分省分城市和地級市,B類分公司,費用中心,費用控制業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理,地級市,C類分公司,職能定位的差異，決定于A、B、C三類分公司具有不同的基本功能,,A類分公司,銷售營銷行政物流財務(wù)/開票售后服務(wù)預(yù)算制定制定銷售政策價格制定營銷資源分