[學(xué)習(xí)]分權(quán)組織內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)

1、2024/3/26,暨南大學(xué),1,分權(quán)組織內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià),隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大。由此，企業(yè)內(nèi)部的“受托責(zé)任鏈條”日趨層次化和復(fù)雜化。20世紀(jì)50年代之后，許多企業(yè)組織實(shí)行了某形式的分權(quán)管理制度（Decentralization）。在分權(quán)管理制度下，企業(yè)如何進(jìn)行內(nèi)部的績(jī)效評(píng)估正是本章的主題。本章討論：分權(quán)管理模式責(zé)任中心內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格,www.glzl8.com,2024/3/26,暨南大學(xué),2,,第一節(jié)

2、 分權(quán)管理模式,2024/3/26,暨南大學(xué),3,,其實(shí)，在企業(yè)界沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán)管理，也沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)管理。只有集權(quán)與分權(quán)哪個(gè)占主導(dǎo)地位的問(wèn)題。,2024/3/26,暨南大學(xué),4,一、集權(quán)管理與分權(quán)管理,企業(yè)在規(guī)模不大，經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目單一時(shí)，多采用集權(quán)管理模式，所有的主要經(jīng)營(yíng)管理決策均由管理核心負(fù)責(zé)制定。在小規(guī)模家族企業(yè)中，企業(yè)所有者往往又是管理者，集權(quán)管理模式更為普遍。 隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷拓展，其組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始復(fù)雜化，根據(jù)不同的職能

3、設(shè)置了不同的部門(mén) 。,2024/3/26,暨南大學(xué),5,一、集權(quán)管理與分權(quán)管理,CEO生產(chǎn)部門(mén) 營(yíng)銷(xiāo)部門(mén) 財(cái)務(wù)部門(mén) 采購(gòu)部門(mén) 研究開(kāi)發(fā)中心,,,,,,,,2024/3/26,暨南大學(xué),6,一、集權(quán)管理與分權(quán)管理,各部門(mén)的管理人員在整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各司其職，具有一定的決策權(quán)，但只考慮屬于其職能范圍的問(wèn)題。例如，采購(gòu)部門(mén)的經(jīng)理關(guān)注的是如何以最低的采購(gòu)成本購(gòu)入合格的原料和商品，但不會(huì)考慮廣告費(fèi)用的

4、投入和各種促銷(xiāo)方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施；營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的經(jīng)理關(guān)心的是企業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售、市場(chǎng)份額的變動(dòng)、新產(chǎn)品的促銷(xiāo)等項(xiàng)目，不會(huì)考慮供應(yīng)商的管理問(wèn)題。,2024/3/26,暨南大學(xué),7,一、集權(quán)管理與分權(quán)管理,規(guī)模較大，經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目種類(lèi)繁多的企業(yè)，往往采取事業(yè)部管理模式。例如， 集團(tuán)公司CEO多媒體事業(yè)部 家電部 信息產(chǎn)業(yè)部各職能部門(mén) 各職能部門(mén) 各職能部門(mén),,,,

5、,,,,2024/3/26,暨南大學(xué),8,一、集權(quán)管理與分權(quán)管理,由上圖可見(jiàn)，公司的每一個(gè)分部形成了相對(duì)獨(dú)立的、包含各相關(guān)職能部門(mén)的運(yùn)營(yíng)單位，分部經(jīng)理的職責(zé)范圍不再單一，而是涵蓋了各職能部門(mén)。這種情況下，部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)本部門(mén)的經(jīng)營(yíng)籌劃和管理控制，其決策范圍包括產(chǎn)品定價(jià)、供應(yīng)商的選擇、產(chǎn)品組合、產(chǎn)量水平等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面。,2024/3/26,暨南大學(xué),9,一、集權(quán)管理與分權(quán)管理,隨著企業(yè)規(guī)?；?jīng)營(yíng)模式的形成和發(fā)展，集權(quán)式縱向管理架構(gòu)無(wú)

6、法滿(mǎn)足日常經(jīng)營(yíng)管理的需要，企業(yè)的高層管理人員無(wú)法掌握企業(yè)各部門(mén)的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，更無(wú)法逐一進(jìn)行相關(guān)決策。理想的做法是將決策權(quán)分散到基層管理人員，如此，分權(quán)管理便成為趨勢(shì)。所謂分權(quán)管理，就是將企業(yè)劃分出若干分部，同時(shí)分散相關(guān)的職能和權(quán)限，使基層的管理人員也擔(dān)當(dāng)一定的經(jīng)營(yíng)責(zé)任并履行相應(yīng)的決策權(quán)。,2024/3/26,暨南大學(xué),10,二、分權(quán)管理模式的優(yōu)勢(shì),一般認(rèn)為，分權(quán)管理模式具有如下優(yōu)勢(shì)：（一）加快決策速度，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如前所述

7、，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)高層管理人員對(duì)所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行及時(shí)、準(zhǔn)確的控制和反應(yīng)的難度越來(lái)越大了。如果采取集權(quán)管理模式，基層的相關(guān)信息要逐級(jí)上報(bào)到高層，高層的決策再逐級(jí)下傳到基層，難免會(huì)延誤商機(jī)，發(fā)生錯(cuò)誤可能性也相應(yīng)增加，造成損失，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率下降。,2024/3/26,暨南大學(xué),11,二、分權(quán)管理模式的優(yōu)勢(shì),相比之下，基層管理人員更直接地了解生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的情況，對(duì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的各種因素有更深刻的認(rèn)識(shí)，更能就產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)的改良提出有

8、針對(duì)性的意見(jiàn)，做出決策的速度更快，決策的質(zhì)量也更高。同時(shí)，由于基層管理人員更接近顧客，對(duì)顧客的要求做出迅速反應(yīng)有助于構(gòu)筑良好的顧客關(guān)系。,2024/3/26,暨南大學(xué),12,二、分權(quán)管理模式的優(yōu)勢(shì),（二）使企業(yè)高層管理人員專(zhuān)注于核心管理就企業(yè)的高層而言，關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)期生存與發(fā)展的問(wèn)題才是根本問(wèn)題。實(shí)行分權(quán)管理，高層就可以從日常經(jīng)營(yíng)的常規(guī)性事務(wù)中解放出來(lái)，專(zhuān)注于企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃。,2024/3/26,暨南大學(xué),13,二、分權(quán)管理模

9、式的優(yōu)勢(shì),（三）為企業(yè)儲(chǔ)備人力資源感悟管理精髓的最佳途徑是實(shí)踐。分權(quán)管理授予基層管理人員相當(dāng)?shù)臋?quán)限，使其可以在其職責(zé)范圍內(nèi)做出決策并予以實(shí)施，這本身就是一種難得的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。分權(quán)管理可以幫助基層管理人員更好地掌握管理技能，使其成為相關(guān)領(lǐng)域富有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家，也成為企業(yè)高層管理人員的后備人選。另一方面，企業(yè)高層管理人員也可以就不同分部的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，從中挑選表現(xiàn)出色的人才。,2024/3/26,暨南大學(xué),14,二、分權(quán)管理模式的優(yōu)勢(shì),

10、（四）有助于提高分部經(jīng)營(yíng)效率分部管理人員具有較大的決策權(quán)限，從而有較大的空間實(shí)現(xiàn)其對(duì)自身價(jià)值的預(yù)期，同時(shí)也賦予了他們更大的工作動(dòng)力，有利于提高分部的經(jīng)營(yíng)效率。,2024/3/26,暨南大學(xué),15,二、分權(quán)管理模式的優(yōu)勢(shì),（五）加強(qiáng)分部間的競(jìng)爭(zhēng)分權(quán)管理模式下，績(jī)效評(píng)估的單位被細(xì)分，企業(yè)高層管理人員可以更清晰地了解各分部對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，及時(shí)解決經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。集權(quán)管理模式下，部門(mén)經(jīng)營(yíng)的低效率會(huì)掩蓋在企業(yè)的各種匯總數(shù)字之中。,202

11、4/3/26,暨南大學(xué),16,三、分權(quán)管理模式的問(wèn)題,盡管分權(quán)管理模式具有一些優(yōu)勢(shì)，但也可能存在一些問(wèn)題：（一）制定不理想決策當(dāng)分部成為績(jī)效評(píng)估單位時(shí)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)、分部目標(biāo)以及分部管理人員個(gè)人目標(biāo)相沖突的情況。管理人員為了實(shí)現(xiàn)本部門(mén)的利益最大化，或者由于不了解其決策對(duì)其他部門(mén)和企業(yè)總體的影響，制定的決策很可能損害其他部門(mén)的甚至整個(gè)企業(yè)的利益。,2024/3/26,暨南大學(xué),17,三、分權(quán)管理模式的問(wèn)題,企業(yè)分權(quán)的程度越

12、高，各分部經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立性越強(qiáng)，分部管理人員的注意力就會(huì)越集中在本部門(mén)的經(jīng)營(yíng)上。過(guò)度強(qiáng)調(diào)分部的績(jī)效，也容易導(dǎo)致分部之間過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，難以實(shí)現(xiàn)整體的資源與信息共享，其結(jié)果必然是損害企業(yè)的整體利益。（二）經(jīng)營(yíng)成本高分權(quán)管理模式下，各分部都設(shè)立了相同或類(lèi)似職能部門(mén)，造成經(jīng)營(yíng)成本高于集權(quán)管理模式。,2024/3/26,暨南大學(xué),18,三、分權(quán)管理模式的問(wèn)題,（三）控制失控在一定程度上，企業(yè)高層管理人員對(duì)分部經(jīng)理的決策無(wú)法實(shí)施有效的控制，在分部管理

13、人員由于各種原因做出不良決策時(shí)，高層管理人員如果無(wú)法實(shí)施有效的控制，意味著企業(yè)的總體利益會(huì)受到損害。,2024/3/26,暨南大學(xué),19,三、分權(quán)管理模式的問(wèn)題,總之，經(jīng)營(yíng)規(guī)模大，業(yè)務(wù)品種繁多的企業(yè)，尤其適宜采用分權(quán)管理模式。企業(yè)要成功實(shí)施分權(quán)管理，各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須擁有充分的獨(dú)立性和自主權(quán)；分部經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立性越強(qiáng)，分權(quán)管理成功的可能性越大。但過(guò)度的部門(mén)自主權(quán)，又可能導(dǎo)致部門(mén)決策對(duì)企業(yè)總體利益的負(fù)面影響。,2024/3/26,暨南大學(xué)

14、,20,三、分權(quán)管理模式的問(wèn)題,企業(yè)應(yīng)對(duì)各分部的決策和行為進(jìn)行有效的規(guī)范，確保不會(huì)出現(xiàn)以其他部門(mén)甚至企業(yè)整體利益為代價(jià)為某個(gè)部門(mén)牟利的情況。分部設(shè)立有多種方式，如按地域劃分，按職能劃分，按產(chǎn)品劃分或按顧客類(lèi)別劃分等等。部門(mén)管理人員的權(quán)限沒(méi)有固定的模式。,2024/3/26,暨南大學(xué),21,三、分權(quán)管理模式的問(wèn)題,企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的選擇必須有助于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施。高層管理人員需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行具體分析，權(quán)衡不同經(jīng)營(yíng)模式的成本與效益，

15、明確分權(quán)管理模式的適應(yīng)性，再確定權(quán)限及職責(zé)分配的合理方式。實(shí)務(wù)上，企業(yè)很少采用完全集權(quán)或完全分權(quán)的管理模式。,2024/3/26,暨南大學(xué),22,三、分權(quán)管理模式的問(wèn)題,即使在同一職能部門(mén)，也會(huì)出現(xiàn)個(gè)別項(xiàng)目集權(quán)管理，另一些項(xiàng)目分權(quán)管理的情況。例如，財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)將編制經(jīng)營(yíng)預(yù)算及績(jī)效報(bào)告分散到各部門(mén)，但稅收籌劃則需要集中在企業(yè)總部，以便對(duì)不同分部的盈利及稅收情況統(tǒng)籌兼顧，達(dá)到企業(yè)整體利益最大化。,2024/3/26,暨南大學(xué),23,討論：

16、,1。如何處理分權(quán)與集權(quán)的關(guān)系？2。General Motors的前總裁Sloan倡導(dǎo)“具有集權(quán)控制的分權(quán)制度”。你怎么看這個(gè)問(wèn)題？,2024/3/26,暨南大學(xué),24,,第二節(jié) 責(zé)任中心,2024/3/26,暨南大學(xué),25,,分權(quán)管理模式下，成本會(huì)計(jì)的其中一項(xiàng)重要職能就是幫助分部經(jīng)理對(duì)其管理的部門(mén)績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。這就是分權(quán)組織內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)題。企業(yè)具有一定權(quán)力并承擔(dān)相應(yīng)工作責(zé)任的各級(jí)組織或管理層次稱(chēng)為責(zé)任中心（Responsi

17、bility Center），對(duì)責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)信息進(jìn)行計(jì)量與報(bào)告，并對(duì)責(zé)任中心進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的會(huì)計(jì)體系稱(chēng)為責(zé)任會(huì)計(jì)（Responsibility Accounting）。,2024/3/26,暨南大學(xué),26,一、責(zé)任中心,責(zé)任中心是責(zé)任會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)。實(shí)際上，管理控制系統(tǒng)所關(guān)注的就是責(zé)任中心。為了對(duì)分部的績(jī)效進(jìn)行有效的評(píng)估，企業(yè)管理層往往從中選擇一個(gè)或用若干個(gè)部門(mén)進(jìn)行組合，作為責(zé)任中心。在實(shí)務(wù)中，常見(jiàn)的責(zé)任中心包括成本中心、利潤(rùn)中心和投資

18、中心。,2024/3/26,暨南大學(xué),27,一、責(zé)任中心,在這些責(zé)任中心中，成本中心的管理人員只對(duì)中心的成本項(xiàng)目負(fù)責(zé)；利潤(rùn)中心的管理人員需要對(duì)中心的收入和成本負(fù)責(zé)，以保證中心的利潤(rùn)水平；投資中心的管理人員需要對(duì)中心的投資、收入和成本項(xiàng)目負(fù)責(zé)。例如，生產(chǎn)部門(mén)，經(jīng)理不負(fù)責(zé)產(chǎn)品的定價(jià)以及營(yíng)銷(xiāo)，只需負(fù)責(zé)生產(chǎn)成本的控制，生產(chǎn)部門(mén)就作為成本中心。對(duì)其績(jī)效的評(píng)價(jià)著眼于成本是否得到了有效的控制。,2024/3/26,暨南大學(xué),28,一、責(zé)任中心,而營(yíng)

19、銷(xiāo)部門(mén)則可以作為收入中心，其經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品的價(jià)格政策以及營(yíng)銷(xiāo)政策的制定與實(shí)施，績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)是實(shí)現(xiàn)收入的情況。利潤(rùn)中心的經(jīng)理不僅需要控制中心的成本，同時(shí)需要通過(guò)各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為中心獲得收入，利潤(rùn)水平成為其績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。集團(tuán)公司下屬的各分部往往被視為投資中心，分部經(jīng)理需要全面控制和管理中心的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括控制成本、賺取收入、實(shí)現(xiàn)高水平的投資報(bào)酬。因此，中心的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)水平以及投資報(bào)酬水平均成為其績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。,2024/3/26,暨南

20、大學(xué),29,一、責(zé)任中心,成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心的關(guān)系可用圖表示如下：,投資中心,利潤(rùn)中心,成本中心,2024/3/26,暨南大學(xué),30,二、責(zé)任中心績(jī)效評(píng)價(jià),如前所述，企業(yè)的責(zé)任中心通常包括成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心。相應(yīng)地，企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效評(píng)價(jià)也就成為各責(zé)任中心的績(jī)效評(píng)價(jià)。,2024/3/26,暨南大學(xué),31,二、責(zé)任中心績(jī)效評(píng)價(jià),（一）成本中心的績(jī)效評(píng)價(jià)成本中心經(jīng)理的職責(zé)是管理和控制成本。比如，某企業(yè)能源部的經(jīng)理，關(guān)心的

21、是向其他部門(mén)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供能源所耗費(fèi)的成本，但不會(huì)參與銷(xiāo)售決策或固定資產(chǎn)投資的決策。成本中心的規(guī)模大小視實(shí)際情況而定，可以是企業(yè)的其中一個(gè)部門(mén)，也可以是整個(gè)生產(chǎn)制造單位。一個(gè)成本中心可以包括更小單位的成本中心。例如，企業(yè)下屬的各分廠(chǎng)可以設(shè)為成本中心，各分廠(chǎng)的車(chē)間、車(chē)間的班組也同樣可以設(shè)為成本中心。,2024/3/26,暨南大學(xué),32,二、責(zé)任中心績(jī)效評(píng)價(jià),值得注意的是：成本中心考核的成本是責(zé)任成本，而不是通常所說(shuō)的產(chǎn)品成本。責(zé)任成本歸

22、集的原則是“誰(shuí)負(fù)責(zé)，誰(shuí)承擔(dān)”，而產(chǎn)品成本歸集的原則卻是“誰(shuí)受益，誰(shuí)承擔(dān)”。成本中心的績(jī)效評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)成本的可控性。只有可控成本才是成本中心績(jī)效評(píng)價(jià)的對(duì)象。對(duì)于不可控成本則不再其職責(zé)范圍。在計(jì)算責(zé)任成本時(shí)，只計(jì)算可控成本，不可控成本不予考慮。,2024/3/26,暨南大學(xué),33,二、責(zé)任中心績(jī)效評(píng)價(jià),廣義的成本中心，還包括費(fèi)用中心。它主要是指發(fā)生費(fèi)用的非生產(chǎn)部門(mén)如辦公室、總務(wù)部門(mén)、財(cái)務(wù)和人事部門(mén)等。成本中心與費(fèi)用中心的區(qū)別在于：成本中心

23、的活動(dòng)可以為企業(yè)提供一定的物質(zhì)成果，但不便或不必要對(duì)其進(jìn)行貨幣計(jì)量；而費(fèi)用中心主要是為企業(yè)提供一定的專(zhuān)業(yè)服務(wù)，一般難以產(chǎn)生可以用貨幣計(jì)量的成果。當(dāng)然，也有些企業(yè)將費(fèi)用中心單獨(dú)列出。費(fèi)用中心一般采用目標(biāo)管理的辦法來(lái)控制費(fèi)用支出。,2024/3/26,暨南大學(xué),34,二、責(zé)任中心績(jī)效評(píng)價(jià),（二）利潤(rùn)中心的績(jī)效評(píng)價(jià)利潤(rùn)中心管理人員的決策范圍包括中心的收入與成本。它是企業(yè)中能夠獨(dú)立核算，又有收入來(lái)源的，比成本中心更高一層次的責(zé)任中心如事業(yè)

24、部、分廠(chǎng)等。其內(nèi)部只能機(jī)構(gòu)完整，又有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)。在大的利潤(rùn)中心下面，一般還設(shè)有若干個(gè)小的利潤(rùn)中心。在利潤(rùn)中心內(nèi)部可包括成本中心、費(fèi)用中心和收入中心。利潤(rùn)中心有權(quán)定價(jià)、定產(chǎn)、購(gòu)料和雇傭或解雇員工，負(fù)責(zé)中心的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。,2024/3/26,暨南大學(xué),35,二、責(zé)任中心績(jī)效評(píng)價(jià),利潤(rùn)中心可以是自然形成的，也可以是人為劃分的。企業(yè)日常在外界市場(chǎng)上出售產(chǎn)品或勞務(wù)，有實(shí)際收入并獲得利潤(rùn)的中心就是自然利潤(rùn)中心。產(chǎn)品或勞務(wù)不在市場(chǎng)出售

25、，只是為了管理的需要在企業(yè)內(nèi)部單獨(dú)核算，相互轉(zhuǎn)賬從而取得“利潤(rùn)”，并以此作為績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。這樣的利潤(rùn)中心就是人為的利潤(rùn)中心。,2024/3/26,暨南大學(xué),36,二、責(zé)任中心績(jī)效評(píng)價(jià),例如，化肥廠(chǎng)的合成氨車(chē)間，其產(chǎn)品在市場(chǎng)銷(xiāo)售或的真正的收入和利潤(rùn)，因此，它是自然利潤(rùn)中心；如果合成氨車(chē)間將合成氨作為原材料作價(jià)轉(zhuǎn)給碳氨車(chē)間。這時(shí)，合成氨車(chē)間就是人為利潤(rùn)中心。由此可見(jiàn)，在一般情況下，成本中心都可以是人為的利潤(rùn)中心。因?yàn)槌杀局行牡漠a(chǎn)品或勞務(wù)

26、總可以規(guī)定合適的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。,2024/3/26,暨南大學(xué),37,二、責(zé)任中心績(jī)效評(píng)價(jià),以利潤(rùn)中心作為責(zé)任中心，中心的利潤(rùn)水平便成為績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。利潤(rùn)中心的績(jī)效報(bào)告包括的項(xiàng)目應(yīng)為中心經(jīng)理可控的成本和可控的收入。對(duì)利潤(rùn)中心的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，還涉及到共同收入與共同成本的分配問(wèn)題。共同收入是需要在各相關(guān)利潤(rùn)中心之間進(jìn)行分配的收入，企業(yè)需要選擇合理的利潤(rùn)績(jī)效指標(biāo)，必要時(shí)還要設(shè)立補(bǔ)償機(jī)制以完善共同收入分配的結(jié)果。,2024/3/26,暨南

27、大學(xué),38,二、責(zé)任中心績(jī)效評(píng)價(jià),共同成本是指企業(yè)的后勤服務(wù)部門(mén)為向利潤(rùn)中心提供相關(guān)的服務(wù)而發(fā)生的成本費(fèi)用，包括研究與開(kāi)發(fā)成本、公共關(guān)系、信息系統(tǒng)、人事管理、原料與產(chǎn)品的配送等等項(xiàng)目。共同成本也需要在各利潤(rùn)中心之間進(jìn)行分配。,2024/3/26,暨南大學(xué),39,二、責(zé)任中心績(jī)效評(píng)價(jià),（三）投資中心的績(jī)效評(píng)價(jià)責(zé)任中心的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置是否科學(xué)、合理，不僅會(huì)影響中心的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，同時(shí)也會(huì)影響企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)效率。在所有責(zé)任中心中，投資中心

28、經(jīng)理的職責(zé)范圍和決策權(quán)限最大。他們不僅需要負(fù)責(zé)中心成本費(fèi)用項(xiàng)目的管理和控制，實(shí)現(xiàn)中心利潤(rùn)的最大化，還負(fù)責(zé)中心營(yíng)運(yùn)資本和長(zhǎng)期資產(chǎn)的投資。,2024/3/26,暨南大學(xué),40,二、責(zé)任中心績(jī)效評(píng)價(jià),對(duì)投資中心的績(jī)效評(píng)價(jià)，不能只著眼于成本的控制、利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，還應(yīng)與投入資產(chǎn)的使用聯(lián)系起來(lái)。投資中心績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)通常包括投資報(bào)酬率（Return on Investment，ROI），剩余收益（Residual Income，RI）。,2024/

29、3/26,暨南大學(xué),41,二、責(zé)任中心績(jī)效評(píng)價(jià),1．投資報(bào)酬率企業(yè)的各利潤(rùn)中心均獨(dú)立編制收益表，報(bào)告中心的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。不同責(zé)任中心的規(guī)模、業(yè)務(wù)性質(zhì)、顧客組成等各種因素，使收益表上的經(jīng)營(yíng)結(jié)果在不同責(zé)任中心之間存在不可比性。將經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)與中心的投資規(guī)模相聯(lián)系是比較合理的績(jī)效評(píng)價(jià)手段。,2024/3/26,暨南大學(xué),42,二、責(zé)任中心績(jī)效評(píng)價(jià),投資報(bào)酬率是投資中心最常見(jiàn)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。其計(jì)算公式如下： 投資報(bào)酬率 ＝經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)/

30、經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)上述公式的“經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)”是息稅前利潤(rùn)（EBIT）。因?yàn)橥顿Y報(bào)酬率指標(biāo)評(píng)價(jià)的是經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)的運(yùn)用，而利息和所得稅是資產(chǎn)運(yùn)用的結(jié)果。由于公式的分子屬于時(shí)期指標(biāo)，分母也應(yīng)該轉(zhuǎn)化為時(shí)期指標(biāo)即用平均數(shù)表示。,2024/3/26,暨南大學(xué),43,二、責(zé)任中心績(jī)效評(píng)價(jià),為了進(jìn)一步研究投資報(bào)酬率的影響因素，投資報(bào)酬率計(jì)算公式可以表述為： 投資報(bào)酬率＝經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)/銷(xiāo)售收入 ? 銷(xiāo)售收入/經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)＝銷(xiāo)售利潤(rùn)率 ? 經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由

31、此可見(jiàn)，提高投資報(bào)酬率的主要途徑是：（1）盡可能降低成本；（2）增加銷(xiāo)售；（3）減少經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)。,2024/3/26,暨南大學(xué),44,二、責(zé)任中心績(jī)效評(píng)價(jià),與投資報(bào)酬率計(jì)算相關(guān)的一個(gè)重要問(wèn)題是經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)中的固定資產(chǎn)計(jì)價(jià)問(wèn)題。如果固定資產(chǎn)以賬面價(jià)值計(jì)價(jià)，由于折舊的緣故，賬面價(jià)值逐年減少，即使責(zé)任中心經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)保持不變，投資報(bào)酬率也會(huì)逐年上升。這顯然與實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果脫節(jié)，不能合理地評(píng)價(jià)投資中心的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。與此相聯(lián)系，固定資產(chǎn)折舊的方法也

32、會(huì)影響投資報(bào)酬率。當(dāng)然，如果固定資產(chǎn)以其原始價(jià)值計(jì)價(jià)則可以避免上述問(wèn)題。,2024/3/26,暨南大學(xué),45,二、責(zé)任中心績(jī)效評(píng)價(jià),如果企業(yè)以投資報(bào)酬率作為投資中心績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)，責(zé)任中心經(jīng)理的決策必然受其影響，要盡可能提高投資中心的投資報(bào)酬率。因此，投資報(bào)酬率具有引導(dǎo)管理性為的功能。（1）促使經(jīng)理對(duì)投資責(zé)任中心的收入、費(fèi)用、投資等相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行全面、綜合的考慮 。（2）有效控制成本。投資中心經(jīng)理需要對(duì)投資中心的成本費(fèi)用項(xiàng)目實(shí)施有效

33、的控制，降低成本也是提高投資中心投資報(bào)酬率的有效途徑之一。投資中心可以通過(guò)消除或減少無(wú)增值作業(yè)，降低成本，提高產(chǎn)能。,2024/3/26,暨南大學(xué),46,二、責(zé)任中心績(jī)效評(píng)價(jià),（3）避免經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)的過(guò)度投資。如前所述，減少經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)投資是投資中心提高投資報(bào)酬率的一個(gè)重要手段。減少經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)投資的具體方式多種多樣，比如企業(yè)可以采用適時(shí)存貨制度以減少原材料及在產(chǎn)品存量，或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)效率低下的生產(chǎn)線(xiàn)或分部，以性能良好的新設(shè)備替代舊設(shè)備，等等。,202

34、4/3/26,暨南大學(xué),47,二、責(zé)任中心績(jī)效評(píng)價(jià),盡管具備上述的優(yōu)勢(shì)，以投資報(bào)酬率作為投資中心績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)也存在缺陷。由于對(duì)經(jīng)理的績(jī)效評(píng)估以責(zé)任中心為單位，經(jīng)理的決策相應(yīng)地以責(zé)任中心為重，而不是以企業(yè)的總體利益為重，導(dǎo)致一些能增加企業(yè)利潤(rùn)，但會(huì)減少責(zé)任中心投資報(bào)酬率的項(xiàng)目被中心經(jīng)理否決。亦即在責(zé)任中心短期目標(biāo)與企業(yè)總體長(zhǎng)期目標(biāo)之間出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)的情況。,2024/3/26,暨南大學(xué),48,二、責(zé)任中心績(jī)效評(píng)價(jià),除了由于投資中心目標(biāo)與

35、企業(yè)總體目標(biāo)不協(xié)調(diào)而導(dǎo)致次優(yōu)（Second Best）決策，以投資報(bào)酬率作為投資中心績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的另一個(gè)問(wèn)題是導(dǎo)致中心經(jīng)理忽視企業(yè)長(zhǎng)期利益的短期行為。為了迅速提高投資中心的投資報(bào)酬率，經(jīng)理可能會(huì)大幅度削減廣告費(fèi)開(kāi)支，解聘高薪的資深員工，取消員工的技術(shù)培訓(xùn)，減少設(shè)備的維修保養(yǎng)，使用質(zhì)量不佳的原料，不做設(shè)備的必要更新等。,2024/3/26,暨南大學(xué),49,二、責(zé)任中心績(jī)效評(píng)價(jià),這些方法都可以在短期內(nèi)有效地壓縮成本費(fèi)用，減少投資額，從而“

36、立竿見(jiàn)影”地提高投資報(bào)酬率。這對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期利益所造成的負(fù)面影響是顯而易見(jiàn)的。 基于其局限性的考慮，企業(yè)在對(duì)投資中心進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，往往不能僅僅依靠投資報(bào)酬率，而應(yīng)將其與其他指標(biāo)綜合考慮。,2024/3/26,暨南大學(xué),50,二、責(zé)任中心績(jī)效評(píng)價(jià),2．剩余收益剩余收益是投資中心績(jī)效的另一個(gè)指標(biāo)。其計(jì)算公式為： 剩余收益 ＝ 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) －（經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)×最低投資報(bào)酬率）公式中，最低投資報(bào)酬率由企業(yè)管理層綜合考慮資本成

37、本等多方面因素之后確定。,2024/3/26,暨南大學(xué),51,二、責(zé)任中心績(jī)效評(píng)價(jià),如果責(zé)任中心是收入中心或利潤(rùn)中心，中心經(jīng)理無(wú)投資決策的權(quán)限，以投資報(bào)酬率作為中心績(jī)效指標(biāo)是理想的。如果固定的經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)利潤(rùn)率可達(dá)到最大化，收益絕對(duì)值必然也達(dá)到最大。但在投資中心，經(jīng)理需要考慮經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)的投資，以投資報(bào)酬率作為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，就出現(xiàn)了明顯的局限性。以剩余收益作為責(zé)任中心績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)，可以彌補(bǔ)投資報(bào)酬率的某些不足，鼓勵(lì)中心經(jīng)理選擇高于最低投資

38、報(bào)酬率的投資項(xiàng)目，在一定程度上協(xié)調(diào)中心短期目標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。,2024/3/26,暨南大學(xué),52,二、責(zé)任中心績(jī)效評(píng)價(jià),作為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，剩余收益也有其缺陷。其一，剩余收益確定的是收益絕對(duì)數(shù)，無(wú)法在不同的責(zé)任中心之間進(jìn)行合理的績(jī)效比較。其二，以投資報(bào)酬率作為績(jī)效指標(biāo)導(dǎo)致的短期行為，改用剩余收益后依然無(wú)法完全解決。責(zé)任中心經(jīng)理仍可通過(guò)削減設(shè)備維護(hù)、取消員工培訓(xùn)等等途徑增加中心報(bào)告的剩余收益。,2024/3/26,暨南大學(xué),53,討論

39、：,1。如何理解“有權(quán)不用，過(guò)期作廢”？2。如何理解責(zé)任成本與產(chǎn)品成本之間的關(guān)系？,2024/3/26,暨南大學(xué),54,,第三節(jié) 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格,2024/3/26,暨南大學(xué),55,,在實(shí)行分權(quán)管理模式的企業(yè)中，企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，既相互聯(lián)系，又相互獨(dú)立地開(kāi)展各自的活動(dòng)。各責(zé)任中心之間經(jīng)常相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)。為了合理地評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心的績(jī)效，明確區(qū)分各自的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，使各個(gè)責(zé)任中心的績(jī)效評(píng)價(jià)與考核建立在可比的

40、基礎(chǔ)上，從而有利于調(diào)動(dòng)各責(zé)任中心的積極性，必須根據(jù)各個(gè)責(zé)任中性業(yè)務(wù)活動(dòng)的具體特點(diǎn)，制定具有充分經(jīng)濟(jì)依據(jù)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。,2024/3/26,暨南大學(xué),56,一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的含義,內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格（Interdivisional Transfer Price）是指企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心之間相互結(jié)算或相互轉(zhuǎn)賬所選用的一種內(nèi)部計(jì)價(jià)尺度。中間產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移價(jià)格，既是提供方的銷(xiāo)售利潤(rùn)，又是接收方的購(gòu)入成本，將同時(shí)影響兩個(gè)責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。合理的轉(zhuǎn)移價(jià)

41、格，應(yīng)達(dá)到以下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：,2024/3/26,暨南大學(xué),57,一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的含義,（一）有助于責(zé)任中心經(jīng)理做出正確決策如前所述，協(xié)調(diào)責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)是分權(quán)管理模式的關(guān)鍵。合理的轉(zhuǎn)移價(jià)格，應(yīng)該使責(zé)任中心經(jīng)理的決策，不僅可以提高責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，而且有利于提高企業(yè)的整體利潤(rùn)水平。,2024/3/26,暨南大學(xué),58,一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的含義,（二）有助于對(duì)責(zé)任中心的績(jī)效進(jìn)行有效評(píng)價(jià)不合理的轉(zhuǎn)移價(jià)格可能造成不同責(zé)任中

42、心之間的矛盾，帶來(lái)負(fù)面影響。合理的轉(zhuǎn)移價(jià)格，應(yīng)該使相關(guān)責(zé)任中心所報(bào)告的利潤(rùn)，基于一個(gè)合理的基礎(chǔ)，以便對(duì)責(zé)任中心的績(jī)效進(jìn)行有效評(píng)價(jià)。合理的轉(zhuǎn)移價(jià)格可以促進(jìn)各責(zé)任中心與企業(yè)總體目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)，這意味著任何一個(gè)責(zé)任中心的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)都不能以犧牲其他責(zé)任中心的利益為代價(jià)。,2024/3/26,暨南大學(xué),59,一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的含義,（三）有助于維護(hù)責(zé)任中心經(jīng)理的決策權(quán)限分權(quán)管理的其中一個(gè)目的就是要使責(zé)任中心的經(jīng)理?yè)碛邢喈?dāng)?shù)穆氊?zé)與決策權(quán)限。如

43、果轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定是強(qiáng)制性的，并影響各責(zé)任中心的績(jī)效，顯然有悖于分權(quán)管理的宗旨。企業(yè)高層管理人員很少會(huì)明確設(shè)定轉(zhuǎn)移價(jià)格，只會(huì)在一定的基礎(chǔ)上設(shè)定規(guī)則。,2024/3/26,暨南大學(xué),60,一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的含義,轉(zhuǎn)移價(jià)格常見(jiàn)的標(biāo)準(zhǔn)包括市場(chǎng)基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移價(jià)格、協(xié)議基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移價(jià)格以及成本基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移價(jià)格。與其他管理控制系統(tǒng)一樣，轉(zhuǎn)移價(jià)格的設(shè)定，應(yīng)有助于企業(yè)戰(zhàn)略與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)施。,2024/3/26,暨南大學(xué),61,二、市場(chǎng)基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移價(jià)格,以市場(chǎng)價(jià)格作為轉(zhuǎn)

44、移價(jià)格，需要滿(mǎn)足三個(gè)條件：1．中間產(chǎn)品存在完全競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)；2．相關(guān)責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不存在相互依存的關(guān)系；3．中間產(chǎn)品無(wú)論是內(nèi)部轉(zhuǎn)讓或外部購(gòu)銷(xiāo)都不會(huì)為企業(yè)帶來(lái)額外的成本或收入。,2024/3/26,暨南大學(xué),62,二、市場(chǎng)基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移價(jià)格,當(dāng)市場(chǎng)條件符合這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，提供方愿意接受的最低轉(zhuǎn)移價(jià)格為市場(chǎng)價(jià)格，接收方愿意接受的轉(zhuǎn)移價(jià)格也為市場(chǎng)價(jià)格。雙方都可以按此價(jià)格水平在公開(kāi)市場(chǎng)上完成產(chǎn)品或勞務(wù)的購(gòu)銷(xiāo)。因此，市場(chǎng)價(jià)格成為最合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移

45、價(jià)格。,2024/3/26,暨南大學(xué),63,三、協(xié)議轉(zhuǎn)移價(jià)格,大多數(shù)情況下，商品的完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)并不存在。以市場(chǎng)價(jià)格作為轉(zhuǎn)移價(jià)格，在實(shí)務(wù)操作上，由于各種客觀條件的限制以及商品市價(jià)的頻繁變化，存在一定的困難。按市場(chǎng)價(jià)格在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移產(chǎn)品或勞務(wù)，由于手續(xù)簡(jiǎn)便而節(jié)省的銷(xiāo)售費(fèi)用便成為提供方的成果，但卻無(wú)法體現(xiàn)為接受方的績(jī)效，容易造成雙方的矛盾。為了解決這類(lèi)問(wèn)題，責(zé)任中心會(huì)采取協(xié)商的方法確定雙方接受的轉(zhuǎn)移價(jià)格即協(xié)議轉(zhuǎn)移價(jià)格。,2024/3/26

46、,暨南大學(xué),64,三、協(xié)議轉(zhuǎn)移價(jià)格,在協(xié)商基礎(chǔ)上確定中間產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移價(jià)格，可以保證責(zé)任中心經(jīng)理的決策自主權(quán)，充分發(fā)揮分權(quán)管理模式的優(yōu)勢(shì)。但轉(zhuǎn)移價(jià)格通過(guò)相關(guān)責(zé)任中心的協(xié)議確定，又會(huì)帶來(lái)新的問(wèn)題。其一，如果協(xié)議雙方信息不對(duì)稱(chēng)，掌握信息較多的一方將在談判中處于優(yōu)勢(shì)地位。尤其是在雙方經(jīng)理在薪酬、職位晉升、績(jī)效等方面存在競(jìng)爭(zhēng)的情況下，具有信息優(yōu)勢(shì)的責(zé)任中心經(jīng)理很可能利用轉(zhuǎn)移價(jià)格提高本中心的效益，進(jìn)而對(duì)自身的利益帶來(lái)有利的影響。,2024/3/2

47、6,暨南大學(xué),65,三、協(xié)議轉(zhuǎn)移價(jià)格,其二，如前所述，轉(zhuǎn)移價(jià)格對(duì)雙方的績(jī)效均有直接影響?？?jī)效指標(biāo)受雙方談判的技巧和協(xié)商的能力的影響，從而掩蓋了其真正的績(jī)效。其三，相關(guān)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人需要將大量的時(shí)間和精力耗費(fèi)在談判和協(xié)商上，影響經(jīng)營(yíng)效率。,2024/3/26,暨南大學(xué),66,四、成本基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移價(jià)格,當(dāng)中間產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格資料不可得，或取得市場(chǎng)價(jià)格資料的成本過(guò)高時(shí)，可以考慮采用成本基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移價(jià)格。這里成本的概念可以指：完全成本；成本加成；

48、實(shí)際成本或標(biāo)準(zhǔn)成本。,2024/3/26,暨南大學(xué),67,四、成本基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移價(jià)格,1．完全成本基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移價(jià)格以完全成本為基礎(chǔ)確定轉(zhuǎn)移價(jià)格，簡(jiǎn)單易行。需要的數(shù)據(jù)可以直接從責(zé)任中心的會(huì)計(jì)系統(tǒng)取得。完全成本與變動(dòng)成本之間的差額成為提供方的貢獻(xiàn)毛益，可以在一定程度上鼓勵(lì)提供方進(jìn)行產(chǎn)品或勞務(wù)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移。但完全成本基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移價(jià)格，缺點(diǎn)也很明顯。在無(wú)法獲得可靠的市場(chǎng)價(jià)格信息的情況下，企業(yè)管理層對(duì)責(zé)任中心的績(jī)效做出評(píng)價(jià)。,2024/3/26,暨南大

49、學(xué),68,四、成本基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移價(jià)格,同時(shí)，以完全成本作為轉(zhuǎn)移價(jià)格，會(huì)造成提供方在其經(jīng)營(yíng)過(guò)程中忽視必要的成本控制。因?yàn)槠浣?jīng)營(yíng)過(guò)程中的無(wú)效、低效因素將通過(guò)轉(zhuǎn)移價(jià)格轉(zhuǎn)嫁給接收方。這對(duì)于提供方、接收方與企業(yè)整體均不利。,2024/3/26,暨南大學(xué),69,四、成本基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移價(jià)格,2．完全成本加成基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移價(jià)格以完全成本加成為基礎(chǔ)確定轉(zhuǎn)移價(jià)格，加成的比例往往是有關(guān)責(zé)任中心協(xié)商的結(jié)果。實(shí)際上，這是協(xié)議轉(zhuǎn)移價(jià)格的一種方式。這種方法在實(shí)務(wù)上運(yùn)用很普遍

50、。,2024/3/26,暨南大學(xué),70,四、成本基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移價(jià)格,3．變動(dòng)成本基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移價(jià)格以變動(dòng)成本作為確定轉(zhuǎn)移價(jià)格的基礎(chǔ)，對(duì)于提供方的績(jī)效評(píng)價(jià)不利。因?yàn)槠涔潭ǔ杀緹o(wú)法彌補(bǔ)，接收方由于只需要支付提供方的變動(dòng)成本，可能會(huì)產(chǎn)生大額的利潤(rùn)。顯然，這無(wú)助于對(duì)雙方責(zé)任中心進(jìn)行合理的績(jī)效評(píng)價(jià)。同時(shí)，提供方也會(huì)從本中心的效益出發(fā)，拒絕產(chǎn)品或勞務(wù)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移。這很可能對(duì)企業(yè)總體效益帶來(lái)負(fù)面影響。,2024/3/26,暨南大學(xué),71,四、成本基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移價(jià)格

51、,從理論上說(shuō)，在中間產(chǎn)品存在完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的情況下，最低轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)為變動(dòng)成本與機(jī)會(huì)成本之和。這里，所謂機(jī)會(huì)成本是指提供方因放棄向外銷(xiāo)售產(chǎn)品而失去的效益。例如，某中間產(chǎn)品的變動(dòng)成本為52元，市場(chǎng)價(jià)格為60元，貢獻(xiàn)毛益為8元。如果企業(yè)的責(zé)任中心采取內(nèi)部轉(zhuǎn)移產(chǎn)品而放棄對(duì)外銷(xiāo)售，企業(yè)將失去8元的貢獻(xiàn)毛益。因此，最低轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)為60元。,2024/3/26,暨南大學(xué),72,四、成本基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移價(jià)格,但如果中間產(chǎn)品不存在外部市場(chǎng)，提供方只能向接收方內(nèi)

52、部轉(zhuǎn)移產(chǎn)品，則轉(zhuǎn)移價(jià)格不需再考慮貢獻(xiàn)毛益，最低轉(zhuǎn)移價(jià)格應(yīng)為中間產(chǎn)品的變動(dòng)成本即52元。這種方法的局限性在于要求中間產(chǎn)品存在完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，以便取得市場(chǎng)價(jià)格資料。但在實(shí)務(wù)上，完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)往往不存在，導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格資料難以取得。另一方面，機(jī)會(huì)成本的數(shù)據(jù)無(wú)法通過(guò)現(xiàn)有的會(huì)計(jì)系統(tǒng)獲得，信息成本較高。這些因素都對(duì)其現(xiàn)實(shí)可操作性造成影響。,2024/3/26,暨南大學(xué),73,四、成本基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移價(jià)格,4．雙重標(biāo)價(jià)以單一成本為基礎(chǔ)制定的轉(zhuǎn)移價(jià)格，很可能難

53、以滿(mǎn)足企業(yè)的管理需要。比如，使用市場(chǎng)價(jià)格基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移價(jià)格，可以有效地對(duì)責(zé)任中心的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)；使用變動(dòng)成本基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移價(jià)格，則可以幫助責(zé)任中心經(jīng)理做出是否內(nèi)部轉(zhuǎn)移產(chǎn)品或勞務(wù)的決策。企業(yè)管理層可以強(qiáng)制性要求內(nèi)部轉(zhuǎn)移產(chǎn)品或勞務(wù)，但這將影響責(zé)任中心經(jīng)理的權(quán)限。使用雙重標(biāo)價(jià)，可以在一定程度上較合理地滿(mǎn)足管理上的不同需要，提高有關(guān)責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)積極性和主動(dòng)性，有利于提高企業(yè)的總體效益。,2024/3/26,暨南大學(xué),74,四、成本基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移價(jià)格,所謂雙

54、重標(biāo)價(jià)是指對(duì)提供方與接收方對(duì)轉(zhuǎn)移的中間產(chǎn)品采取不同的計(jì)價(jià)基礎(chǔ)。例如，提供方采取成本加成，接收方則采取變動(dòng)成本基礎(chǔ)，差額記入一個(gè)專(zhuān)門(mén)的核算賬戶(hù)，作為企業(yè)的成本。這樣，提供方通過(guò)內(nèi)部交易活動(dòng)可以獲得合理的利潤(rùn)，接收方不需要為提供方承擔(dān)成本，雙方的績(jī)效評(píng)價(jià)都有了一個(gè)合理的基礎(chǔ)，可以有效地鼓勵(lì)責(zé)任中心產(chǎn)品或勞務(wù)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移。,2024/3/26,暨南大學(xué),75,四、成本基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移價(jià)格,當(dāng)然，雙重標(biāo)價(jià)同樣存在缺陷。其一，各中心經(jīng)理的決策只從本中

55、心的效益出發(fā)。成本轉(zhuǎn)移導(dǎo)致責(zé)任中心不重視成本控制。其二，有關(guān)責(zé)任中心經(jīng)理在確定轉(zhuǎn)移價(jià)格時(shí)沒(méi)有考慮對(duì)企業(yè)總體效益的影響，從而可能出現(xiàn)責(zé)任中心效益提高，而企業(yè)總體效益受損的情況。其三，企業(yè)的賬務(wù)處理成本會(huì)由于不同轉(zhuǎn)移價(jià)格基礎(chǔ)的使用而提高。,2024/3/26,暨南大學(xué),76,,由此可見(jiàn)，沒(méi)有一種適合各種不同目的的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)管理需求和具體經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)選擇相對(duì)適合的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。,2024/3/26,暨南大學(xué),77,討論：,1