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1、1首創(chuàng)混和經(jīng)營(yíng)模式:肯德基艾德熊一起賣百勝(TriconGlobalRestaurants),全球最大的餐飲連鎖集團(tuán),旗下產(chǎn)業(yè)個(gè)個(gè)名頭響亮:先有肯德基、必勝客、塔克拜爾(TacoBell)。最近,這家公司又增加了兩個(gè)著名國(guó)際餐飲品牌———艾德熊(A&W)和大個(gè)子約翰(LJS)。短短5年時(shí)間,百勝的發(fā)家史短暫而輝煌,讓老東家百事可樂和聲名顯赫的麥當(dāng)勞都目瞪口呆。百勝高峰時(shí)期的擴(kuò)張紀(jì)錄是每10個(gè)小時(shí)就有一家新店開張,目前每個(gè)月還有10家新店
2、開張。規(guī)模是取勝的先決條件規(guī)模是快餐業(yè)成功的不二法門,業(yè)內(nèi)人士無(wú)人不知。1997年,百事可樂公司業(yè)務(wù)調(diào)整,把快餐業(yè)剝離出去,專注于自己的核心業(yè)務(wù)———飲料業(yè)。被迫獨(dú)立出來(lái)的百勝集團(tuán)立即選擇了快速擴(kuò)張的策略,確定這一思路的是該公司第一任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官皮爾森。截至目前,百勝公司的連鎖餐廳總數(shù)已超過3萬(wàn)家,員工達(dá)到72.5萬(wàn)名。規(guī)模的擴(kuò)大帶來(lái)了成本的下降和利潤(rùn)的增加,與1997年相比,現(xiàn)在平均每家連鎖店的利潤(rùn)率已從11%上升到15%。20
3、01年,百勝原有3個(gè)品牌在全球的營(yíng)業(yè)額達(dá)到220多億美元,超過快餐業(yè)“巨無(wú)霸”麥當(dāng)勞,成為世界餐飲業(yè)之首。今年3月12日,百勝集團(tuán)再次大手筆收購(gòu)了艾德熊和大個(gè)子約翰兩家快餐店。不過,問題也在悄悄累積。最大的挑戰(zhàn)是如何在不同的品牌、不同的企業(yè)文化中融合出百勝獨(dú)特的企業(yè)文化,如何讓旗下的五大品牌形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。不可否認(rèn)的是,這些品牌之間實(shí)際上存在著明顯的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。在美國(guó)的大購(gòu)物中心里,麥當(dāng)勞、肯德基、艾德熊、必勝客等快餐店一字排開是司空見慣的
4、事情。對(duì)此,百勝的措施包括:保持公司高效而穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu),把新公司都納入到這一結(jié)構(gòu)中;采用多品牌混合經(jīng)營(yíng)方式,聯(lián)合促銷;將新的連鎖店以特許加盟的方式交給加盟伙伴,把回籠資金集中用于新餐廳的開發(fā),等等。開創(chuàng)混合經(jīng)營(yíng)的模式在完成收購(gòu)之后,百勝集團(tuán)現(xiàn)任首席執(zhí)行官諾瓦克特別指出:“我們集團(tuán)的主要策略之一,就是要成為多種品牌集合的領(lǐng)導(dǎo)者。在美國(guó),我們已經(jīng)嘗試在肯德基、塔克拜爾、艾德熊與大個(gè)子約翰之間形成餐飲組合,得到了消費(fèi)者的好評(píng)?!笔欠竦玫胶迷u(píng)
5、尚無(wú)定論,但這的確是一種全新的快餐經(jīng)營(yíng)模式。這樣做的優(yōu)勢(shì)也很明顯,據(jù)記者了解:從一家以前單純的肯德基店混合經(jīng)營(yíng)前后的銷售額比較看,肯德基的銷量下降了一成左右,但總銷售額增加了二成左右。主要是顧客多了種選擇,另外最重要的是運(yùn)營(yíng)成本大幅度下降。這種經(jīng)營(yíng)方式對(duì)于那些銷售清淡的快餐店特別合適。下大力開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)3月19日,百勝集團(tuán)第11000家美國(guó)境外的快餐店在英國(guó)開張營(yíng)業(yè)。百勝的國(guó)際化目標(biāo)日益明確:打國(guó)際市場(chǎng),每年開1000家國(guó)際快餐店。當(dāng)百
6、勝剛剛被百事公司剝離出來(lái)的時(shí)候,麥當(dāng)勞在美國(guó)市場(chǎng)上的地位是它難以望其項(xiàng)背的。百勝明白,要和麥當(dāng)勞一較長(zhǎng)短,只能在境外市場(chǎng)上下功夫。另外,美國(guó)快餐業(yè)已整體進(jìn)入了成熟期,發(fā)展非常緩慢,2000年,百勝的銷售額甚至比上一年跌了9.3%,就是美國(guó)本土市場(chǎng)拖了后腿。為開發(fā)國(guó)際市場(chǎng),百勝下了很大的功夫。例如,肯德基在日本增加了日本人喜歡的炸面圈,在英格蘭賣肉汁土豆泥,在泰國(guó)賣白米飯和甜辣醬,在荷蘭賣洋蔥土豆圈,在法國(guó)加上了糕點(diǎn),在中國(guó)則賣香辣雞,而
7、且越往內(nèi)地辣味越足。百勝也在國(guó)際市場(chǎng)的開發(fā)上嘗到了甜頭。以中國(guó)為例,1987年和1990年,肯德基、必勝客分別進(jìn)入中國(guó)。到今天,百勝集團(tuán)已在中國(guó)130多個(gè)城市開了近700家連鎖快餐店,去年的營(yíng)業(yè)收入比上年增長(zhǎng)47%,3者資源的核心能力。麥當(dāng)勞一方面利用加盟者的資源,同時(shí)又善于利用銀行、投資公司、股票市場(chǎng)的資金。麥當(dāng)勞探索出13的自辦分店,23開設(shè)特許加盟店的最佳比例。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化創(chuàng)業(yè)時(shí)采取合伙制后發(fā)展為股份公司制,從股票市場(chǎng)籌措到大批資
8、金。大部分分店采取特許經(jīng)營(yíng)的加盟制,既解決了發(fā)展資金的需要,又使投資人變成一家店或數(shù)家店的管理者,解決了公司規(guī)模擴(kuò)大時(shí),投資人遠(yuǎn)離經(jīng)營(yíng)層的管理盲區(qū)問題。建立全面運(yùn)營(yíng)機(jī)制。麥當(dāng)勞不能靠根本性的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新獲得推動(dòng)力量,主要是通地全面、完善、深入細(xì)節(jié)的管理與經(jīng)營(yíng)。如麥當(dāng)勞早期總部分管理與擴(kuò)張兩大運(yùn)作體系的方式,總部對(duì)分店高度支持、控制與分店高度自治的方式,就使麥當(dāng)勞事業(yè)得到超速、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的原因。不會(huì)做飯的廚師長(zhǎng)——田杰本期主角個(gè)
9、人資料淘金者:田杰年齡:45歲職務(wù):北京老家快餐有限責(zé)任公司創(chuàng)始人、執(zhí)行董事兼技術(shù)部經(jīng)理愛好:美食經(jīng)歷:畢業(yè)于首都師范大學(xué);“下?!鼻埃瑸楸本┠吵扇烁咝V形南到處?;“下?!焙螅抢霞铱觳透黜?xiàng)產(chǎn)品配方的制定人,也是老家快餐初期經(jīng)營(yíng)管理模式的設(shè)計(jì)者。曾經(jīng),他是石景山區(qū)成人高校的中文系教師,是某雜志的專欄作家,是《智力測(cè)試與訓(xùn)練百科全書》的編者……總之,他是文人?,F(xiàn)在,他是擁有70多家分店的北京老家快餐有限責(zé)任公司的創(chuàng)始人、執(zhí)行董事……終究,
10、他是商人?!拔覀冞@個(gè)會(huì)議室的格局是按照我們餐廳的格局設(shè)計(jì)的,從吊燈到墻飾,看到這個(gè)會(huì)議室就等于看到了我們的餐廳?!眲傄宦渥锝芫拖蛴浾呤淄扑麄兊膭?chuàng)意。文人就是文人,經(jīng)營(yíng)中都會(huì)透出浪漫。而之所以開餐館,也是源于田杰與幾個(gè)文人朋友的雅興。開餐館——一個(gè)消毒柜,倆冰箱“1992年的時(shí)候,我還在夜大教書,教的是現(xiàn)代文學(xué)和外國(guó)文學(xué),閑時(shí)就和朋友聚聚會(huì),聊聊天。這聽起來(lái)可能與開餐館沒什么關(guān)系。但聚會(huì)是要有經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的——吃飯是必不可少的一項(xiàng),而我的
11、朋友大多在報(bào)社、出版社工作,工資又有限。”于是,在朋友們的攛掇下,田杰拿著朋友湊的三千塊錢挑頭開了個(gè)小餐廳,起名“二友餐廳”,也就是今天老家快餐的雛形。為什么推舉田杰來(lái)牽頭,朋友們的理論是:田杰愛美食,盡管他不會(huì)做飯?!爱?dāng)時(shí),餐廳里最值錢的就是為儲(chǔ)存食品必備的兩臺(tái)冰箱和一臺(tái)衛(wèi)生局要求購(gòu)買的消毒柜,剩下的就是桌椅板凳、鍋碗瓢盆了?!倍_餐館讓田杰記憶猶新的并不是資金短缺,而是報(bào)批辦執(zhí)照?!肮懿宛^的單位是最多的,差不多有17個(gè)部門,每個(gè)部門
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