成本控制與管理

1、成 本 管 理,人力績效部 劉麗萍,,2,利潤是企業(yè)永恒的目標,地產(chǎn)公司是干什么的?,3,利潤如何獲得?,賣樓啦。。。 現(xiàn)場收款 預(yù)收帳款 財務(wù)結(jié)算----銷售收入,4,利潤如何獲得?,,,開發(fā)成本,土地成本,管理成本,資金成本,錢賺到手了嗎？,5,利潤如何獲得?,利潤=收入-成本,6,成本是個無底洞嗎？,你是“知本家”嗎？,8,,項目動態(tài)全成本,,,,,,,,,成本,什么是

2、成本？,你每一天 每一筆花費！,什么是成本管理？,招標時砍砍價！簽約時簽低點！付款時少付點！ 結(jié)算時慢慢扯……,越低越好？,11,,成本管理的目標是保證成本的支出獲得最有效的收益--提升價值。 成本控制不等于省錢,花得多會浪費，花得少也會有浪費，花多花少不是重點，花的有效才是關(guān)鍵。,價值工程的基本公式,V-value ,性價比F-function ,產(chǎn)品、功能/性能、服務(wù)、收

3、益C-cost, 費用/成本,,V=F/C,提升價值的五種途徑,C下降，F(xiàn)上升C不變，F(xiàn)上升C下降，F(xiàn)不變C小幅上升，F(xiàn)大幅上升C大幅下降，F(xiàn)小幅下降--具體選擇哪種途徑，與市場環(huán)境、公司經(jīng)營理念、產(chǎn)品方針有關(guān)--價值的評估：有顯性的，有隱性的，有眼前的有長遠的，需要綜合平衡與決策,成本,經(jīng)營目標/盈利指標,,項目策劃銷售定位,項目設(shè)計/產(chǎn)品定位,,,,,政策與市場環(huán)境,,,,影響成本的因素,自身管理能力,項目開發(fā)

4、節(jié)奏/現(xiàn)場施工,,房地產(chǎn)企業(yè)的主要成本管理內(nèi)容有：,人力的成本,4,產(chǎn)品的成本 產(chǎn)品的建造、品質(zhì),時間的成本 生產(chǎn)的速度、進度,人力的成本 管理人員多少和水平,資金的成本 資金的利息,管理的成本 管理的程度、精細度,售后的成本,售后成本有：①產(chǎn)品維修成本；產(chǎn)品質(zhì)量問題②客戶關(guān)懷成本；活動、及對個別使用功能的改變③銷售承諾成本；向購房客戶不當承諾④開發(fā)過程中遺留給物業(yè)管理的問題⑤……,房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈分

5、析模型,投資決策至初步設(shè)計階段，通過對設(shè)計方案的比較，本階段投資控制的效果約為75%～80%，控制投資的阻力最小，控制投資需要的成本最低 。深化設(shè)計至施工圖設(shè)計階段，通過對建筑標準的比較，本階段投資控制的效果約為15%～20% 。施工圖設(shè)計結(jié)束至施工階段（實施階段），通過對施工方案的比較，本階段投資控制效果約為5%以內(nèi)，控制投資阻力較大，控制成本較高。,19,各階段成本管理重點內(nèi)容,立項階段—成本測算，項目經(jīng)濟性評價策劃階段—選擇

6、性價比最好的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品目標與發(fā)展計劃設(shè)計階段（賣什么、設(shè)計什么、施工什么）—方案：最經(jīng)濟合理方案，符合項目定位---初步：材料設(shè)備的合理選型--- 施工圖：限額設(shè)計，圖紙的質(zhì)量和時間保證發(fā)包階段—通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備的合同（與合作伙伴雙贏的關(guān)系）施工階段—變更和簽證的管理，付款審核竣工階段—結(jié)算、索賠辦理,輕松一刻,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,今天去買車了覺得上班走路有點累想去買輛好點

7、的自行車結(jié)果去了一看要2000塊旁邊的人說2000都掏了不如加點錢買輛電動遂問電動車價格3000，決定買卻被告知不如加點錢買小踏板摩托車劃算于是看摩托，5000，決定買 又被告知說小踏板不安全不如買大摩托,于是再看大摩托要8000，決定買挑來挑去發(fā)現(xiàn)看上眼的居然靠近1w不料聽說1w可以買個二手車于是改作買小車挑來挑去，二手捷達要將近3w，決定買,可是隔壁奇瑞的說3w可以買他們的新車了。遂改買奇瑞

8、上去一坐，有點擠，不要緊。加錢換A3，覺得車子矮又去看瑞虎下來一算10w多，不如買合資的。看上polo。被告知是簡配。去訂高爾夫。人說要加價,一咬牙，決定買CRV。反正和高爾夫價格差不多。結(jié)果聽說途觀好像也是那個價格左右。去看途觀。不料看中了新passat。決定買。一算價格，似乎可以買奧迪于是又反悔去看奧迪a4準備付款，門口開過一輛jeep自由光挺好看，一問價格沒差多少。改！去jeep店。,快

9、訂車時碰到熟人他說你都花50w買車了不如一步到位買路虎有道理??！于是去看極光對外形滿意，決定買咨詢單位司機被告知越野性能不如普拉多，價格只差9w好！買普拉多！去豐田,看了普拉多覺得丑咬牙買蘭德酷路澤~100多w了，不買suv了買寶馬7系！……一番折騰最終看中了輛勞斯萊斯。訂車的時候，開心的不得了上去一坐才想起來身上只有兩千塊駕照還沒考,,1、投資決策《項目投資可行性報告》,,投資估算書,2、項目策

10、劃項目定位：概念性方案設(shè)計,目標成本測算1,3、方案設(shè)計確定產(chǎn)品標準,目標成本測算2,4、初步設(shè)計確定產(chǎn)品各分部、各專業(yè)標準,目標成本測算3,4、施工圖設(shè)計,確定目標成本,投資估算,概念性方案設(shè)計概算,方案設(shè)計概算,初步設(shè)計概算,施工圖預(yù)算工程量清單,,,,,,,,,,,,,,,,,,目標成本的形成,橫向制約,成本管理的方向,成本管理模式,萬科的成本管理,,責任成本管理,目標成本管理,作業(yè)過程管理,成本管理軟件,公司總經(jīng)理層,控

11、制系統(tǒng),信息系統(tǒng),組織系統(tǒng),萬科成本管理模式基本構(gòu)架：,,領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu),管理工具,,,,,,,管理制度,成本、工程文件,責任成本體系通過確定責任主體和評價部門，通過技術(shù)經(jīng)濟指標的目標設(shè)定、執(zhí)行和考核，來保證整體成本的合理性和先進性。,責任成本管理體系要素： （1）責任范圍； （2）責任人 （3）評價標準； （4）評價人責任成本體系建立目的： 令全員實施自覺的成本管理行為,責任成本管理,項

12、目經(jīng)理部：工程進度、質(zhì)量；工程管理部： 供應(yīng)商管理與技術(shù)方案；規(guī)劃設(shè)計部： 設(shè)計圖紙,合理的架構(gòu)分工——責任成本前提,成本管理部：工作性質(zhì)：財權(quán)的控制活動多過業(yè)務(wù)活動； 制造成本范疇而非建安成本； 組織型成本管理而非審價算帳型,主要內(nèi)容（1）——要素概括,主要內(nèi)容（2）——反饋指標,,實施要點,總經(jīng)理,成本部,配合部門,主體部門,責任成本考核報告,責任成本管理辦法,成本階段性目標,《

13、責任成本管理辦法》,,,,,,牽頭,組織,討論,形成,,普及,執(zhí)行,實現(xiàn),制定,,,定期考核,,公布,管理原則：體現(xiàn)目標成本的先進性 目標成本的嚴肅性(納入績效考核),目標成本：目標成本是企業(yè)預(yù)先確定的、在一定時期內(nèi) 和經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本目標；是項目成 本的控制線。動態(tài)成本：是項目實施過程中各個時期體現(xiàn)的預(yù)期成本 結(jié)果。,基本概念：,管理工具：動態(tài)

14、成本反映系統(tǒng)平臺 成本指標數(shù)據(jù)庫,目標成本管理,實施過程,新項目發(fā)展,規(guī)劃設(shè)計,擴初設(shè)計,施工圖設(shè)計,施工組織與材料采購,竣工結(jié)算,成本估算,,目標成本測算 一,目標成本測算 二,目 標 成 本,動態(tài)成本,結(jié)算成本分析,,,,,,,,,,,,,,,,,,目標成本形成,動態(tài)成本控制,作業(yè)過程管理,項目發(fā)展,施工,規(guī)劃設(shè)計,招標,竣工結(jié)算,簽約,銷售及物業(yè)管理,總目標,是通過對房地產(chǎn)各個作業(yè)過程進行成本

15、控制，實現(xiàn)降低成本的目的。,,房地產(chǎn)成本作業(yè)過程：,3.1 新項目發(fā)展成本控制,控制要點：穩(wěn)健性 合理確定估算基礎(chǔ)，合理預(yù)計工程量和工 程綜合單價。控制原則：準確、客觀、全面、謹慎預(yù)測新項目成本。需求文件：《新項目發(fā)展可行性評審體系》,3.2 設(shè)計成本控制,控制要點：合理的產(chǎn)品技術(shù)經(jīng)濟指標 設(shè)計周期、設(shè)計質(zhì)量。控制原則：經(jīng)濟合理性最大。需求文件：

16、 《規(guī)劃設(shè)計工作流程與評審制度》,3.2 設(shè)計成本控制,70%的成本由設(shè)計階段確定,建筑專業(yè)：準確的定位、合理的經(jīng)濟技術(shù)指標結(jié)構(gòu)專業(yè)：設(shè)計人員的經(jīng)濟意識、合理的安全系數(shù)設(shè)備專業(yè)：材料設(shè)備的性價比、兼顧長期使用成本,,3.2 設(shè)計階段的主要經(jīng)濟指標,容積率建筑占地面積單方鋼筯含量單方砼含量窗地比建筑周長面積比……,3.3 招標成本控制,控制要點：獲取競爭性低價成本 盡量采用工程量清單方式

17、 集中采購控制原則：全面招標原則 合理低價中標原則 透明公正原則 需求文件：《工程及材料招標管理辦法》,3.3.1 費率招標的弊端,總價不確定，對于項目最終成本沒有清晰的標準；結(jié)算核對工程量時易發(fā)生糾紛，核對時間冗長；變更簽證的單價未確定，施工方以難度高、時間緊為由要求提高單價；匆忙開工、審圖不細導(dǎo)致施工過程變更多，增加成本；對于不合理的技術(shù)指標（如鋼筯含量

18、、砼含量）不能及時發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)后已沒有整改的可能；對成本人員的個人水平依賴性較大。,3.3.2 工程量清單招標的優(yōu)點,總價和單價兩方面的充分競爭 ； 降低職業(yè)風險 ，對成本人員的個人水平的依賴性降低；提高工作效率 ，尤其是能大大縮短結(jié)算核對時間；便于成本數(shù)據(jù)積累，建立成本數(shù)據(jù)庫： 工程總價準確，可提高進度款的支付比例，發(fā)揮資金優(yōu)勢有更合理的時間辦開工手續(xù)；發(fā)現(xiàn)設(shè)計失誤，減少變更 及時評估出造價咨詢公司的工作質(zhì)量,3.4 簽約

19、成本控制,控制要點：合同談判 合同審批控制原則：合法性原則、合同書原則、事前簽訂 原則、招標原則、利益明晰原則 需求文件：《工程合同管理辦法》,3.4 .1 合同的主要經(jīng)濟條款,合同造價：總價合同、單價合同、費率合同付款進度：按月付款、按形象進度付款總包管理配合費：2%采購保管費：1.5～3%(其中采購70%、保管30%）保修金：3～5%材料供應(yīng)方式：甲供、甲控乙供、乙供變更與

20、簽證：按合同單價、按定額下浮竣工驗收與結(jié)算：結(jié)算方法、核對時間要求等 ……,3.5 施工成本控制,控制要點：變更與簽證的控制 工程質(zhì)量的控制 工期控制控制原則：權(quán)力限制原則、時間限制原則 多級審核原則、完工確認原則需求文件：《設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證管理辦法》,3.6 結(jié)算成本控制,控制要點：嚴格審核結(jié)算工程量 合理確定結(jié)算單價控制原則：廉潔奉公

21、原則、多級審核原則 準確高效原則、可復(fù)查性原則需求文件：《工程預(yù)結(jié)算管理辦法》,3.7 銷售承諾及物業(yè)管理成本控制,控制要點：銷售承諾（銷售合同、廣告、售樓書） 物業(yè)管理虧損控制原則：獨立、健康運營，不產(chǎn)生經(jīng)營負擔。需求文件：《銷售管理制度》 《物業(yè)管理制度》,龍湖的成本管理,,,數(shù)據(jù)分析與儲存,,,,工作的重心,準確測算、步步跟蹤、事前定價、動態(tài)反饋、及時結(jié)算,龍

22、湖成本管理體系思路,項目制成本管理組織形式,營銷部,成本管理部,工程管理部,設(shè)計研發(fā)部,計劃財務(wù)部,公司總經(jīng)理,研發(fā)專員,項目負責人,項目研發(fā)經(jīng)理,項目工程經(jīng)理,項目成本經(jīng)理,項目營銷經(jīng)理,項目財務(wù)經(jīng)理,專業(yè)工程師,成本專員,營銷顧問,財務(wù)專員,,,,,,,,,,,,,公司運營總監(jiān),,龍湖項目部主要職能 產(chǎn)品研發(fā)定位施工組織和管控成本測算和控制營銷策劃和銷售客戶管理品質(zhì)保證,龍湖目標

23、成本管理三大工具1、目標成本測算與分解2、投資分析模型3、歷史成本數(shù)據(jù)庫,目標成本測算的條件,經(jīng)討論確定的方案或設(shè)計圖 市場價格及其走勢的準確把握 整理建筑標準與工程造價的匹配關(guān)系 相應(yīng)項目工程造價歷史成本數(shù)據(jù)庫,正向測算：測算依據(jù) （產(chǎn)品標準、歷史成本數(shù)據(jù)庫、市場情況）測算方式 （估算、概算、預(yù)算）團隊工作反向倒逼：確定銷售價格水平；確定利潤要求；反推計算成本水平,目標成本測算的方法,6

24、2,目標成本是參考歷史成本數(shù)據(jù)資料，結(jié)合目前市場價格情況，并預(yù)測未來價格走向，同時根據(jù)產(chǎn)品定位、產(chǎn)品預(yù)期售價和期望利潤，預(yù)先制定并力爭控制的產(chǎn)品成本。目標成本作為產(chǎn)品未來成本的控制依據(jù)，是產(chǎn)品設(shè)計、采購、施工等整個項目開發(fā)過程的指導(dǎo)和控制性文件，是企業(yè)各部門通過技術(shù)、經(jīng)濟和管理等措施的努力，需要實現(xiàn)的產(chǎn)品成本的控制線。,目標成本管理的階段,土地投資論證階段,目標成本(土地版),,項目啟動階段,目標成本(啟動版),,方案設(shè)計階段,目標

25、成本(方案版),,初步設(shè)計階段,目標成本(執(zhí)行版),,工程實施階段,目標成本(調(diào)整版),,竣工階段,項目竣工成本,,目標成本形成,動態(tài)及責任成本執(zhí)行,設(shè)計部制定項目預(yù)案提出項目初步經(jīng)濟指標。營銷部制定產(chǎn)品定位及相對應(yīng)的價格定位；成本部編制《項目**階段目標成本》。 目標成本建立在長期數(shù)據(jù)庫積累的基礎(chǔ)上，力求合理。 目標成本應(yīng)具有一定的動態(tài)性。,目標成本編制程序,65,目標成本編制程序,1、項目定位2、確定設(shè)計方案3、

26、項目基本數(shù)據(jù)收集4、市場調(diào)查5、成本數(shù)據(jù)收集6、編制目標成本7、目標成本論證8、目標成本批準,責任部門,工作成果,發(fā)展部,項目定位,提供周邊配套,提供土地信息,地區(qū)總經(jīng)理,研發(fā)部,造價采購部,主持、確定,項目預(yù)案,,,目標成本測算,通過,滿足拿地成本要求,,,未通過,審定,存檔,土地投資論證階段成本測算,項目啟動階段成本測算,項目團隊,確定產(chǎn)品定位和銷售價格、銷售進度,,研發(fā)部,根據(jù)規(guī)劃條件 和市場定位進行預(yù)案的調(diào)整或重新考慮

27、方案（產(chǎn)品業(yè)態(tài)、標準）,,造價采購部,項目目標成本測算,,計劃財務(wù)部,根據(jù)售價、銷售進度、成本測算、進行財務(wù)指標計算,,拿地以后項目團隊對擬建項目進行詳細策劃，設(shè)定項目定位，明確項目經(jīng)濟技術(shù)指標、配置標準、交房標準、建造標準、主要設(shè)備的檔次或品牌、市政接口以及施工安排、工程進度，材料供應(yīng)方案，銷售策劃，銷售進度等項目啟動階段成本測算是對土地投資論證階段目標成本測算的細化項目啟動階段成本測算帶入經(jīng)濟模型后應(yīng)達到或超過土地版的收益指標。

28、,設(shè)計階段成本分解,工程部,提供現(xiàn)場布置方案提供施工用水電以及甲方臨設(shè)設(shè)置方案初步施工方案及土石方平衡對比,,提供方案、初步設(shè)計圖提供產(chǎn)品建造標準基礎(chǔ)方案對比,,造價采購部,目標成本分解進行成本敏感性分析編制合約規(guī)劃,,研發(fā)部,計劃財務(wù)部,財務(wù)指標計算,,設(shè)計階段成本分解主要是方案設(shè)計、初步設(shè)計階段階段成本測算和分解方案設(shè)計、初步設(shè)計階段是設(shè)計階段成本控制的重點初步設(shè)計階段目標成本經(jīng)審批后，是項目的執(zhí)行目標成本,項目實施

29、階段成本管理,工程部,現(xiàn)場簽證、技術(shù)核定的現(xiàn)場控制、工程質(zhì)量和進度的管控、編制進度計劃,,提供施工圖設(shè)計變更的控制、專項工程的優(yōu)化,,造價采購部,簽證變更的費用審核、專項工程的成本分析、動態(tài)成本的跟蹤和回顧、成本調(diào)整,,研發(fā)部,計劃財務(wù)部,財務(wù)指標的動態(tài)跟進資金計劃審核,,互動,,,,工程竣工階段成本管理,工程部,審核工程竣工資料對合同相關(guān)條款進行評估對供應(yīng)商進行相關(guān)履約評估,,設(shè)計總結(jié),,造價采購部,與供應(yīng)商進行竣工結(jié)算（含材

30、料供應(yīng)結(jié)算）編制竣工成本并與目標本（執(zhí)行版）比較,,研發(fā)部,計劃財務(wù)部,財務(wù)決算核算最終的財務(wù)指標,,動態(tài)成本管理,成本的發(fā)生和形成是一個不斷變化的過程，決定了成本控制是一個動態(tài)過程動態(tài)成本管理的目的意義 保證成本處于可控 保證目標成本實現(xiàn) 提供成本決策依據(jù),動態(tài)成本,待發(fā)生成本,待發(fā)生費用,未簽約合同估價,已發(fā)生成本,非合同性成本,合同性成本,已結(jié)算合同成本,未結(jié)算合同成本,合同金額,結(jié)算調(diào)整(含簽證

31、變更),合同金額,預(yù)估結(jié)算調(diào)整(含預(yù)估簽證變更),動態(tài)成本月度狀況表,房地產(chǎn)成本管理的幾點思考,,省錢等于賺錢,成本管理不等于省錢,1.有關(guān)成本管理幾個觀點,應(yīng)正確確立 成本管理的目的： 健康、合理、有序,一位知名的房地產(chǎn)專家曾經(jīng)講過這樣一句話：向承建單位或供應(yīng)商砍價，誰要是砍到了他們的利潤，那誰有本事，但砍下來的往往是樓盤的品質(zhì)。需要不斷地談判比價、砍價才能控制工程成本，只能說明我們對社會工程成本資源把握的

32、，還是不夠。,要求全過程、全員、全方位的成本管理；,成本水平是專業(yè)水平的反映；,成本控制的重心盡量前移；,2.有關(guān)成本管理幾個觀點,重要提示： 成本管理要高度重視基礎(chǔ)工作、組織工作，其次才是方案優(yōu)化、審價結(jié)算的技術(shù)水平。,未能正確區(qū)分財務(wù)管理與成本管理；,未能正確區(qū)分成本管理與工程管理,未能正確區(qū)分建安造價管理與項目成本管理；,3.中國房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的幾個誤區(qū),問題根源： 受建筑企業(yè)項目成本承包責任制影響，尚未完