《pdca管理循環(huán)培訓(xùn)》

1、1,,ＰＤＣＡ管理循環(huán)培訓(xùn),1,,課程目標(biāo),2,學(xué)員學(xué)習(xí)本課程后應(yīng)能----1、充分了解ＰＤＣＡ管理循環(huán)在管理職務(wù)上的意義2、透析管理工作的障礙并有效解決，使工作更順利3、依ＰＤＣＡ管理八大步驟提升管理職能4、因ＰＤＣＡ管理循環(huán)運用將組織效益極大化,,課程內(nèi)容,,3,,單元1、管理原則和過程,,4,組織的運作系統(tǒng),,管理功能,,,投入(Input),產(chǎn)出(Output),轉(zhuǎn)換過程(Transformation Proces

2、s),5,,管理的意涵,組織（企業(yè)、學(xué)?；虿块T)是一種開放式的系統(tǒng)（Open system)，影響組織績效好壞的因素相當(dāng)多且復(fù)雜，不易預(yù)測與掌控。管理(management)的意涵是：管理是一個組織有效運用其資源以達成目標(biāo)的過程管理是藉由與他人協(xié)作努力，來達成組織目標(biāo)之過程?！腹芾怼故怯行艿兀╡ffectively)與有效率地（efficiently)與他人共同完成任務(wù)的過程（process)「管理」是點點滴滴追求企業(yè)合理化

3、運作的過程,6,,管理的對象,,7,對人的管理主要涉及人員分配、工作評價、人力開發(fā)等。對資金的管理主要涉及財務(wù)管理、預(yù)算控制、成本控制、資金使用、效益分析等。對物的管理主要涉及資源利用、物料的采購、存儲與使用，設(shè)備的保養(yǎng)與更新、辦公條件和辦公設(shè)施等。對信息的管理主要涉及組織外部、內(nèi)部信息的快速收集、傳遞、反饋、處理與利用、發(fā)展趨勢的準(zhǔn)確預(yù)測等。對技術(shù)的管理主要涉及新技術(shù)新方法的研發(fā)、引進與使用，各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工作，方法的制定與執(zhí)

4、行等。對時間的管理主要是如何合理安排工作時間并提高工作效率，在最短的時間內(nèi)達到組織目標(biāo)等。對信用的管理，如通過組織的實踐活動、媒體宣傳和從事公益事業(yè)等手段，樹立本組織良好的社會聲譽和社會地位，為組織目標(biāo)的實現(xiàn)創(chuàng)造良好的環(huán)境。,對管理的誤解,將管理當(dāng)成“理論性”、“抽象性”、“精神性”。將管理當(dāng)成“管制”、“限制”、“鉗制”。將管理當(dāng)成高階層或某些階層的事，并非全員參加。欠缺全員教育。沒有重視管理目的、目標(biāo)之明確。將管理局限

5、于D-D-D-D“愛拼才會贏”，不重視方法。完全用ZJD（直覺、經(jīng)驗、膽識），不重視QC（品管）手法。,,8,管理活動的分類,按目的分類，管理活動分：維持改善,,9,①維持是遵照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行工作，并針對結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復(fù)正常（穩(wěn)定）狀態(tài)，使實力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動的基本。②改善是打破現(xiàn)狀、改變做法、提高實力，將目標(biāo)放在較現(xiàn)在水準(zhǔn)高的地方。③不管是維持活動或改善活動，皆須轉(zhuǎn)動P.D.C.A管理循環(huán)。能自主性地

6、轉(zhuǎn)動P.D.C.A從穩(wěn)定中求發(fā)展，單位的Q.C.D.M.S（品質(zhì)、成本、效率、士氣、安全）的實力才能不斷提高，管理能力才能不斷地進步。,管理的目標(biāo),提升組織(部門)產(chǎn)出的效能(effectiveness)做對的事(do the right thing)組織發(fā)展方向／經(jīng)營策略的選擇決定組織應(yīng)該做什么事(排定事情的輕重緩急)是組織中各級管理者之要務(wù)與責(zé)任。提高組織營運(部門)的效率(efficiency)把事情做對(do the

7、thing right)做事方法的選擇組織之投入資源與產(chǎn)出比,10,,,,11,彼得．杜魯克(Peter Drucker)：「做對的事比把事情做對更重要」(Do the right things is better than do the things right),情景測試：地上有一灘水,當(dāng)你發(fā)現(xiàn)地上有一灘水時：□ 找找看那里漏水□ 設(shè)法清除□ 另抽時間仔細了解□ 看看是什幺樣的水□ 想想看（或問問看）該不該有水,,12

8、,你會怎么做？,高,低,低,高,組織效率,組織效能,,,,,,,,,,組織效能與組織效率,,13,過程輸入/輸出的思路,,14,系統(tǒng)管理以品質(zhì)為關(guān)注焦點以顧客為關(guān)注焦點策劃計劃-實施-檢查-處置,小結(jié),,15,“ 讓我們做得更好”是企業(yè)的信念，也是對全球作出的承諾。 除了提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)外，致力改善人們工作及生活質(zhì)素而做得更好的意義更為重大。那么我們怎樣才能實現(xiàn)我們的信念呢？在我們的工作中,我們必須堅持持續(xù)不斷的改善(Ka

9、izen)精神，運用PDCA循環(huán)，不斷地改善我們的工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)質(zhì)量，以達成顧客滿意。,單元2、PDCA管理概述,16,,PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計學(xué)家戴明博士（W. Edwards Deming）提出來的，它反映了質(zhì)量管理活動的規(guī)律。,,17,PDCA源由,什么是PDCA循環(huán)?,PDCA循環(huán)分為四個階段：P(計劃) :根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和行動計劃D(實施) : 實施行動計劃C(檢查) :

10、根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進行監(jiān)視和測量，并報告結(jié)果A(處置) :指新作業(yè)程序的實施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止原來的問題再次發(fā)生。(或設(shè)定新的改進目標(biāo))。,,18,,,,,,,,,,,,,,,,,A,P,C,D,P,D,A,C,P,A,D,C,P,A,C,D,,,PDCA循環(huán)的特點,,19,1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進，推動大循環(huán),,,,,,,,,,,,,原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循環(huán)的特點

11、,,20,2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步,PDCA循環(huán)的特點,,21,3、PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個階段是相對的，它們之間不是截然分開的.4、推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處置”階段,解決問題的流程(Problem Solving Process),改善循環(huán),改善.,維持,,,,質(zhì)量水平,時間,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,維持:1.管制5M2.紀(jì)律/落實標(biāo)準(zhǔn)3.第一次就做對事,

12、質(zhì)量提升,SDCA,PDCA,,,解決問題八大步驟,改善:1.設(shè)定目標(biāo)2.行動方案3.消除浪費,PDCA運轉(zhuǎn)-維持vs改善,22,,PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟,,23,步驟 1. 分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題1.1 確認問題1.2 收集和組織數(shù)據(jù)1.3 設(shè)定目標(biāo)和測量方法步驟 2. 分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素 2.1尋找可能的影響因素并驗證步驟 3. 找出影響質(zhì)量的主要因素

13、 3.1 比較并選擇主要的、直接的影響因素步驟 4.針對質(zhì)量問題的主要因素，制定措施，提出行動計劃 4.1 尋找可能的解決方法 4.2 測試并選擇 4.3提出行動計劃和相應(yīng)的資源,PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟,,24,步驟 5. 實施行動計劃 5.1 按照既定的計劃執(zhí)行措施 (協(xié)調(diào)和跟進) 5

14、.2收集數(shù)據(jù),PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟,,25,步驟 6. 評估結(jié)果 (分析數(shù)據(jù)) 6.1 結(jié)果同目標(biāo)相符嗎? 6.2 每項措施的有效性如何? 6.3 哪里還存在著距離? 6.4 我們學(xué)到了什么?確認措施的標(biāo)準(zhǔn)化確認新的操作標(biāo)準(zhǔn),PDCA循環(huán)解決問題的八個步驟,,26,步驟 7. 標(biāo)準(zhǔn)化和進一步推廣

15、 7.1 采取措施以保證長期的有效性 7.2 將新規(guī)則文件化：設(shè)定程序和衡量方法 7.3 分享成果 7.4 重復(fù)解決方法 (交流好的經(jīng)驗)步驟 8. 提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個 PDCA循環(huán) 8.1總結(jié)這一PDCA循環(huán)中尚未解決的問題，把它們

16、 轉(zhuǎn)到下一個PDCA循環(huán),PDCA應(yīng)用之一-供應(yīng)商管理,使用文件:1.QSA2.QPA,,供貨商評鑒(Survey) --選擇,供貨商分級A級B級C級D級,,使用文件:1.分級標(biāo)準(zhǔn)2.廠商分級List,訂單重分配,,,廠商駐廠協(xié),定期稽核,,,使用文件:1定期稽核計劃2.稽核報告,供貨商評比/大會1.IQC LRR2.產(chǎn)線Loss rate3.品質(zhì)異常件數(shù)4.落實度5.配合度,,

17、使用文件:1.評比標(biāo)準(zhǔn)2.供貨商評比表,使用文件:1.協(xié)輔手冊,,,,,P,D,C,Action,廠商重新分級,廠商列入QVL合格供貨商名錄,27,,PDCA應(yīng)用之二-項目管理,Plan (計劃),項目需求及推展計劃制定,各FBU需求調(diào)查及配合方式討論,制定信息傳遞機制內(nèi)容及互通時機提交FU/FBU討論,修正各FU/FBU意見并提出初步信息傳遞機制,依初步制定的信息傳遞機制進行配合工作展開,信息傳遞機制檢討及更新,標(biāo)準(zhǔn)化-按照檢

18、討后的信息傳遞機制co-work,Do (實施),Check (檢查),Action (處置),,,,,,,28,,PDCA應(yīng)用之三-ISO系統(tǒng),ISO9000就是采用PDCA精神循環(huán)實行的,29,,,30,世界航空競賽,活動目的：透過競賽測試任務(wù)管理能力與執(zhí)行力。,背景,你們是一家飛機制造公司的員工，被派出叁加一場世界級的航空競賽，為公司取得業(yè)界技術(shù)領(lǐng)先的地位。你們來自不同部門，各有具備的專長；然過去卻未曾一起工作，此次任務(wù)執(zhí)行的過

19、程，恰是考驗?zāi)銈儓F隊協(xié)作的能力。你們決心為公司而戰(zhàn)、為自己而戰(zhàn)，團結(jié)合作，做出一架最佳的飛行器。當(dāng)然，現(xiàn)場不會有飛機，而你們要完成的是---紙飛機,,31,說明,每一小組為一公司的任務(wù)團隊，隊長為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，成員各自負責(zé)此次任務(wù)的某一部份。任務(wù)目標(biāo)：完成一架飛行最平穩(wěn)的紙飛機。程序：5分鐘進行討論，共同討論任務(wù)執(zhí)行計劃；接著，10分鐘時間依計劃完成一架紙飛機并進行試飛。競賽方式：每小組派一人，將制作完成的紙飛機從一起點朝前發(fā)射

20、，以「最後落點」、「滑行時間」、「飛行距離」三項為計分標(biāo)準(zhǔn)，評選最佳紙飛機。,,32,活動討論與分享,優(yōu)勝者的成功因素為何？從PDCA管理循環(huán)的觀點，你們小組做了哪些與各階段相符合的行動？,,33,單元3、PDCA循環(huán)八步驟詳解,34,,計劃–步驟1.1.確認問題,,35,目的：對問題進行切實可行的定義輸入：管理層設(shè)定和提出的最初的問題過程：1.評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)2.收集團隊的反饋–其它實際數(shù)據(jù)3.如果可能，去調(diào)查一下

21、問題4.完整的描述 -何事/何地/何人/何時/如何(六何法)5.確認如果問題得到解決，情況會有什么變化,,,36,輸出何事:問題描述–有什么現(xiàn)象？何地:發(fā)現(xiàn)了問題?何人:同這個問題有關(guān)?何時:從何時開始?重復(fù)發(fā)出?為何:問題是重要的?如何:用%,個數(shù), PPM,時間等術(shù)語量化清晰的問題定義(記錄在項目記錄上)流程圖,,,37,工具問題陳述5W1H流程圖,提示不要將問題表述成了原因避免問題式的或方案式的表

22、述盡可能用事實去定義問題是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?,TOOLS,實務(wù)演練,,38,請正確描述及定義一個問題。伙伴彼此以5W1H檢查，是否清晰真正的問題。,計劃–步驟1.2.收集和組織數(shù)據(jù),,39,目的：收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題過程：1.用頭腦風(fēng)暴法收集所需要的數(shù)據(jù)2.畫流程圖3.準(zhǔn)備數(shù)據(jù)收集計劃(何人/何事/何時/如何)4.執(zhí)行計劃5.用直觀的形式組織數(shù)據(jù)(圖表,曲線,排列圖…)6.分析組織好的數(shù)據(jù),,,4

23、0,輸出(步驟1.3的輸入)所有描述問題的圖表對問題完整的描述,,,41,工具數(shù)據(jù)收集計劃檢查表排列圖控制圖直方圖流程圖其他圖形,提示要明白你為什么要作這些圖形“要避免沒有目的地濫用圖表”–戴明,TOOLS,用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具,,42,,,43,,直方圖,用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具,檢查表--收集和組織數(shù)據(jù),,44,,作用什么樣的事實或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更好地理解發(fā)生的問題及造成的原因 ?如何將我們對問題

24、的看法轉(zhuǎn)化為事實？檢查表用于活動起始時捕獲事實數(shù)據(jù). 檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集計劃填寫，來描述情況.,排列圖--描述問題的相對重要性,,45,,作用問題的各個部分的相對重要性如何?問題解決的出發(fā)點應(yīng)該是什么 ? 我們應(yīng)該將注意力放在什么地方 ?,控制圖--了解在一個工序中的變異情況,,46,作用在質(zhì)量診斷方面，可以用來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計控制狀態(tài) ?在質(zhì)量控制方面，可以用來確定什么時候需要對過程加以調(diào)整，而什么

25、時候則需使過程保持相應(yīng)的穩(wěn)定狀態(tài)?在質(zhì)量改進方面，可以用來確認某過程是否得到了改進 ?,上控限,中心線,下控限,,,,,,,,,,,,,,,,,,,超出控制界限,時間,,單位,,控制圖偶波Vs.異波,作用某個具體影響出現(xiàn)的頻率是多少?分布的形狀如何 – 是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計分布 ?超出規(guī)格的頻率是多少 ?考察工序能力，估算生產(chǎn)過程不合格品率，了解工序能力對產(chǎn)品質(zhì)量的保證情況。,,直方圖--描寫質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài),,

26、47,其他圖表--分析和表述不同類型的數(shù)據(jù),,48,,作用隨著時間的變化，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)什么樣的趨勢或形態(tài) ?均值隨著時間變化了嗎 ?結(jié)果隨時間變化嗎？具有周期性嗎？同類似情況相比，某個時段、班次或操作活動是不是有更多的問題發(fā)生 ?,,計劃–步驟1.3.設(shè)定目標(biāo)和測量方法,,49,目的：清晰地界定和確認目標(biāo)過程：根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認問題陳述和相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)（時間/成本/質(zhì)量）和測量方法同管理層確認目標(biāo),,,50,輸出(=步驟2的輸入

27、)管理層認可的、可測量的目標(biāo),,,51,舉例說明何事:對產(chǎn)品A59，有2個客戶報告發(fā)現(xiàn)屏幕花缺陷。何地:花痕是在客戶的最終檢查們發(fā)現(xiàn)的，未包裝。在射線管廠的檢查中未發(fā)現(xiàn)花痕。何人:客戶X和Y ,貨倉?運輸?包裝?何時:對客戶X是老問題了,對客戶Y，自9月份以來是第一次發(fā)現(xiàn)多少:客戶X是500ppm, 9月份跳到3800ppm,以前客戶Y沒有報告該缺陷, 9月份跳到2900ppm目標(biāo):在3個月內(nèi)將此缺陷降為0,提示在這個階

28、段不要匆忙下結(jié)論,實務(wù)演練,,52,請清晰地界定和確認目標(biāo)?；锇楸舜藱z查，是否清晰真正的目標(biāo)。,計劃–步驟2.分析原因,,53,目標(biāo)：尋找可能的原因和確認根本原因過程：1.用頭腦風(fēng)暴法找出所有可能的原因2.組織數(shù)據(jù)(因果圖)3.根據(jù)因果圖選擇(通過小組討論) 2至3個主要原因4;對主要原因進行進一步的分析, 5 why’s5.通過試驗和測量確認，所選擇的原因是問題真正的原因(根本原因),,,54,輸出(=步驟3的輸入)經(jīng)

29、過確認和測量的問題的原因,,,55,工具頭腦風(fēng)暴排列圖因果圖散布圖5 why’s,提示不要匆匆忙忙就排除原因,TOOLS,,,,,,,,,,頭腦風(fēng)暴,分析原因可以使用的工具,,56,頭腦風(fēng)暴,所有的小組成員都應(yīng)該參與明確頭腦風(fēng)暴會議的目的發(fā)表想法、觀點，但不評論、不駁斥別人的想法和觀點發(fā)表觀點時應(yīng)簡單明確每次討論結(jié)束之后組織、歸類和評估,激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法,57,,作用用于辨認問題的癥結(jié)所在, 和描述

30、造成某個具體問題的可能原因哪些是造成這個問題的根本原因?在規(guī)模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被項目小組所解決的?在我們行動目標(biāo)里，哪個具體的“原因”或問題的導(dǎo)火線是我們想要解決的?,因果圖(特性要因圖),,58,描述造成某個具體問題的可能原因,散布圖,,59,作用確認兩個變量是否相關(guān)。變更之間關(guān)系的性質(zhì)是什么 ?,變量 1,變量 2,,研究成對出現(xiàn)的兩個變量之間的相關(guān)關(guān)系,5 why’s,,60,作用打破沙鍋問到底，連

31、續(xù)的why越接近根本原因。更全面的思考問題的各個層面。,,確認問題的主要根源,why,why,創(chuàng)意性思考,,61,訓(xùn)練創(chuàng)意：易開罐空罐使用舊報紙回紋針時間：以十分鐘為準(zhǔn)進行方式：給予一個主題，在讓每個人在十分鐘時限中盡量腦力激蕩。然后讓他們將自己所想出的答案給予分類（如工具類、玩具類．．等）。評量方式：量（流暢力）＞２５分類（變通力）＞７,實務(wù)演練,,62,請設(shè)定一主題，并與伙伴進行頭腦風(fēng)暴。應(yīng)遵從頭腦風(fēng)暴相關(guān)規(guī)定。

32、,實務(wù)演練,,63,請設(shè)定一主題，并與伙伴進行因果圖，找出造成某個具體問題的可能原因。,因果圖范例,,,,,,體制不順,過度投資,地方保護,其他意外原因,產(chǎn)品滯銷,態(tài)度不佳,采購質(zhì)量,方便,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,計劃不周,協(xié)調(diào)不好,激勵不力,控制不利,與銷售商合作障礙,產(chǎn)品宣傳不利,管理不佳,銷售方式落后,非正常競爭機制,人為假冒偽劣,法制不健全,市場定位不準(zhǔn),,輿論導(dǎo)向,經(jīng)濟蕭條,,稅負太重,,宏觀管

33、理不利,走私嚴重,消費習(xí)慣突然改變,營銷不力,外部環(huán)境不利,服務(wù)欠佳,設(shè)施落后,銷售費用高,售后服務(wù)跟不上,管理費用高,產(chǎn)品價格過高,目標(biāo)利潤太高,財務(wù)費用高,制造成本高,競標(biāo),,材料費高,車間費用高,人工費高,廠房,,人員,制造質(zhì)量,設(shè)備,,存,,運,儲運,功能,壽命,外觀,安全,設(shè)計質(zhì)量不符合要求,質(zhì)量不符合要求,,64,實務(wù)演練,,65,請設(shè)定一問題，與伙伴進行5 why’s，以確認此問題的主要根源。,計劃–步驟3.找出影響

34、質(zhì)量的主要因素,,66,目的：比較所有可能的原因，然后辨認對質(zhì)量問題有直接影響的主要因素過程：1.收集所有的影響因素2.收集和整理所有的末端因素3.評估是否這些末端因素是可控的？4.對末端因素逐條確認5.找出真正影響問題的主要原因,,,67,輸出(=步驟3.2的輸入)主要原因,,,68,工具排列圖散布圖關(guān)聯(lián)圖/親和圖矩陣圖實驗設(shè)計法,提示原因僅限于那些對質(zhì)量有直接影響的,TOOLS,關(guān)聯(lián)圖,,69,作用表明因

35、素與因素之間，區(qū)域與區(qū)域之前，或者工序與工序之間所具有的所有不同關(guān)系使人們?nèi)菀自谀硞€情況下挑出導(dǎo)致許多其他現(xiàn)象或因素的原因它不是按照某種邏輯順序依次排列因素，而是使得每個項目都和許多其他部分關(guān)聯(lián)，從而表明它們之間相互影響一旦畫出項目之間所有的關(guān)聯(lián)，對末端原因逐一驗證。 那些關(guān)聯(lián)最多的一般就是我們需要關(guān)注的最重要的因素。,,解決關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果的技術(shù),親和圖,,70,作用歸納思想，認識事物打破現(xiàn)狀，提出新

36、的方針計劃組織貫徹方針,,將一個復(fù)雜的問題按相互間親近程度加以歸類、匯總,作用確定系列產(chǎn)品的研制或改進的著眼點尋找產(chǎn)品的不良現(xiàn)象與原材料、設(shè)備、工藝之間的關(guān)系擬定與市場相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品戰(zhàn)略方案明確產(chǎn)品質(zhì)量特性與管理職能或負責(zé)部門的關(guān)系明確用戶質(zhì)量要求與工序管理項目之間的關(guān)系等,,矩陣圖,,71,以矩陣的形式分析問題與因素、因素與因素、現(xiàn)象與因素間相互關(guān)系,實驗設(shè)計,,72,作用一種組織實驗和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法.實驗的目的是

37、什么?應(yīng)用什么指標(biāo)去估量實驗的結(jié)果?達成實驗?zāi)繕?biāo)的因素是什么?每個因素應(yīng)選擇什么樣的水平?如何修正顯著因素?,,一種組織實驗和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法,實務(wù)演練,,73,請針對剛開始的問題，模擬分析真正的原因,計劃–步驟4.1尋找可能的解決方法,,74,目標(biāo)：確認所有可能的解決方法，以及簡單、快速地驗證這些方法的可能性過程：1.用頭腦風(fēng)暴法獲得所有的解決方法2.針對主要原因驗證所建議的解決方法3.選擇那些最佳的備選方法4.明

38、確描述解決方法5.決定簡單的驗證是否可能,,,75,輸出(=步驟4.2的輸入)關(guān)于解決方法的簡明清單,,,76,工具頭腦風(fēng)暴和投票法,提示解決方案限制在10個以下,TOOLS,投票法,1票每個小組成員從建議的方案中選擇一個得票最多的方案將被接收3票每個小組成員可以投3票，而3票分別標(biāo)上1分、2分或3分每個小組成員對建議的方案進行打分得分最高的方案將予保留,選擇解決方案的一種技術(shù),77,,計劃–步驟4.2.測試和選擇,

39、,78,目標(biāo)：選擇將要實施的最終解決方法過程：1.決定和執(zhí)行針對簡便驗證方法的驗證計劃2.確認驗證結(jié)果3.建立挑選矩陣圖4.作出最終選擇5.如有必要，同管理層確認所選方法,,,79,輸出(=步驟4.3的輸入)按優(yōu)先順序排列的經(jīng)挑選的方法（方案）(有待執(zhí)行),,,80,工具數(shù)據(jù)收集散布圖決策矩陣,提示制訂準(zhǔn)則以便優(yōu)先順序的統(tǒng)計,TOOLS,,81,決定評估準(zhǔn)則,決策矩陣,決策矩陣&加權(quán)評選法,Manageme

40、nt Training Program,82,實務(wù)演練,,83,請針對剛開始的問題，列出決定評估準(zhǔn)則。,計劃–步驟4.3提出行動計劃和相應(yīng)的資源,,84,目標(biāo)：建立有效的和可操作的行動計劃過程：對每一個解決方案，界定:做什么？誰去做？何時完成？需要哪些資源？預(yù)期結(jié)果是什么？,,,85,輸出完整的行動計劃,,,86,工具行動計劃甘特圖,提示確保必要的協(xié)調(diào)，以免各項任務(wù)間的冗余如果行動責(zé)任人不是小組成員，應(yīng)和該責(zé)任人分

41、享相關(guān)信息,TOOLS,,行動計劃,,87,界定/何事/何地/何人/所需資源/何時/預(yù)期結(jié)果,,甘特圖表示將要推行的各個步驟，以及每個活動開始和結(jié)束的時間，關(guān)鍵項目間的聯(lián)系。,流程圖用于表示涉及推行計劃的各步驟的邏輯關(guān)系,甘特圖推行計劃,,88,,89,范例：新產(chǎn)品上市進度甘特圖,實務(wù)演練,,90,請針對剛開始的問題，列出改善的行動計劃,實施–步驟5.實施行動計劃,,91,目標(biāo)：將措施付諸實施過程：1.實施培訓(xùn)和信息計劃2.在實驗

42、的基礎(chǔ)上實施措施3.評估結(jié)果4.措施的全方位應(yīng)用5.檢查所有措施的完成情況,,,92,輸出所有完成了的措施相關(guān)的測量方法和收集的數(shù)據(jù),,,93,工具行動計劃甘特圖,提示在現(xiàn)場推動和跟進將措施和結(jié)果可視化,TOOLS,,行動計劃,,94,檢查–步驟6.評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）,,95,目標(biāo)：將措施付諸實施確認措施是否產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果檢查項目目標(biāo)是否得到滿足過程：1.收集數(shù)據(jù)和審核相關(guān)區(qū)域/流程……2.用有效的形式組織

43、數(shù)據(jù)3.分析信息--結(jié)果確實體現(xiàn)出改進嗎?結(jié)果同目標(biāo)相比如何?,分析差距? (5 why ’s),…4.如果可能，完成措施5.確認每個措施的有效性如果結(jié)果滿意或可接收- -轉(zhuǎn)到步驟7如果結(jié)果不滿意- -回到步驟26.決定后續(xù)步驟,,,96,輸出針對將要標(biāo)準(zhǔn)化的措施的協(xié)議有關(guān)所學(xué)到的知識系統(tǒng)整理,工具所有的圖表(參見1.2)5 why ’s,TOOLS,處置–步驟7.標(biāo)準(zhǔn)化和進一步推廣,,97,目標(biāo)

44、：保持改進，在類似區(qū)域內(nèi)傳播、分享知識和方法過程：1.定義所需的規(guī)則和指標(biāo)2,設(shè)立相關(guān)聯(lián)的測量手段3.更新操作指示、設(shè)置要點和程序4.確保針對新的操作活動的溝通或培訓(xùn)5.列出其他也可以應(yīng)用所實施的方法的地方6.向管理層展示小組過程/措施和標(biāo)準(zhǔn)化情況7.建議類似的措施在哪些地方也可以應(yīng)用,,,98,輸出建立的新標(biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)備地進行新的PDCA循環(huán)小組解散或轉(zhuǎn)向新的改進機會,工具程序...,TOOLS,總結(jié)未能解決的問題

45、不要期望在一次PDCA循環(huán)中就解決所有的問題;過程改進應(yīng)在科學(xué)性和哲學(xué)性之間取得平衡;在下一個PDCA循環(huán)中考慮未解決的問題,處置–步驟8,,99,提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個PDCA循環(huán),,100,工具矩陣圖,在PDCA的各個步驟中我能用什么工具?,綜合演練：活用PDCA管理循環(huán),,101,事件一,你們是一家營業(yè)30年老餐廳的干部群，餐廳有固定的客群，市場也有一定的口碑，但在你升任店經(jīng)理后，即感受到業(yè)績逐步下滑

46、的壓力，感覺客戶的喜好已經(jīng)改變，看到附近新開的餐館人潮擁擠的狀況，顯然餐廳的榮景不再。您決定好好整頓餐廳，在保有原來的特色之下，加入一些創(chuàng)新的服務(wù)，再創(chuàng)本餐廳的優(yōu)良績效。,,102,事件二,你們是一家酒店的客房部成員，依據(jù)去年客戶滿意度調(diào)查，對你們部門的滿意度是最低的，而且針對服務(wù)流程諸多抱怨，領(lǐng)導(dǎo)限期改善此情況，請?zhí)岢鲆惶追?wù)程序的改善計劃，以及執(zhí)行結(jié)果報告。,,103,事件三,你的部門去年整體績效評比名列集團的第三名，團隊整體信心及

47、士氣大增，你們決定今年向更高的目標(biāo)挑戰(zhàn)，預(yù)計將績效目標(biāo)提高30%，如何達成？,,104,事件四,你是集團公司某部門主管，最近集團內(nèi)部籌辦年終尾牙感恩會，向各部門征詢以部門為主的表演活動，經(jīng)入選表演的節(jié)目，將提供1萬元作為部門的福利金，當(dāng)你在會議上宣布此事時，發(fā)覺大伙興趣缺缺，沒有意愿，甚至還有一些負面聲音。但你最擔(dān)心的并不是節(jié)目出不來，而是意識到整個部門缺乏斗志，沒有活力，所以你決定提振部門的整體士氣。,,105,事件五,你在社區(qū)開了一

48、家花店/育兒中心/老人照護中心/超市（自行選擇），已經(jīng)是這個區(qū)域的第五家，為了強化競爭力，一定要有創(chuàng)新的服務(wù)才能吸引顧客，請完成此項創(chuàng)新服務(wù)的方案。,,106,單元5、PDCA循環(huán)及管理改善,107,,QC意識的形成,108,目標(biāo)方法計劃,P,D,C,A,,,,管理改善分類,,109,管理者的職責(zé),,110,管理改善的基本程序,,111,管理改善的障礙,,112,一、 主導(dǎo)障礙二、 心態(tài)障礙三、 利益障礙四、 資源障礙五、 時間