變革的“清單”

1、<p><b>　　變革的“清單”</b></p><p>　　盡管美捷步（Zappos）、純真飲料（Innocent Drinks）和谷歌的故事是如此鼓舞人心，但事實卻是：大多數(shù)公司依然使用著過時的管理辦法，未能充分發(fā)揮人力資源的最大功效。也許這一說法難以讓人信服，但數(shù)據(jù)或能說明問題：一項工作滿意度調(diào)查中，65%的人覺得上班不快樂，只有14%的員工理解公司戰(zhàn)略，75%的人一邊上班

2、一邊尋找更好的工作。 </p><p><b>　　傳統(tǒng)已經(jīng)被顛覆 </b></p><p>　　過去數(shù)十年，勞動力人口發(fā)生了巨大的變化。職場女性的比例從20世紀(jì)50年代的29%增至47%（2011年）；在富時指數(shù)成分公司的董事會中，女性也占據(jù)了17%的比重。勞動力的年齡構(gòu)成也是前所未有的多樣。由于官方退休年齡一再延后，預(yù)計接下來30―40年里，勞動力中年齡超過55歲

3、的人群占比會從2000年的13%增至20%。 </p><p>　　20世紀(jì)七八十年代的大多數(shù)人都希望通過扎實的教育來獲得大公司的入場券，并借之贏得一生職業(yè)生涯的成功。然而目前，人們更換工作的平均時長僅為4.4年；而專業(yè)人士更是被鼓勵和期待不斷自學(xué)、參加教育培訓(xùn)，甚至?xí)r不時徹底改造自己。在狹窄的傳統(tǒng)職業(yè)路徑中進(jìn)行決策、一張文憑走天下的局面已然改變。另外還可以預(yù)見，現(xiàn)在在學(xué)校讀書的孩子中有65%將從事尚未出現(xiàn)的工作

4、。 </p><p>　　在勞動力市場發(fā)生巨變的同時，全球化加速推進(jìn)、技術(shù)日新月異也在改變我們的工作方式。譬如，臉譜現(xiàn)在有10億用戶，而推特每天發(fā)出5億條消息。來自倫敦、上海、洛杉磯等全球各地的客戶不希望單單作為購買者，而想與品牌產(chǎn)生聯(lián)系，在產(chǎn)品的開發(fā)、銷售和營銷中起到作用。 </p><p>　　而在規(guī)模達(dá)2.8兆億的并購行業(yè)中大約74%是跨境交易，8個人中有1個工作和生活在非出生地。過

5、去，我們在本土開發(fā)、營銷和銷售產(chǎn)品與服務(wù)，老板和同事都是一個地方的人。而今產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)、營銷、銷售以及合作不得不在跨越時區(qū)、機(jī)構(gòu)和文化的背景下開展，且很多時候合作人是誰都幾乎不認(rèn)識。 </p><p>　　另外，全球化的“游戲”不再為跨國公司專屬。譬如，一家50人規(guī)模的公司就可以在三個國家設(shè)有辦公室，業(yè)務(wù)跨越七個時區(qū)，客戶來自歐洲、美國、中東和非洲等多個國家和地區(qū)。還有一家中小企業(yè)的研發(fā)部門擁有來自10個國家

6、40個民族的研究員。據(jù)調(diào)查，一些最成功的外包都出自中小企業(yè)之手，這些努力演變成為全球化的虛擬合作，可以無視地理和機(jī)構(gòu)邊界。這種合作賦予中小企業(yè)較之大型機(jī)構(gòu)的一大競爭優(yōu)勢――創(chuàng)新。 </p><p>　　再者，經(jīng)濟(jì)衰退正帶來空前的全球挑戰(zhàn)。全球勞動力市場的危機(jī)已延續(xù)數(shù)年，積壓了2億失業(yè)人口，較危機(jī)爆發(fā)的數(shù)字增加了2700萬人。為了避免失業(yè)人口進(jìn)一步增加，未來10年需要新增超過4億崗位。而如果想要實現(xiàn)可持續(xù)增長和社會

7、和諧，必須在接下來10年創(chuàng)造6億可以產(chǎn)生效益的崗位――真是相當(dāng)緊迫的挑戰(zhàn)。即便如此，仍有9億工作者及其家庭會生活在2美元/天的貧困線下，大多數(shù)分布在發(fā)展中國家。 </p><p><b>　　新時代，新管理 </b></p><p>　　在這樣的“美好新世界”，必須采取行動來適應(yīng)一直變化的環(huán)境。這些行動將幫助成功領(lǐng)導(dǎo)者脫穎而出。 </p><p&g

8、t;　　長達(dá)一個世紀(jì)里，管理者一直在試圖更好地控制人、流程和信息，而今轉(zhuǎn)折點到來，公司需要認(rèn)清過去起作用的思想和手段已經(jīng)不再足以應(yīng)付現(xiàn)在的新情況。如果公司想要的是順從，那么傳統(tǒng)的管理就很好；而如果想要創(chuàng)新和成長，就必須讓員工對工作的投入更上一層樓。 </p><p>　　這也就對如何思考和實踐管理提出了全新挑戰(zhàn)。未來的組織既非由共識驅(qū)動，也非自上而下的管理控制；既非“獨裁專政”，也非“無政府”；不會僅僅服務(wù)于增加

9、股東價值，或者提高員工幸福指數(shù)。未來的領(lǐng)導(dǎo)人需要學(xué)會折中與平衡，也需要明白培育快樂而富有生產(chǎn)力的員工團(tuán)體，不是依賴團(tuán)隊建設(shè)培訓(xùn)或者豐厚的福利，而是來源于良好的工作環(huán)境――賦予員工愿景、專業(yè)知識或技能、挑戰(zhàn)和自主權(quán)，最終就能創(chuàng)造出更多商業(yè)價值――員工投入度越高，客戶利益平均能提高12%，生產(chǎn)率提高18%，利潤率提升12%。 </p><p>　　人們一直認(rèn)為，如果給員工提供更多金錢，他們就會更加努力工作。這就是為何

10、大多數(shù)公司都以關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）的方式將戰(zhàn)略目標(biāo)分解下放到各個部門，以此決定獎金。然而，倫敦商學(xué)院的一項研究發(fā)現(xiàn)，受訪者在回答“考慮某一職位時，下面各項因素的重要性如何？”的問題時，將“財務(wù)報酬的重要性”排在第七位，在“與優(yōu)秀的同事一起工作”和“獨立性”之后。 </p><p>　　未來的公司需要像互相連接、互相依賴的生命系統(tǒng)一樣運作，能夠?qū)Τ掷m(xù)變化的環(huán)境做出及時回應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)的作用就是提振“士氣”，而非通過關(guān)

11、鍵績效指標(biāo)（KPIs）進(jìn)行控制。戰(zhàn)略創(chuàng)新和問題處理都是參與性的，吸引眾人共享建議，而非自上而下的要求；共同創(chuàng)造、沒有等級體系的組織網(wǎng)絡(luò)都將是關(guān)鍵。 </p><p>　　反思管理不是簡單地推崇最新的管理時尚，不是新瓶裝舊酒，也不是忽略至今這一領(lǐng)域許多偉大的工作與成就；而是問自己一句“為什么我們還在使用過時的管理手法”，坦誠地看待今時今日與未來，多種多樣的員工、客戶和其他利益相關(guān)者的需求，然后站在戰(zhàn)略高度，選擇應(yīng)該

12、停下什么、開始什么、徹底改造什么。 </p><p><b>　　一份變革“清單” </b></p><p>　　作為人類，我們不太喜歡離開自己的舒適地帶太遠(yuǎn)。工作的時候，總是不自覺地堅持認(rèn)為自己關(guān)于客戶和市場的想法都是對的，即便各種“事實”在眼前不斷改變，我們依然堅定地相信過去令自己成功的東西也將在未來為自己贏取勝利。但是，就在我們以為自己不可替代的時候，我們的公司

13、很快就變成了“恐龍”。過去十年見證了太多致力于創(chuàng)新的公司快速崛起又黯然敗落，諸如戴爾、黑莓、摩托羅拉、索尼和沃爾沃斯等聲名卓著的公司都因為沒能適應(yīng)商業(yè)環(huán)境、及時升級產(chǎn)品與管理而最終失敗。 </p><p>　　如今，合作、創(chuàng)新和靈活性對于公司的生存都極其重要，領(lǐng)導(dǎo)者們需要比以前更高超的智慧，創(chuàng)造能夠孕育共同創(chuàng)新與無等級網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的環(huán)境；“武裝”員工，令他們能夠管理模糊性、復(fù)雜性和不確定性。公司究竟應(yīng)該如何變革管理？

14、 </p><p>　　一個真正的、緊迫的、復(fù)雜的問題。要想成就變革，團(tuán)隊需要經(jīng)歷個人全身心投入、團(tuán)隊互相依賴、協(xié)同合作和緊張學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)換過程。只有在解決真正的、緊迫的、復(fù)雜的，而且一開始沒有任何頭緒的問題時，才能達(dá)到上述狀態(tài)。因此，第一要素是挑一個對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的問題，而非錦上添花、可有可無的項目。然后，授權(quán)負(fù)責(zé)解決該問題的團(tuán)隊。當(dāng)然，這并不意味著對團(tuán)隊放任不管，而是給予他們在約定邊界內(nèi)（如預(yù)算、資源

15、、截止時間、投資回報率等）充分的創(chuàng)新自由， 　　組建多元化變革團(tuán)隊。團(tuán)隊?wèi)?yīng)秉承雙重目標(biāo)：一是在共同創(chuàng)新過程中提出新見解和突破性解決方案；二是培養(yǎng)一批變革推動者，然后將變革的種子帶到每一個部門乃至全公司。多元化不再是簡單的跨職能團(tuán)隊，還要求成員的技能、專業(yè)、影響力配比恰當(dāng)。應(yīng)優(yōu)先選擇擁有以下特質(zhì)的人：曾經(jīng)參與過戰(zhàn)略工作；代表不同的相關(guān)專業(yè)背景；在同事中有影響力、受到尊重；代表不同政治和戰(zhàn)略立場；致力于改進(jìn)組織，為客戶和合作伙伴創(chuàng)造價值―

16、―而非僅僅關(guān)注個人的職業(yè)生涯。團(tuán)隊規(guī)模可以根據(jù)公司規(guī)模按比例擴(kuò)大，讓大約15%―33%的員工參與變革，然后將他們發(fā)展為變革推動者，逐步滲透整個組織。 </p><p>　　干中學(xué)。很多研究機(jī)構(gòu)和咨詢公司都聲稱采用行動學(xué)習(xí)法，但實際使用者寥寥。為了簡便，他們往往把從實踐經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的過程簡化為一場測試，而非真的給予參與者權(quán)利去解決問題或開展創(chuàng)新。真正的學(xué)習(xí)，必然需要一段探究之旅，由真實的生命活動中窺見真理，以自己的方

17、式理解學(xué)習(xí)材料，吸收消化新知識，變成屬于自己的主觀事物。在這一應(yīng)激模型中，計劃被最小化，而把以行動檢驗新流程、產(chǎn)品或者服務(wù)放在優(yōu)先位置。 </p><p>　　經(jīng)歷一場戰(zhàn)斗。當(dāng)團(tuán)隊處理復(fù)雜而緊迫的問題時，總需要克服沖突和動蕩――或可稱之為“戰(zhàn)斗”。這是變革過程中極其關(guān)鍵的部分，需要富有經(jīng)驗的“教練”來指導(dǎo)完成。一旦處理不好，沖突會嚴(yán)重影響產(chǎn)出、士氣和結(jié)果。然而，一旦成功，團(tuán)隊成員將能更好地理解彼此的優(yōu)勢和不足，更

18、加團(tuán)結(jié)，達(dá)到更好的效果。 </p><p>　　協(xié)同創(chuàng)新。研究指出，團(tuán)隊表現(xiàn)通常遜于每一個成員貢獻(xiàn)的總合，即1+1< 2。這是由于存在團(tuán)隊迷思、社會性懈怠、團(tuán)隊內(nèi)部矛盾、團(tuán)隊分化、一致性錯覺以及優(yōu)先考慮共識而非創(chuàng)新等弊病。為了避免這些常見的陷阱，就需要明白傳統(tǒng)團(tuán)隊合作與協(xié)同創(chuàng)新（“1+1=3”）的差別。在傳統(tǒng)的團(tuán)隊合作中，影響力、交流溝通以及販?zhǔn)圩约合敕ǖ哪芰κ菦Q定成敗的要素；而協(xié)同創(chuàng)新要求團(tuán)隊成員擁有開放

19、性思維，接受他人的想法，然后建立和挑戰(zhàn)自己的思維，這意味著團(tuán)隊必須突破傳統(tǒng)工作方式，營造凝聚協(xié)作的文化。 </p><p>　　一名教練。就如專業(yè)體育運動，要想獲得變革之戰(zhàn)的勝利、實現(xiàn)1+1=3，就需要一名出類拔萃的教練。教練需要經(jīng)過精挑細(xì)選以及系統(tǒng)培訓(xùn)；與團(tuán)隊并肩工作，管理整個變革過程；挑戰(zhàn)思維，提供外部觀點，確保團(tuán)隊能夠創(chuàng)造突破性的解決方案和創(chuàng)新。 </p><p>　　提醒一句：成功