2011年員工培訓外文翻譯--為什么員工不愿意知識共享

1、<p>　　3300單詞，2萬英文字符，中文5150字</p><p>　　出處：Vijayeta Srivastava. Why are Workers Resistant to Sharing Knowledge? [J]. Knowledge and process management, 2011, 11(2): 81-92. </p><p><b>　　原文

2、</b></p><p>　　Why are Workers Resistant to Sharing Knowledge?</p><p>　　Vijayeta Srivastava </p><p>　　Abstract：With ever increasing competitiveness, expanding volatility and se

3、amless fluidity of the businesses in the 21st century this paper explores and focuses on various multi-dimensional inherent factors of dynamics of an organization and an individual’s working, to understand the resistance

4、 show by people towards knowledge sharing and the plausible solutions to overcome it in the near future. Analysis of the organizational factors that result in resistance among workers towards sharing of kno</p>&l

5、t;p>　　Keywords：knowledge management, knowledge sharing, obstacles to knowledge sharing, resistance in knowledge sharing.</p><p>　　Introduction</p><p>　　Progressive evolution of global busines

6、s landscape to one being highly unstable and dynamic has drawn organizations towards proper management of knowledge to attain sustainable competitive edge over the others and deal with the ever-changing market demands. A

7、n urgent need to share the expertise and knowledge possessed by people to help innovate, expand processing and sharing of organizational knowledge has been experienced (Argote and Ingram, 2000). However Davenport(1997) s

8、uggests that knowledg</p><p>　　The paper focuses on providing a holistic view on obstacles to knowledge sharing among employees within the organization and points to the difference in attitudes shown towards

9、 the knowledge exchange on the basis of their educational, cultural, moral and psychological background. The paper identifies and justifies the concerns and rationales of underlying knowledge sharing behaviour of workers

10、. In the following sections thematic analysis on past research discloses potential reasons for resistanc</p><p>　　The key to organisational success can be attributed to effective and efficient knowledge mana

11、gement along with application and reuse of the knowledge throughout organisation (Kearns and Lederer,2003). Knowledge has become more complex as a result of advancements in the technology,business and affiliated discipli

12、nes. Knowledge is the key resource for obtaining competitive advantage and knowledge management is the key to sustaining this advantage (Wit and Huysman, 1998).</p><p>　　Knowledge sharing is critical for lea

13、rning, growth and the development of the employees and the organization. Knowledge sharing enables exchange of process know-how, lessons learnt and experiences (Ipe, 2003). Using knowledge as prime resource is the key to

14、 fulfil organisational goals and objectives. Sharing knowledge transforms knowledge into actionable process. Utilisation, exchange and application of knowledge along with brain storming helps in product and service innov

15、ation and maximise prof</p><p>　　Knowledge sharing</p><p>　　The knowledge base theory of firm acknowledges knowledge as a key resource and a critical success factor for organizations. Knowledge

16、is basically regarded as highly valuable and a critical resource for success (Grant 1996; Spender, 1996; Hendriks, 1999). Key to effectively leverage organizational knowledge resources is through effective dissemination

17、and sharing. The knowledge-sharing concept is a notion which can be recognized as collective transmission of thought; idea or experience from one </p><p>　　In order to analyse the challenges organizations fa

18、ce in dealing with knowledge sharing, we firstly decide the boundaries and assumptions on what data, information and knowledge mean and create a clear consensus about the terms. Here data can be viewed as a raw set of fa

19、cts which can be transformed into information by concentrating, contextualizing and characterizing into relevant details.Knowledge is the actionable multifaceted information. Knowledge can be applied with a set of rules

20、and exper</p><p>　　Advancement in technology has provided tools and applications which help in effective and efficient management of knowledge. These are often termed as Knowledge Management Systems. Tools a

21、nd techniques are required to facilitate knowledge sharing within the organization. It is important to point out that these tools support knowledge sharing rather than driving it (Alavi and Leidner, 1999).Employees (peop

22、le) are the main drivers of knowledge sharing in an organization, supported by processes and</p><p>　　Barriers to knowledge sharing</p><p>　　There are internal and external factors in an organiz

23、ation which increase the resistance towards knowledge sharing (Reige, 2005). These barriers to knowledge sharing can be looked from both an individual’s (Long and Fahey, 2000) and organization’s perspective (Nonaka, 1994

24、). It is worth mentioning, that these factors prevent employees from sharing knowledge with co-workers and superiors. Resistance to knowledge sharing often used as euphemism for stating the barriers to knowledge sharing

25、(Riege,</p><p>　　The sense of losing control and authority over knowledge by sharing is the most prevalent barrier to knowledge sharing among workers (Pfeffer and Sutton, 1999). This fear of losing control a

26、nd authority hinders knowledge sharing and is detrimental to growth and success. This is further aggravated as knowledge has become the critical success factor; it is not merely a resource but a valuable asset. Thus empl

27、oyees fear that by sharing they are giving absolute rights to their knowledge and cannot o</p><p>　　Within hierarchical organisational structures employees fear that sharing knowledge with their superiors ma

28、y impact their job security (Lin, H-F., 2007). Formal behaviour, limited interaction and working in silos increase resistance to knowledge sharing. Knowledge sharing needs to be embedded in daily routine. Allocation of t

29、ime for such purposes not only helps in building trust, confidence but also improves credibility of the employees (Bock et. al, 2010). In addition to these barriers an indiv</p><p>　　Various examples through

30、out history of knowledge management depict the importance and impact of cultural factors on knowledge sharing and resistance to knowledge management. These cultural factors influence communication and shape the business

31、environment made up of various people belonging to different cultures and geographies. Evidence suggests that individual’s rely more on other individuals with whom they share a relationship not entirely based upon exchan

32、ge of services. When the underlying </p><p>　　Methodology</p><p>　　Various journal articles were selected via blind search on underlying themes related to knowledge, knowledge management, knowle

33、dge sharing, barriers to knowledge sharing, knowledge management issues and obstacles, organizational culture, knowledge management and performance. It was followed by categorization of articles into various themes follo

34、wed by analysis of text and thematic analysis. After careful study the hypothesis “Does the encouragement for change in behaviour of employees in the org</p><p>　　Analysis of text helped in understanding and

35、 identifying resistance the problem. Further articles were categorised on the basis of organizational, people and technological perspective. During analysis, the plausible reasons of resistance to knowledge sharing were

36、grouped into two categories, keeping employees inside and outside of the organizational context. It was then deducted that rewards and recognition facilitate and reduce resistance to knowledge sharing in the short term w

37、ithin the organi</p><p>　　Research indicates that incentives, recognition, reward and remuneration motivate employees towards knowledge management and knowledge sharing, this indirectly boost’s the employee’

38、s and organisations performance (Riege, 2005). Although some author’s argue that it is only effective in short run (McDermott, 1999 and O’Dell and Grayson, 1998; Kohn, 1993). Providing incentives,incorporating contributi

39、on to knowledge sharing as part of employee performance review and making it one of the key perform</p><p>　　Using thematic analysis it was identified that introducing rewards and recognition and acknowledgi

40、ng employee for contribution will enhance knowledge sharing. Established formal knowledge sharing procedures promotes knowledge sharing. On the other hand looking at an individual outside the organizational context their

41、 education, social belief and understanding plays a critical role in determining impact on knowledge sharing. The key is to employ individuals conducive to collaborative working by a</p><p>　　Conclusion</

42、p><p>　　Barriers to knowledge sharing can be analysed from multi-dimensional perspective. It is worthwhile to note that resistance to knowledge sharing has been analysed from organizational, people and technolo

43、gical perspective. The study undertaken looks at the factors which increase resistance towards knowledge sharing among workers, and throws light on plausible solutions. The study focuses on obstacles faced in knowledge s

44、haring from organizational and individual perspective (employees and knowledge</p><p>　　Similarly efforts and initiative undertaken to encourage knowledge sharing can be divided into two main contexts with t

45、he first one considering the personal factors of person and the second one being the organizational factors. Here personal factors include the person’s up-bringing and surroundings, his ideology and his understanding of

46、the meaning of the word knowledge. And organizational factors indicate the organizational culture, its perspective and the organizational history along with the </p><p><b>　　譯文</b></p><

47、;p>　　為什么員工不愿意知識共享</p><p>　　摘要:隨著競爭的日益激烈，在21世紀商業(yè)的流動性和波動性的背景下，本文關(guān)注和研究提高組織或個人績效的多維視角下的內(nèi)在激勵因素，了解知識共享的障礙因素有助于員工進行知識共享并提出可靠的解決措施在不遠的未來得以克服這些因素。對組織因素的分析有助于員工知識共享的完成。本文是一篇綜合性研究，它對現(xiàn)有文獻進行探索和分析，對阻礙知識型員工知識共享的潛在的因素和員工

48、內(nèi)在特征有獨特的見解。而且這篇文章還揭示了通過管理來克服阻礙知識型員工根深蒂固的意識并歸納了一些誤區(qū)。本文討論了知識管理的許多方面并特別關(guān)注了由于員工個人而阻礙知識共享的因素，比如知識的所有者（包括組織環(huán)境在內(nèi)）和意識形態(tài)（教育和文化環(huán)境在內(nèi)）。研究表明兩個關(guān)鍵的結(jié)果。第一，從個人的角度包括在組織內(nèi)的報酬、認同度和動機在內(nèi)培養(yǎng)和促進知識共享。第二，關(guān)注個人的教育和文化環(huán)境的外部組織環(huán)境，這個角度能改變員工的行為并最大化的促進知識共享行為

49、。本文還間接的提出了一些有價值的管理意見來處理阻礙知識共享的情況。而且本文還引導我們提出解決措施來幫助克服阻礙因素并鼓勵知識共享的可行性建議。本文提出了一個新的角度給研究者、從業(yè)者和學生，關(guān)于員工不愿意進行</p><p>　　關(guān)鍵詞：知識管理；知識共享；知識共享的障礙；知識共享的阻力</p><p><b>　　一、簡介</b></p><p&g

50、t;　　全球商業(yè)格局演化成一個具有高不穩(wěn)定性和快速發(fā)展的組織，有助于知識管理來獲得可持續(xù)的競爭力來應(yīng)對不斷變化的市場要求和其他情況。其迫切需要分享知識和經(jīng)驗來幫助人們創(chuàng)新，熟練的掌握和運用已共享的組織知識。然而達文波特（1997）認為知識共享是一個不可能自發(fā)的過程。因此知識共享在企業(yè)活動過程中慢慢形成而不是命令式的知識共享將長遠的培養(yǎng)和激勵在組織范圍內(nèi)的知識共享行為。本文旨在分析出員工猶豫是否知識共享的原因和分析出解決措施來克服這些阻礙

51、因素。并且本文更進一步的分析出組織環(huán)境的內(nèi)外所有決定因素和運用不同的方法來鼓勵員工進行知識共享。這里的知識共享被視為是一種把人看作社會動物的社會互動方式。</p><p>　　本文的重點在于提供一個整體的觀點來理解組織內(nèi)員工之間知識共享的障礙和態(tài)度的差異化的研究,有助于基于員工們的教育、文化、道德和心理的背景的不同來進行知識交換。文章分析并指出員工知識共享行為的潛在基本原理。在接下來的主題分析部分是基于過去的研究

52、來指出阻礙員工知識共享的潛在原因，并得出為了克服阻礙因素的關(guān)鍵結(jié)論。而且本文提供了關(guān)于怎樣鼓勵員工改變行為和理解知識共享能完善組織活動和為組織帶來利益的可靠合理的解釋。使用一個基于文本分析的歸納方法,我們能得出結(jié)論并解釋在組織內(nèi)限制或不進行知識共享的原因。GEE認為知識的共享是一個個人主義行為。阻礙因素的顯示表明知識共享不是受一個人或一個原因的控制。這篇文章發(fā)展出兩個策略來把這些因素分類并總結(jié)提煉出不同的方法，從而鼓勵員工用積極的態(tài)度來

53、進行知識共享行為。這篇文章還提供了對不同因素的分析，我們通過長期和具體的實證研究來證明需要分開知識型員工知識共享行為的個人因素和組織環(huán)境因素，從而分清阻礙知識共享的個人因素。</p><p>　　組織成功的關(guān)鍵可以歸因于高效的知識管理，通過組織對知識的應(yīng)用和整理。由于技術(shù)的進步使知識變得復雜。知識對于獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢是一個關(guān)鍵的資源，知識管理是保持這種優(yōu)勢的關(guān)鍵。</p><p>　　知識

54、共享對于雇員和組織的成長和發(fā)展來說很關(guān)鍵。知識共享對于履行組織的目標和目的來說像是主要資源一樣重要。知識共享是把知識轉(zhuǎn)換到可以表述出來的形式的過程。知識的使用和交換這個過程與頭腦風暴法聯(lián)系在一起使用，有利于產(chǎn)品和服務(wù)的革新，有利于把握更多的市場機會來創(chuàng)造最大的利益。</p><p><b>　　二、知識共享</b></p><p>　　公司的知識庫承認知識是一個關(guān)鍵資

55、源和組織成功的關(guān)鍵因素，而組織獲得知識資源有效的方法就是通過有效的宣傳和分享知識。知識共享概念被認為是思想的傳播器。想法或經(jīng)驗從一個人到另一個人的過程；想法被詮釋為理解和學習經(jīng)驗。知識共享也被定義為一個行為或一個行為的執(zhí)行，它有許多的優(yōu)勢。組織現(xiàn)在處于一個競爭環(huán)境，只有不斷的努力才能生存。知識共享圍繞著組織和它的戰(zhàn)略伙伴。知識共享能夠通過交流和單方面的交談而提高。知識共享在提高工作效率和把握市場機會的過程中扮演一個催化劑的作用。本文也指

56、出了一些基本原理，比如員工知識分享行為的障礙因素和詮釋了知識共享對組織的戰(zhàn)略意義。研究表明動機和認知對知識共享過程有促進作用，這樣組織必須采取相應(yīng)的動機和認知機制來促進知識共享。 </p><p>　　為了分析組織處理知識共享所面對的挑戰(zhàn)，我們先決定假定和定義一些數(shù)據(jù)，包括信息、知識的定義和搞清一些術(shù)語。這些數(shù)據(jù)可以轉(zhuǎn)化成一些有用的信息。知識是多層面的信息。知識可以被定義為一套創(chuàng)造價值的理論和經(jīng)驗。這些可以被我們

57、所獲得、分享并利用。知識是才智，它能把概念、判斷、經(jīng)驗、價值聯(lián)系起來，從而給個人和組織帶來正面激勵。知識在本質(zhì)上是獨特的 它被個人學習和應(yīng)用。知識能夠被定義為兩種：隱形知識和顯性知識。顯性知識能夠被系統(tǒng)的收集和轉(zhuǎn)化通過個人及時的組織和整理，然而隱性知識存在于員工的思想里。而且，隱性知識收集信息和認知能力的代表。知識是經(jīng)過一段時間積累的并且像經(jīng)驗一樣不可被破壞的；它隨著不斷的應(yīng)用而增加經(jīng)驗。Davenport和Prusak定義知識是一個復

58、雜的結(jié)構(gòu)，它包括經(jīng)驗、價值、環(huán)境和見識，它幫助理解和合并新的經(jīng)驗和信息。它產(chǎn)生并應(yīng)用于工人的思想里。再組織里，它不僅被寫入文件和知識庫，還在組織的活動和實踐中體現(xiàn)。Kalkan認為組織不僅應(yīng)該管理它還應(yīng)該使用知識。產(chǎn)品的傳統(tǒng)因素給了知識出路，像商業(yè)增長的核心一樣?，F(xiàn)在這個時代被標識出知識是關(guān)鍵資源的知識時代。組織依靠知識為他們的主要資源。知識是</p><p>　　技術(shù)的進步提供了一個工具和用途，它幫助我們有效的

59、進行知識管理。它們被叫做知識管理系統(tǒng)。工具和技術(shù)的運用促進了在組織范圍內(nèi)的知識共享。它對知識共享所起的作用很大。雇員們是組織內(nèi)知識共享的主導者，但是記錄過程也要靠技術(shù)的支持。很多技術(shù)可以起到確保知識共享的作用。</p><p><b>　　三、知識共享的障礙</b></p><p>　　這里有許多組織內(nèi)部和外部因素阻礙了員工進行知識共享。這些阻礙知識共享的因素可以全部

60、被看作為個人和組織的因素。值得一提的是，這些因素阻礙了雇員和優(yōu)秀人員的知識共享。阻礙知識共享的因素一般是比較隱形的。</p><p>　　當前阻礙員工之間知識共享的因素最主要的問題是員工控制和不愿意分享知識。這些因還怕而不愿與其他員工分享知識的員工不利于他們的發(fā)展和成功。這就進一步闡述了知識是成功的關(guān)鍵因素；它不是唯一的資源，但是卻是有形資產(chǎn)。這樣的員工害怕他們分享了他們所有的知識和經(jīng)驗之后并且得不到期望的報酬和

61、利益。所以他們害怕把只是放在公共領(lǐng)域，這就是阻礙知識共享的原因。他們擔心在知識共享過程中，他們分享了知識就失去了優(yōu)勢地位，從而影響了個人職業(yè)的成功。組織架構(gòu)也在知識共享中扮演了一個非常重要的因素。在等級制度的組織中，這種制度比無等級制度的組織更容易阻礙知識共享行為，其主要由組織文化決定的。Reige認為應(yīng)創(chuàng)造更多的正式的、正規(guī)的交流渠道，限制個人交流或自己努力去獲取知識。許多雇員敘述他們在工作時所體會的知識和經(jīng)驗，這樣不斷的對知識積累，

62、可以給他們帶來工作上的安全感。然而，這種行為反而阻礙了知識共享。</p><p>　　在等級制度的組織架構(gòu)里，員工們害怕與他們的上級知識共享會影響他們自己的工作前途。正式的活動、相互限制的關(guān)系和封閉的工作環(huán)境阻礙了知識共享行為。知識共享應(yīng)融入每天的工作中。為知識共享而合理的安排實踐不僅可以建立員工的自信，還可以提高員工知識的信任。另外，個人的年齡、性別、文化、信仰、社會或文化北京也影響知識共享的行為。學歷水平和交

63、流的技巧性也扮演了一個至關(guān)重要的角色。研究表明，交流在所有的因素中是最重要的一環(huán)。另外個人需求、組織文化是知識共享所面臨的最大阻礙；了解并掌握知識是非常重要的。阻礙因素的轉(zhuǎn)變對知識共享可能起到促進或妨礙的作用。為了更高效的知識共享組織需要一個非常有效的計劃。</p><p>　　通過知識管理的歷史案例可以得出文化因素對知識共享的重要性和阻礙知識共享的影響。這些文化因素影響著員工之間的交流和組織環(huán)境的形成。證據(jù)表明

64、個人更依靠其他人，不是因為他們可以共享和交換知識或經(jīng)驗。當員工之間存在這些關(guān)系時，如合理的理由、信任、承諾、愛、共同的目的、敬佩和尊敬，知識共享就會自然而然的生成。情感和精神常常激勵人們和他們關(guān)系好或敬佩的人分享他們的經(jīng)驗或知識。</p><p><b>　　四、措施</b></p><p>　　許多關(guān)于知識的期刊被員工盲目的檢索出來，知識管理、知識共享、阻礙知識共

65、享、知識管理的問題和障礙、組織文化、知識管理和表現(xiàn)。這些是對不同內(nèi)容和主題的分析并加以分類得出的標題。通過對“是否鼓勵組織內(nèi)員工改變行為，通過動機和認知的介紹幫助面對知識共享的挑戰(zhàn)”問題的仔細研究，我們對其做出了定義。這項論文分析出知識共享從個人到組織的挑戰(zhàn)。</p><p>　　通過對內(nèi)容的分析，我們能夠理解和鑒別出問題的阻礙因素，從而進一步基于組織，個人和技術(shù)將這些因素分類。通過分析，阻礙知識共享的因素可以被

66、一些可靠的原因分為兩類（組織的內(nèi)部和外部環(huán)境）。從個人角度，員工的技術(shù)、工作經(jīng)驗、是否信任其他員工和利益扮演了知識共享行為是否受到阻礙的重要角色。這可以被說是隨著員工之間信任的增加有利于知識共享行為。</p><p>　　研究表明，動機、認知、福利和報酬等因素激勵員工知識共享和知識管理，這些間接地決定了員工的工作表現(xiàn)，即使一些作者認為這些因素只能在短期內(nèi)有較好的效果。員工的動機是關(guān)鍵績效指標因素之一，它能確保知識

67、共享在一個積極的環(huán)境中。比如惠普、恩斯特、畢馬威會計事務(wù)所都把知識管理和共享添加到每年的計劃中去，從而對員工知識共享有積極的影響。福利和認知激勵的引進有利于員工做出更多的貢獻。教育、文化和行為對知識共享有至關(guān)重要的影響。這些方面有利于公司做出平穩(wěn)的改變，幫助組織營造一個知識共享環(huán)境。</p><p>　　知識管理的探索學習的一個部分，其應(yīng)用在一個當前商業(yè)環(huán)境下，推進公司的知識管理。我們發(fā)現(xiàn)它在知識管理的早期階段仍

68、被采用。通過最初的調(diào)查研究，一些支持和反對因素被分析出來。通過對阻礙知識共享障礙的研究，我們發(fā)現(xiàn)知識共享所面臨的挑戰(zhàn)可以被組織、個人、技術(shù)三方面做出解釋。由于研究范圍的限制，我們只能從個人因素分析知識共享的挑戰(zhàn)和阻礙因素。這些因素是通過個人所處的內(nèi)外部組織環(huán)境分析出來的。</p><p><b>　　五、結(jié)論</b></p><p>　　阻礙知識共享的因素能夠從多維的

69、角度分析出來。從組織、個人、技術(shù)三方面的角度分析出阻礙知識共享的因素對我們來說十分有借鑒意義。通過對個人和組織阻礙因素的學習，幫助我們研究這些因素并得出的一些可行性結(jié)論。研究分析了工人的行為特征，這有利于我們了解和分析激勵員工知識共享的因素。本文分析了組織的內(nèi)外部特征和員工的行為和心里特征。通過綜合性的學習和研究，我們對員工分享他們的想法和經(jīng)驗的因素有一定的把握。這需要我們清楚的了解組織行為的內(nèi)部和外部環(huán)境并且了解知識共享行為的基本原則

70、，這對研究知識共享的阻礙因素是非常重要的。這樣全面和深刻的研究不僅有利于分析阻礙知識共享的因素，還可以幫助組織或知識管理的參與者分析和提出解決知識共享瓶頸的措施和方法。而推動知識共享的關(guān)鍵在于為知識共享提供平臺并且承認員工的貢獻。我們需要在員工環(huán)境里培養(yǎng)知識共享的氛圍，其可以通過隊員工表現(xiàn)和行為的評估而建立相對的措施。然而，它不像想象中的那么簡單，因為組織內(nèi)部的環(huán)境是非常復雜的。通過對數(shù)據(jù)的分析，我們認為人們通常拒絕知識共享。員工們認為

71、他們通過努力的工作而獲得這些知識，并且這些知識對他們很重要，所以他們不愿意知識共享。員工之</p><p>　　一般鼓勵員工知識共享可以被分為兩類，一類是員工個人因素，另一類是組織因素。這里的個人因素包括個人的教養(yǎng)和環(huán)境，他的意識形態(tài)和他對知識的理解力。而組織因素則包括組織文化和組織的歷史背景。即使做了許多的研究，但是知道現(xiàn)在依然表明組織因素在知識交換的過程中扮演主要的影響因素。一份高效的研究同樣也表明他們個人的