簡(jiǎn)介：1淺談企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)【摘要】人力資源是比物質(zhì)資本更重要的特殊資源，只有通過(guò)更新的觀(guān)念，開(kāi)發(fā)人的智力和技能，才能使日益減少的不可再生資源得到的合理利用，使企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展。在信息社會(huì)里，信息（知識(shí)、技術(shù)）是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和企業(yè)發(fā)展的重要資源，而信息這一資源只能通過(guò)人去獲得。在這種意義上說(shuō)，人已成為比資本、不可再生資源更為重要的特殊資源。所以開(kāi)發(fā)人力資源已成為企業(yè)管理活動(dòng)的一個(gè)重要任務(wù)和目的。關(guān)鍵詞人力資源特殊資源人才開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)任何企業(yè)都有三種資源一是物力資源；二是財(cái)力資源；三是人力資源。對(duì)于企業(yè)，物力資源和財(cái)力資源是企業(yè)的有形資源，雖說(shuō)是衡量企業(yè)的重要尺度，但它具有有限性。而人力資源正好與之相反，是無(wú)形資源，具有相對(duì)的無(wú)限性，是可再生的資源。企業(yè)可以通過(guò)人力資源開(kāi)發(fā)等活動(dòng)來(lái)提高人力資源品質(zhì)，增加人力資源數(shù)量，用人力資源代替非人力資源，從而減輕企業(yè)發(fā)展過(guò)程中非人力資源稀缺的壓力。從企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程看，人力資源是物力資源和財(cái)力資源的粘合劑，企業(yè)效益的高低取決于人力資源黏合的強(qiáng)度和效用，企業(yè)只有提高人力資源的素質(zhì)對(duì)人力資源進(jìn)行合理有效的開(kāi)發(fā)和管理，調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性，這種粘合的強(qiáng)度和效用才能提高，企業(yè)的效益才能提高，企業(yè)才能長(zhǎng)盛不衰。人力資源開(kāi)發(fā)與管理已是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容，人才開(kāi)發(fā)是充分發(fā)揮人才的才能而進(jìn)行的一系列活動(dòng)。人才開(kāi)發(fā)包括人才的選擇、人才的培養(yǎng)、人才的使用和人才的管理等方面。一、人才開(kāi)發(fā)是組織人力資源管理永恒的任務(wù)。一、人才開(kāi)發(fā)是組織人力資源管理永恒的任務(wù)。3被開(kāi)發(fā)利用，從而給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益。2、使人才適應(yīng)企業(yè)的變化和發(fā)展。隨著市場(chǎng)的變化，企業(yè)也會(huì)不斷發(fā)展和變化，因此，對(duì)人才的要求也會(huì)不斷變化和提高，而企業(yè)不可能靠頻繁地?fù)Q人來(lái)適應(yīng)這種變化，唯一可行的方法是根據(jù)企業(yè)的需要不斷為員工提供學(xué)習(xí)提示的機(jī)會(huì)，使員工的能力不斷增長(zhǎng)以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。（三）人才開(kāi)發(fā)的主要方法企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的條件，在從社會(huì)和企業(yè)本身吸引、吸收、任用、培訓(xùn)人才的基礎(chǔ)上，采用多種靈活的方式利用人才。人才開(kāi)發(fā)的主要方法以培訓(xùn)為主，引進(jìn)為輔。培訓(xùn)可以采取多種方式，既可以是參加培訓(xùn)課程，也可以是在工作崗位上的輔導(dǎo)和訓(xùn)練，還可以用鼓勵(lì)員工自學(xué)的方式使員工自己通過(guò)讀書(shū)、上學(xué)、進(jìn)修等方法來(lái)進(jìn)行自我培訓(xùn)。無(wú)論采取那種方式，都應(yīng)以對(duì)人才知識(shí)技能的需要出發(fā)，鼓勵(lì)員工按企業(yè)的要求去不斷提高自己。企業(yè)成功的十大經(jīng)驗(yàn)中第一條就是“堅(jiān)持人才主意，重視培養(yǎng)優(yōu)秀人才”，對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)，讓員工掌握好工作所需要的方法和程序，不僅可以使他們工作起來(lái)更富有成效，降低成本，還可以提高員工的素質(zhì)，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。從員工個(gè)人角度看，員工感覺(jué)良好，心情愉悅對(duì)企業(yè)有認(rèn)同感，從而使員工愛(ài)崗敬業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價(jià)值。引進(jìn)人才是補(bǔ)充，通過(guò)招聘、競(jìng)聘等方式，吸納一部分專(zhuān)才、特才，依托人才引進(jìn)，帶來(lái)信息、啟用新項(xiàng)目、開(kāi)拓新市場(chǎng)，發(fā)揮引進(jìn)人才的技術(shù)輻射作用。二、合理用人是人力資源開(kāi)放的重要途徑二、合理用人是人力資源開(kāi)放的重要途徑春秋時(shí)期的思想家晏子說(shuō)“國(guó)有四不詳有賢不知一不詳，知而不用二不詳，用而不任三不詳，任而不繼四不詳”。企業(yè)的管理與此是相通的，合理用人是企業(yè)發(fā)展壯大的必要條件，是人力資源開(kāi)發(fā)的重要途徑。適當(dāng)?shù)氖褂萌瞬牛?

簡(jiǎn)介：剖析海爾集團(tuán)的人力資源管理體系剖析海爾集團(tuán)的人力資源管理體系閱讀次數(shù)2140821408海爾中國(guó)家電行業(yè)的一艘航空母艦，不僅在中國(guó)，甚至世界，海爾的名字都是家喻戶(hù)曉。學(xué)習(xí)GE，沖進(jìn)世界500強(qiáng)，海爾提出的這些口號(hào)曾經(jīng)令中國(guó)企業(yè)界為之震動(dòng)。而正如眾人所知，作為第一家登上哈佛商學(xué)院講堂的中國(guó)企業(yè)，海爾集團(tuán)已成為中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的一個(gè)典范。其成功的關(guān)鍵在于人，包括選人、用人、育人和留人。本期將深入探討海爾的人力資源管理體系。海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠(chǎng)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的國(guó)家特大型企業(yè)。在總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過(guò)技術(shù)開(kāi)發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營(yíng)、兼并控股及國(guó)際化，使一個(gè)虧損147萬(wàn)元的集體小廠(chǎng)迅速成長(zhǎng)為中國(guó)家電第一名牌。海爾現(xiàn)有員工2萬(wàn)多人，已在海外發(fā)展了62個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，30000多個(gè)營(yíng)銷(xiāo)點(diǎn)。到1999年，海爾產(chǎn)品包括58大門(mén)類(lèi)9200多個(gè)品種，企業(yè)銷(xiāo)售收入以平均每年816的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)，集團(tuán)工業(yè)銷(xiāo)售收入實(shí)現(xiàn)215億元。海爾從引進(jìn)冰箱技術(shù)起步，現(xiàn)在依靠成熟的技術(shù)和雄厚的實(shí)力在東南亞、歐洲等地設(shè)廠(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了成套家電技術(shù)向歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家出口的歷史性突破。作為這樣一家企業(yè)，其在人力資源管理方面必然有其獨(dú)到之處。一、海爾人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略1、“國(guó)際化的企業(yè)，國(guó)際化的人”海爾人力資源開(kāi)發(fā)目標(biāo)在總裁張瑞敏“走國(guó)際化的道路，創(chuàng)世界名牌”的思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過(guò)實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)穩(wěn)定高速的增長(zhǎng)，其品牌價(jià)值不但穩(wěn)定居中國(guó)家電業(yè)榜首，在國(guó)際市場(chǎng)的美譽(yù)度也越來(lái)越高。1997年，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)的6家試點(diǎn)之一。海爾的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)駛?cè)肟燔?chē)道，在國(guó)際市場(chǎng)贏(yíng)得越來(lái)越多的尊重。海爾清醒地認(rèn)識(shí)到，在目前這種環(huán)境下，要想成為國(guó)際化的名這個(gè)斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)，克服惰性不斷向目標(biāo)前進(jìn)，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動(dòng)力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認(rèn)同這樣一種理念在一點(diǎn)一滴中養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中逼出。為此，海爾實(shí)施了全方位的對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，“日事日畢，日清日高”；以求把問(wèn)題控制在最小的范圍，解決在最短時(shí)間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。2、變相馬為賽馬企業(yè)不缺人才，人力資源管理的關(guān)鍵是激發(fā)員工內(nèi)在潛能海爾認(rèn)為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是企業(yè)是不是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來(lái)了。為了把每個(gè)人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開(kāi)發(fā)出來(lái)，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認(rèn)同的情況下，不斷實(shí)踐、提高。具體表現(xiàn)為在競(jìng)爭(zhēng)中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個(gè)有利于每一個(gè)人充分發(fā)揮自己特長(zhǎng)的機(jī)制，使每一個(gè)人都能在企業(yè)里找到適合自己價(jià)值的位置。這一機(jī)制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實(shí)行“三工轉(zhuǎn)換制度”。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工合格員工優(yōu)秀員工，三種員工實(shí)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。通過(guò)細(xì)致科學(xué)的賽馬規(guī)則，進(jìn)行嚴(yán)格的工作績(jī)效考核，使所有員工在動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)中提升、降級(jí)、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會(huì)由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。更為嚴(yán)格的是，每次考評(píng)后都要按比例確定試用員工，如此一來(lái)，人人都有危機(jī)感。這里的賽馬，遵循著“優(yōu)勝劣汰”的鐵的規(guī)律。任何人，不能滿(mǎn)足于已有的成績(jī)，只有創(chuàng)業(yè)，沒(méi)有守業(yè)；誰(shuí)守業(yè)，不進(jìn)取，誰(shuí)就要被嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。實(shí)際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)、保證，二者是相輔相成的。三、價(jià)值分配體系員工收入由市場(chǎng)決定

簡(jiǎn)介：上海大學(xué)管理學(xué)院人力資源管理課堂案例討論（1）海爾人力資源管理案例一、背景海爾是至今唯一被搬上哈佛大學(xué)講壇加以探討的中國(guó)企業(yè)。這家十多年前虧損一百多萬(wàn)、瀕臨倒閉的集體小廠(chǎng)，一躍成為中國(guó)家電行業(yè)領(lǐng)軍角色的企業(yè)，其成功與良好的用人機(jī)制密切相關(guān)。在海爾領(lǐng)導(dǎo)集體看來(lái)，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來(lái)。正如總裁張瑞敏所說(shuō)“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺(tái)?！边@無(wú)疑給每個(gè)員工提供了一個(gè)任其充分發(fā)展的廣闊空間。17年前，海爾的前身青島電冰箱總廠(chǎng)還是一個(gè)瀕臨倒閉的小廠(chǎng)。為了發(fā)展，這個(gè)小廠(chǎng)引進(jìn)了德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)線(xiàn)，隨后，從這里又傳出了震撼全國(guó)的“砸冰箱”事件，海爾人走名牌戰(zhàn)略的道路，使企業(yè)擺脫瀕臨倒閉的命運(yùn)而起死回生；17年后，外國(guó)人知道在中國(guó)有家企業(yè)HAIER，產(chǎn)品已出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在17年的時(shí)間里創(chuàng)造了從無(wú)到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國(guó)內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績(jī)。海爾對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理是成功的。首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽J(rèn)為“人才，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本優(yōu)勢(shì)。人可以認(rèn)識(shí)物，創(chuàng)造物，只要為他創(chuàng)造了條件，他就能適應(yīng)變化，保持進(jìn)步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業(yè)集中，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中才能取得優(yōu)勝?！比缃裨诤?，人力資源中心是一個(gè)非常重要的服務(wù)部門(mén)，它下設(shè)生產(chǎn)效率組、市場(chǎng)效率組、中心主管和培訓(xùn)部三個(gè)子部門(mén)。前二者通過(guò)從內(nèi)部市場(chǎng)獲得需要提高效率的訂單，將訂單分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們操作完成訂單，滿(mǎn)足客戶(hù)需求以獲得報(bào)酬；在這個(gè)過(guò)程中，人力主管、分配管理員、用工保險(xiǎn)管理員、人事管理員分別從中心主管和培訓(xùn)部獲得信息、政策、平臺(tái)等方面的支持，從而形成以生產(chǎn)效率組、市場(chǎng)效率組為核心，中心主管和培訓(xùn)部為支持的流程體系。至此，集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)機(jī)構(gòu)部門(mén)人力資源的規(guī)劃、吸收、培訓(xùn)、考評(píng)、管理統(tǒng)一由人力資源開(kāi)發(fā)中心負(fù)責(zé)。可以說(shuō)，如果海爾集團(tuán)是一只聯(lián)合艦隊(duì)，那么人力資源開(kāi)發(fā)中心堪稱(chēng)這支艦隊(duì)中一艘重要的配給艦。二、海爾人力資源管理的重要舉措一個(gè)公司的成長(zhǎng)和發(fā)展決不是某一方面的成績(jī)，是綜合作用的結(jié)果，但是海爾的人力資源管理卻讓我們看到了它帶給海爾的巨大收益。人力資源與企業(yè)發(fā)展的各個(gè)方面息息相關(guān)，讓我們來(lái)分析一下海爾在人力資源管理上的幾個(gè)重要舉措。（一）海爾的用人策略海爾集團(tuán)在長(zhǎng)期的實(shí)踐中所形成的一套科學(xué)、合理的用人機(jī)制。海爾集團(tuán)用人機(jī)制歸結(jié)為兩大理論“斜坡球體人才發(fā)展論”和“變相馬為賽馬”。1斜坡球體人才發(fā)展論海爾認(rèn)為，每一個(gè)人恰似在斜坡上上行的球體，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個(gè)斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)，克服惰性不斷向目標(biāo)前進(jìn)，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動(dòng)力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認(rèn)同這樣一種理念在一點(diǎn)一滴中養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中逼出。為此，海爾實(shí)施了全方位的對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，“日事日畢，日清日高”；以求把問(wèn)題控制在最小的范圍，解決在最短時(shí)間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。這種管理模式現(xiàn)在被很多企業(yè)所認(rèn)同并借鑒2“賽馬不相馬”海爾認(rèn)為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是企業(yè)是不是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來(lái)了。為了把每個(gè)人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開(kāi)發(fā)出來(lái)，海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認(rèn)同的情況下，不斷實(shí)踐、提高。具體表現(xiàn)為在競(jìng)爭(zhēng)中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個(gè)有利于每一個(gè)人充分發(fā)揮自己特長(zhǎng)的機(jī)制，使每一個(gè)人都能在企業(yè)里找到適合自己價(jià)值的位置。這一機(jī)制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實(shí)行“三工上海大學(xué)管理學(xué)院人力資源管理課堂案例討論（1）的潛能得到了如此充分的開(kāi)發(fā)與利用。1海爾的“三公”原則“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵(lì)理論中的公平理論六制定的“三公”原則，可謂中國(guó)企業(yè)納才、容才的典范。海爾用人講賽馬而不是相馬，不是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)人才，而是在實(shí)踐中比較才能和業(yè)績(jī)而定優(yōu)劣。對(duì)人才的考核任免講究公平、公正、公開(kāi)（簡(jiǎn)稱(chēng)“三公”）?？伎?jī)是人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)，它的主要功能在于為付酬、獎(jiǎng)懲、升遷等重大人事決策提供準(zhǔn)確的信息，而且通過(guò)考績(jī)，對(duì)于員工發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)缺點(diǎn)并及時(shí)加以發(fā)揚(yáng)和改正也有著重要的意義。海爾的考績(jī)實(shí)行的是全方位考評(píng)制度。通過(guò)上級(jí)、下級(jí)的“市場(chǎng)鏈”及本人、同事、領(lǐng)導(dǎo)的客觀(guān)評(píng)價(jià)，力求使考績(jī)完全符合“三公”原則。海爾用“三公原則”改革傳統(tǒng)的用人方法。2即時(shí)激勵(lì)，激發(fā)活力從創(chuàng)業(yè)初期以來(lái)，海爾對(duì)中層以上管理干部實(shí)行紅、黃牌制度，每個(gè)月都評(píng)出最好的掛紅牌（表?yè)P(yáng)），最差的掛黃牌（批評(píng)），并同年終分配掛鉤。在班組，每天都評(píng)選出最好和最差的員工。集團(tuán)設(shè)立“合理化建議獎(jiǎng)”，并用員工名字命名小技改、小革新項(xiàng)目。對(duì)重大技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，為其申報(bào)專(zhuān)利并授予專(zhuān)業(yè)技術(shù)拔尖人才稱(chēng)號(hào)。對(duì)特殊貢獻(xiàn)者，給予重獎(jiǎng)。新的考評(píng)機(jī)制，激發(fā)了全體海爾員工挑戰(zhàn)自我、爭(zhēng)當(dāng)?shù)谝坏亩分荆瘓F(tuán)形成了爭(zhēng)先恐后、你追我趕的氛圍。3做人就是做SBU對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力說(shuō)法很多，海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是要獲取用戶(hù)滿(mǎn)意度的最大化。這來(lái)自高素質(zhì)的員工，或者說(shuō)企業(yè)要獲取用戶(hù)滿(mǎn)意度最大化，首先要獲取員工滿(mǎn)意度最大化。而要獲取員工滿(mǎn)意度最大化很重要的一條是讓員工增值。讓員工增值的根本途徑是讓每個(gè)員工進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)，海爾把這個(gè)叫做“人人成為SBU”。SBU是英文“策略事業(yè)單位”的縮寫(xiě)，海爾是讓每個(gè)員工都成為經(jīng)營(yíng)的主體。這種策略實(shí)際上也是一種對(duì)員工激勵(lì)的策略，員工要成為SBU，也就實(shí)現(xiàn)了用自己的經(jīng)營(yíng)成果來(lái)體現(xiàn)自我創(chuàng)造的價(jià)值。案例分析題海爾人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的啟示

簡(jiǎn)介：1淺談人力資源管理問(wèn)題及解決對(duì)策淺談人力資源管理問(wèn)題及解決對(duì)策摘要摘要賴(lài)素琳人才競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)。一個(gè)企業(yè)之所以能夠成功，不但要確保自己選擇的行業(yè)合理，還要知曉何謂精準(zhǔn)的戰(zhàn)略，而選拔出適當(dāng)?shù)娜瞬攀且刂?。伴隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，各個(gè)行業(yè)對(duì)人才的需求呈現(xiàn)愈來(lái)愈強(qiáng)烈的態(tài)勢(shì)。企業(yè)想要生存和發(fā)展要以不斷吸收人才為依托，招聘是每個(gè)企業(yè)都存在的一項(xiàng)吸收人才的活動(dòng)，人資管理活動(dòng)起始于招聘，只有將一批達(dá)標(biāo)的人才招聘進(jìn)來(lái)，才會(huì)保證企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)順暢，用人也就游刃有余，便于留住人才。為何大量企業(yè)面試時(shí)感覺(jué)應(yīng)聘人員很好，不過(guò)在試用這些人才時(shí)卻不盡人意，為此，我們提出了做好管理工作、完善人才資源管理體系、加強(qiáng)人才招聘引入管理以及企業(yè)文化與人才資源管理相融合這四個(gè)方面策略，希望可以為解決本公司人力資源管理問(wèn)題提供一定幫助。3人資管理是管理和控制當(dāng)下公司內(nèi)部的人資，人資管理作為構(gòu)成管理的主要部分之一，有著自身的特色，不過(guò)由于受到有關(guān)管理理念和制度的影響，特別是在當(dāng)下管理制度和理念飛速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，該種影響更加顯著?；诖?，雖然我國(guó)各個(gè)企業(yè)重視人資管理的程度得到大幅度提升，不過(guò)制約著人資管理品質(zhì)和效應(yīng)的問(wèn)題依然存在。詳細(xì)的來(lái)說(shuō)，現(xiàn)今我國(guó)人資管理主要從以下三點(diǎn)呈現(xiàn)出來(lái)（一）人資管理部的員工素質(zhì)低是導(dǎo)致公司人資管理出現(xiàn)問(wèn)題的一大因素，同時(shí)該種問(wèn)題普遍存在于我國(guó)的很多企業(yè)中。以前，人資管理部門(mén)均是從單純勞力資源的角度上來(lái)管理員工，忽略了員工之于公司的重要性和價(jià)值考量，從而在管理中傾向于約束管理，不過(guò)現(xiàn)今人資管理在管理員工時(shí)，是視員工為關(guān)鍵戰(zhàn)略資源。這就是國(guó)內(nèi)企業(yè)中人資管理人員廣泛出現(xiàn)的問(wèn)題，即無(wú)法真正的接納和融入現(xiàn)代的管理理念，管理意識(shí)依然處在原先的層面上，那么也就無(wú)法最大化開(kāi)發(fā)和使用人才。（二）人力資源管理發(fā)展還受到人力資源管理機(jī)制缺位的影響，這是阻礙人力資源管理向前推進(jìn)的又一問(wèn)題。想要有效運(yùn)轉(zhuǎn)人資管理工作，就需要得到人資管理機(jī)制的支持，即人力資源工作要切實(shí)貫徹落實(shí)，本公司必須要有健全的人力管理機(jī)制作依托，特別人力資源管理中有健全的業(yè)績(jī)考核制度才可以最大限度的調(diào)動(dòng)工作人員投入到工作中的積極性。然而現(xiàn)下我國(guó)大量企業(yè)中沒(méi)

簡(jiǎn)介：0基于某集團(tuán)事業(yè)部制人力資源部基于某集團(tuán)事業(yè)部制人力資源部規(guī)劃方案規(guī)劃方案某集團(tuán)人力資源部某集團(tuán)人力資源部20172017年9月2前言一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理的挑戰(zhàn)一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理的挑戰(zhàn)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，關(guān)鍵在于“選人、用人、育人、留人”，特別是圍繞為企業(yè)創(chuàng)造大部分利益的關(guān)鍵員工的吸引、招聘、培養(yǎng)、激勵(lì)和留用，如管理干部團(tuán)隊(duì)、核心技術(shù)骨干、營(yíng)銷(xiāo)人才及“工匠”級(jí)別的技能員工。目前企業(yè)的人力資源管理缺乏長(zhǎng)期的規(guī)劃和定位；急需建立有效的干部選拔、評(píng)估、培訓(xùn)和發(fā)展體系；急需建立關(guān)鍵人員的吸引、保留、培養(yǎng)機(jī)制和標(biāo)桿激勵(lì)等。二、公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略二、公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略參與制定并深入理解公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并明確人力資源管理的方向，構(gòu)建具備持續(xù)提升能力以?xún)?nèi)部客戶(hù)（事業(yè)部）為導(dǎo)向的人力資源管理體系，通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的人力資源服務(wù)，滿(mǎn)足組織和員工的發(fā)展需要。三、企業(yè)人力資源機(jī)構(gòu)特性和定位三、企業(yè)人力資源機(jī)構(gòu)特性和定位★政策性建立企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，以符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和各事業(yè)部的人力資源管理的策略和計(jì)劃；★務(wù)實(shí)性實(shí)施人力資源管理來(lái)支持各事業(yè)部人力資源的活動(dòng)如招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理的組織和實(shí)施，及員工關(guān)系、溝通和激勵(lì)等?！镆?guī)范性負(fù)責(zé)人力資源檔案和記錄工作。

簡(jiǎn)介：河南鮮美有加餐飲文化發(fā)展有限公司河南河南鮮美有加人力美有加人力資源體系建源體系建設(shè)規(guī)設(shè)規(guī)劃書(shū)人力資源，是一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)的根本。一個(gè)企業(yè)能否做大做強(qiáng)，關(guān)鍵在于人力資源的質(zhì)量和數(shù)量。人力資源管理體系的建立及人力資源職能的實(shí)施能有效助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。人力資源管理的核心是通過(guò)對(duì)人才的管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)低成本、可復(fù)制性的快速發(fā)展。根據(jù)鮮美有加目前的發(fā)展?fàn)顩r，建議人力資源體系的建立分兩個(gè)階段進(jìn)行。第一第一階段段1、組織結(jié)構(gòu)的確立（已經(jīng)確定）2、部門(mén)定崗定編，職位分析組織結(jié)構(gòu)圖確定以后，確認(rèn)各部門(mén)都設(shè)置有哪些崗位及這些崗位的編制數(shù)（已有方案）。結(jié)合項(xiàng)目具體情況分析各崗位的工作職責(zé)，任職要求、工作環(huán)境、薪資范圍，（已完成初稿）3、招聘的組織實(shí)施、1、招聘渠道的選取合伙人的招聘采用除智聯(lián)外包外的媒體報(bào)紙、交通廣播、微信公眾號(hào)推廣、傳單、招聘信息外掛目標(biāo)大學(xué)官網(wǎng)等多種形式同步進(jìn)行。運(yùn)營(yíng)、河南鮮美有加餐飲文化發(fā)展有限公司4、鮮美有加人力資源管理制度的編制及定稿新公司成立，制度先行。只有制度完善、相關(guān)流程確定，員工進(jìn)入公司才能做到有制度可依，有高效、流暢的流程可走。一方面制度是企業(yè)文化的載體，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效達(dá)成的鋪路石，是企業(yè)做大做強(qiáng)的后方保障；另一方面是員工通過(guò)對(duì)公司相關(guān)管理制度的遵守和執(zhí)行，能夠有效降低管理成本，提高工作效率，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和滿(mǎn)意度，最大程度的發(fā)揮員工潛能，從而快速實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的達(dá)成。第一階段的需要完善確立的人力資源管理制度有員工入職、試用、離職管理勞動(dòng)合同及保密協(xié)議管理辦法員工守則行政考勤辦公管理出差管理，對(duì)應(yīng)各個(gè)管理制度有相應(yīng)的表格，表格上對(duì)應(yīng)不同的簽字審批流程。5、合伙人考核制度的建立鮮美有加承接的十大政府民生工程項(xiàng)目“放心早餐奶工程”采用的是合作經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一管理，盈利分紅的模式。需制定日常管理考核評(píng)分，運(yùn)營(yíng)管理評(píng)分具體的考核標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行方法，保證各項(xiàng)考核有序進(jìn)行和數(shù)據(jù)信息及時(shí)匯總整理。6、培訓(xùn)制度的建立培訓(xùn)制度包括培訓(xùn)紀(jì)律、培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)的內(nèi)容、培訓(xùn)的組織、培訓(xùn)后評(píng)估等。具體培訓(xùn)操作分為以下步驟一、培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容的確定。公司成立初期培訓(xùn)對(duì)象為合伙人和各部門(mén)新入職人員，合伙人培訓(xùn)內(nèi)容分為以下幾類(lèi)公司規(guī)章制度的培訓(xùn)、企業(yè)文化的培訓(xùn)、合伙制度及合伙人考核管理培訓(xùn)答疑、食品安全衛(wèi)生管理培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè)、建立餐飲行業(yè)服務(wù)意識(shí)、企業(yè)內(nèi)部軟件系統(tǒng)的使用等；

簡(jiǎn)介：第一章第一章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃第一節(jié)第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元第一單元戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理一、戰(zhàn)略性人力資源管理與人力資一、戰(zhàn)略性人力資源管理與人力資源戰(zhàn)略源戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略性人力資源管理有以下特點(diǎn)（1）代表了企業(yè)一種全新的理念；）代表了企業(yè)一種全新的理念；（2）是進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過(guò)程；）是進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過(guò)程；（3）是人力資源發(fā)展的更高階段；）是人力資源發(fā)展的更高階段；（4）對(duì)人員有了更高的要求；）對(duì)人員有了更高的要求；2、人力資源戰(zhàn)略管理的概念人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念下屬概念，是指企業(yè)在對(duì)所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素進(jìn)行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對(duì)人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過(guò)程。二、人力資源管理的發(fā)展階段二、人力資源管理的發(fā)展階段1、經(jīng)驗(yàn)管理階段；、經(jīng)驗(yàn)管理階段；歐文歐文工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)2、科學(xué)管理時(shí)期；、科學(xué)管理時(shí)期；泰勒泰勒動(dòng)作與時(shí)間研究，生產(chǎn)動(dòng)作與時(shí)間研究，生產(chǎn)效率、標(biāo)準(zhǔn)化操作、激勵(lì)性工資、效率、標(biāo)準(zhǔn)化操作、激勵(lì)性工資、職能制職能制3、現(xiàn)代管理時(shí)期；、現(xiàn)代管理時(shí)期；前期行為梅奧前期行為梅奧人際關(guān)系學(xué)（霍人際關(guān)系學(xué)（霍桑試驗(yàn)）桑試驗(yàn)）后期行為后期行為馬斯洛馬斯洛需要層次理論需要層次理論赫茨伯格赫茨伯格雙因素理論雙因素理論Z理論、成就需要理論、目標(biāo)理論、強(qiáng)化理論等4、后現(xiàn)代管理時(shí)期、后現(xiàn)代管理時(shí)期耗散結(jié)構(gòu)論、協(xié)同論、突變論耗散結(jié)構(gòu)論、協(xié)同論、突變論現(xiàn)代人力資源管理時(shí)期的三個(gè)階段現(xiàn)代人力資源管理時(shí)期的三個(gè)階段（1）傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長(zhǎng)（2）現(xiàn)代人替代傳統(tǒng)人事管理（3）現(xiàn)代由初階向高階發(fā)展的階段。三、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特三、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征1、將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。2、集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的、集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身最新成果于一身（五種理論）（五種理論）A一般系統(tǒng)理論一般系統(tǒng)理論B行為角色理論行為角色理論C人力資本理論人力資本理論D交易成本理論交易成本理論E資源基礎(chǔ)理論資源基礎(chǔ)理論3、人力資源管理部門(mén)的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大改變。主要有以下四點(diǎn)A組織性質(zhì)轉(zhuǎn)變組織性質(zhì)轉(zhuǎn)變B管理角色轉(zhuǎn)變管理角色轉(zhuǎn)變C管理職能轉(zhuǎn)變管理職能轉(zhuǎn)變D管理模式轉(zhuǎn)變管理模式轉(zhuǎn)變開(kāi)放性和適應(yīng)性、開(kāi)放性和適應(yīng)性、系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性、針對(duì)性和靈活性系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性、針對(duì)性和靈活性四、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)四、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)1、基礎(chǔ)工作的健全程度、基礎(chǔ)工作的健全程度2、組織系統(tǒng)的完善程度、組織系統(tǒng)的完善程度3、領(lǐng)導(dǎo)觀(guān)念的更新程度、領(lǐng)導(dǎo)觀(guān)念的更新程度4、綜合管理的創(chuàng)新程度、綜合管理的創(chuàng)新程度5、管理活動(dòng)的精確程度、管理活動(dòng)的精確程度第二單元第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施與實(shí)施一人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點(diǎn)一人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點(diǎn)1、企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)、企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)A目標(biāo)性目標(biāo)性B全局性全局性C計(jì)劃性計(jì)劃性D長(zhǎng)遠(yuǎn)性長(zhǎng)遠(yuǎn)性E綱領(lǐng)性綱領(lǐng)性F應(yīng)變性競(jìng)爭(zhēng)性風(fēng)險(xiǎn)性應(yīng)變性競(jìng)爭(zhēng)性風(fēng)險(xiǎn)性2、人力資源的概念、人力資源的概念人力資源是相對(duì)于其他物力、財(cái)力等資源的名稱(chēng)稱(chēng)謂，是企業(yè)在一定時(shí)間、空間條件下，勞動(dòng)力數(shù)量和質(zhì)量的總和。是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)重要的支撐系統(tǒng)，人力資源戰(zhàn)人力資源戰(zhàn)略通常泛指在企業(yè)未來(lái)的發(fā)展中，人力資源開(kāi)發(fā)與管理的總體方向、工作目標(biāo)和主要任務(wù)。3、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在對(duì)其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)出發(fā)，對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測(cè)、決策和安排。4、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點(diǎn)、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點(diǎn)第一是它的精神性精神性，第二是它的可變性、可調(diào)性可變性、可調(diào)性。5、人力資源規(guī)劃的重要意義、人力資源規(guī)劃的重要意義（1）有利于企業(yè)明確在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)）有利于企業(yè)明確在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn)。的一段時(shí)期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn)。（2）有利于界定人力資源的生存環(huán)）有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動(dòng)空間。境和活動(dòng)空間。（3）有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理）有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位的職能以及相關(guān)政策的合理定位（4）有利于保持企業(yè)人力資源長(zhǎng)期）有利于保持企業(yè)人力資源長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（5）有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識(shí)）有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識(shí)（6）有利于全體員工樹(shù)立正確的奮）有利于全體員工樹(shù)立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工的士氣，增強(qiáng)員斗目標(biāo)，鼓舞員工的士氣，增強(qiáng)員工的信心，努力進(jìn)行工作。工的信心，努力進(jìn)行工作。二、人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成二、人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成1、總體戰(zhàn)略2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略3、職能戰(zhàn)略2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)分、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)分（1）從時(shí)限上可分為）從時(shí)限上可分為A長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃、5年以上年以上。B中短期戰(zhàn)略規(guī)劃，3～5年，年，也叫人力資源策劃（2）從層級(jí)和內(nèi)容上可以區(qū)分為）從層級(jí)和內(nèi)容上可以區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、專(zhuān)才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績(jī)效管理策略、薪酬福利與保險(xiǎn)策略、員工激勵(lì)與發(fā)展策略、勞動(dòng)關(guān)系管理策略。（3）從性質(zhì)上分為）從性質(zhì)上分為吸引策略、參與吸引策略、參與策略、投資策略。策略、投資策略。三、人力資源策略與經(jīng)營(yíng)策略三、人力資源策略與經(jīng)營(yíng)策略1、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的含義、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的含義企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略是從企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略出發(fā)，通過(guò)采取一系列有效的政策和措施，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝，獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略。2、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的分類(lèi)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的分類(lèi)（1）廉價(jià)型競(jìng)爭(zhēng)策略廉價(jià)型競(jìng)爭(zhēng)策略（2）獨(dú)特型獨(dú)特型競(jìng)爭(zhēng)策略AA創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略BB優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略。優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略。3、人力資源管理策略的特點(diǎn)、人力資源管理策略的特點(diǎn)（1）吸引策略吸引策略特點(diǎn)是中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依靠工資、獎(jiǎng)金維持員工的積極性。對(duì)應(yīng)廉價(jià)，泰勒制，富士康。（2）投資策略投資策略特點(diǎn)是重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長(zhǎng)期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。對(duì)應(yīng)創(chuàng)新，蘋(píng)果公司。1、企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可以分為兩層（1）法人股東和個(gè)人股東間的結(jié)構(gòu)，（2）法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。2、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的（1）為了對(duì)公司進(jìn)行控制（2）為了選擇公司的治理結(jié)構(gòu)。六、企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)六、企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)1、狹義、狹義的企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會(huì)的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排。2、廣義、廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的控制權(quán)和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排。3、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容包括（1）股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子事會(huì)和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排（2）股東對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理人員和一董事會(huì)、經(jīng)理人員和一般員工般員工工作績(jī)效監(jiān)督和評(píng)價(jià)的制度安排（3）對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法（4）企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式。治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容（1）股東大會(huì)）股東大會(huì)是依照公司法和公司章程規(guī)定設(shè)立的、由全體股東或股東代表所組成，最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，非常設(shè)機(jī)構(gòu)非常設(shè)機(jī)構(gòu)。（2）董事會(huì)）董事會(huì)是股東大會(huì)閉會(huì)期間行使職權(quán)的機(jī)構(gòu)，是公司常設(shè)權(quán)利常設(shè)權(quán)利機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理決策的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理決策的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。是公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理中心治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理中心，對(duì)外是公司的代表和權(quán)利象征，對(duì)內(nèi)是公司的決策者和指揮者，決定公司的一切重大問(wèn)題。（3）經(jīng)理班子）經(jīng)理班子是由高層經(jīng)理人員由高層經(jīng)理人員組成組成的公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)。經(jīng)理人受聘經(jīng)理人受聘于董事會(huì)于董事會(huì)，在董事會(huì)的授權(quán)范圍內(nèi)有對(duì)內(nèi)公司的管理權(quán)、負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。（4）監(jiān)事會(huì)）監(jiān)事會(huì)是公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，監(jiān)督機(jī)構(gòu)，直接對(duì)股東或股東大會(huì)負(fù)責(zé)，由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生。由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生。對(duì)董事會(huì)或經(jīng)理人員的業(yè)務(wù)情況是否得當(dāng)擁有檢查、監(jiān)督權(quán)利，有權(quán)提出罷免意見(jiàn)。七、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)七、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)1、管理活動(dòng)的協(xié)商性、管理活動(dòng)的協(xié)商性2、管理體制的創(chuàng)新性、管理體制的創(chuàng)新性3、管理內(nèi)容的復(fù)雜性、管理內(nèi)容的復(fù)雜性4、管理形式的多樣性、管理形式的多樣性5、管理協(xié)調(diào)的綜合性、管理協(xié)調(diào)的綜合性6、利益主體多元性和多層次性、利益主體多元性和多層次性八、企業(yè)集團(tuán)管理體制內(nèi)部的民主八、企業(yè)集團(tuán)管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機(jī)制的基本原則決策與監(jiān)督制衡機(jī)制的基本原則1、堅(jiān)持等價(jià)交換等價(jià)交換原則2、堅(jiān)持共同協(xié)商共同協(xié)商、適當(dāng)讓步適當(dāng)讓步原則3、堅(jiān)持集團(tuán)整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一益相統(tǒng)一的原則4、堅(jiān)持平等互利平等互利的原則九、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)九、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)1、組織嚴(yán)密性①職能化系統(tǒng)②權(quán)力系統(tǒng)③決策系統(tǒng)2、因地制宜性3、重視人的作用國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類(lèi)型國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類(lèi)型歐美型歐美型母公司子公司工廠(chǎng)集團(tuán)本部事業(yè)部工廠(chǎng)日本型日本型經(jīng)理會(huì)公司工廠(chǎng)韓國(guó)型韓國(guó)型集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)委員會(huì)子公司工廠(chǎng)十、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)十、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系1、母子公司型企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)、母子公司型企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)首先，首先，為了實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和整體利益，集團(tuán)內(nèi)的母公集團(tuán)內(nèi)的母公司對(duì)子公司的投資決策權(quán)高度集中。司對(duì)子公司的投資決策權(quán)高度集中。其次，母公司其次，母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)再次，母公司承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任再次，母公司承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任主要分為三種情況1對(duì)一般控股企業(yè)一般控股企業(yè)，母公司董事會(huì)成員必須遵守謹(jǐn)慎和必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營(yíng)原則規(guī)范經(jīng)營(yíng)原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任2對(duì)有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤(rùn)后備金彌補(bǔ)，則由母公司來(lái)平衡，但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù)3對(duì)有利潤(rùn)上繳對(duì)有利潤(rùn)上繳協(xié)議的子公司，協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個(gè)納稅單位，一個(gè)納稅單位，子公司在經(jīng)濟(jì)、財(cái)物和組織上并入母公司，濟(jì)、財(cái)物和組織上并入母公司，只是保留在法律上的獨(dú)立地位。最后子公司在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，按照母公司的經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，子公司可以制定符合本公司情況的經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，相對(duì)獨(dú)立的自主經(jīng)營(yíng)。2集團(tuán)本部集團(tuán)本部事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)部集權(quán)與分權(quán)首先首先集團(tuán)本部對(duì)事業(yè)部實(shí)行集權(quán)。集團(tuán)本部對(duì)事業(yè)部的控制措施集團(tuán)本部對(duì)事業(yè)部的控制措施主要有1資金控制不能向外借錢(qián)資金控制不能向外借錢(qián)2計(jì)劃控制計(jì)劃控制3分配控制分配控制60上繳上繳4人事控制兼任人事控制兼任其次事業(yè)部其次事業(yè)部具有較大的自主權(quán)自主權(quán)十一、企業(yè)集團(tuán)管控含義十一、企業(yè)集團(tuán)管控含義在產(chǎn)權(quán)、法人治理、組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)權(quán)、法人治理、組織結(jié)構(gòu)框架內(nèi)，行動(dòng)協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程。十二、企業(yè)集團(tuán)管控內(nèi)容十二、企業(yè)集團(tuán)管控內(nèi)容①管控基礎(chǔ)管控基礎(chǔ)（三會(huì)一層）②管控體系管控體系（集團(tuán)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管控模式）③職能與業(yè)務(wù)管控職能與業(yè)務(wù)管控（戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源等）④管控機(jī)制管控機(jī)制規(guī)劃、評(píng)價(jià)、績(jī)效等⑤管控環(huán)境管控環(huán)境（文化、高管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）十三、集團(tuán)管控基本模式十三、集團(tuán)管控基本模式財(cái)務(wù)管控（分權(quán)）、戰(zhàn)略管控（中）、運(yùn)營(yíng)管控（集權(quán)）十四、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的含義十四、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的含義集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)間互動(dòng)發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式。錢(qián)德勒組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略1、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)體系組成、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)體系組成①職能結(jié)構(gòu)②層次結(jié)構(gòu)③部門(mén)結(jié)構(gòu)④職權(quán)結(jié)構(gòu)2、企業(yè)結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型、企業(yè)結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型（1）U型組織結(jié)構(gòu)型組織結(jié)構(gòu)一元結(jié)構(gòu)，早期階段早期階段，直線(xiàn)制、職直線(xiàn)制、職能制、直線(xiàn)職能制能制、直線(xiàn)職能制。（2）H型組織結(jié)構(gòu)型組織結(jié)構(gòu)控股公司結(jié)構(gòu)控股公司結(jié)構(gòu)（母子公司），是企業(yè)集團(tuán)組織形式，母子公司都是法人母子公司都是法人，母公司不承擔(dān)公司債務(wù)，母公司不母公司不能直管子公司，必須通過(guò)股東大會(huì)能直管子公司，必須通過(guò)股東大會(huì)和董事會(huì)，雙重納稅和董事會(huì)，雙重納稅。（3）M型組織結(jié)構(gòu)型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制、矩陣式組事業(yè)部制、矩陣式組織架構(gòu)，按產(chǎn)品或地區(qū)地區(qū)。3、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型①直線(xiàn)職能制直線(xiàn)職能制（計(jì)劃與執(zhí)行分離、本位）②事業(yè)部制事業(yè)部制（利潤(rùn)中心、獨(dú)

簡(jiǎn)介：目錄目錄摘要1關(guān)鍵詞1ABSTRACTABSTRACT1KEYKEYWDSWDS1引言1一人力資源管理的重要性21人力資源是企業(yè)最重要的無(wú)形資產(chǎn)22人力資源將成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素23人力資源是企業(yè)組織生存發(fā)展的命脈24人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略成功實(shí)施的保障2二中小企業(yè)人力資源現(xiàn)狀2三中小企業(yè)人力資源管理面臨的主要問(wèn)題31對(duì)人力資源管理不重視32人力資源管理制度不健全43人力資源管理投入少44獨(dú)特的企業(yè)文化沒(méi)有建立4四完善中小企業(yè)管理的對(duì)策51建立有效的人才引進(jìn)機(jī)制和靈活的用工制度52健全科學(xué)的考核制度和公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制53完善以績(jī)效為中心的人力資源管理體系54制定合理的薪酬制度和科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制65確立以人為本的企業(yè)文化和互利互信的勞資關(guān)系6致謝7參考文獻(xiàn)72源管理必須提升到戰(zhàn)略地位上來(lái)考慮隨著我國(guó)加入世界貿(mào)易組織。中小業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將不再僅僅來(lái)自國(guó)內(nèi)。而各種新興商業(yè)形態(tài)的涌現(xiàn)和企業(yè)的重組、電子商務(wù)與網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來(lái)。對(duì)于國(guó)內(nèi)的中小企業(yè)而言，無(wú)疑是迎來(lái)了新一輪的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。在這新一輪的企業(yè)競(jìng)賽中不從構(gòu)筑人力資源競(jìng)爭(zhēng)力入手，企業(yè)將很難取得獨(dú)創(chuàng)與速度的優(yōu)勢(shì)。3人力資源是企業(yè)組織生存發(fā)展的命脈人力資源競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。任何企業(yè)的發(fā)展都離不開(kāi)優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效管理，中小企業(yè)更是如此。尋找人才、留住人才、發(fā)展人才，為企業(yè)保持強(qiáng)勁的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景及目標(biāo)提供有力的人才支持對(duì)中小企業(yè)相當(dāng)重要。但由于其資本薄弱，很難具備像大企業(yè)所擁有的實(shí)驗(yàn)室和研究開(kāi)發(fā)的能力，所以中小企業(yè)若想求發(fā)展就必須在人力資源管理上下工夫，合理地進(jìn)行人力資源的規(guī)劃和管理，以留住企業(yè)所需的人才。對(duì)人才的合理開(kāi)發(fā)、管理、利用，用最少的資本來(lái)創(chuàng)造最大的人力資源價(jià)值，已成為中小企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。4人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略成功實(shí)施的保障企業(yè)戰(zhàn)略著眼于未來(lái)。人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略一樣，是一種非常重要的職能戰(zhàn)略。企業(yè)的任何戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。都離不開(kāi)人力資源戰(zhàn)略的配合。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源規(guī)劃的實(shí)質(zhì)是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針，通過(guò)確定企業(yè)人力資源來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。由于中小企業(yè)低水平的管理模式和相對(duì)落后的管理意識(shí)，以及管理制度上的缺陷。使得人力資源管理成為其難以逾越的屏障。也成為其進(jìn)一步發(fā)展的障礙。從而導(dǎo)致由盛到衰。中小企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢(shì)，必須順應(yīng)新時(shí)代人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)，利用自身的優(yōu)勢(shì)，采取有效的措施加強(qiáng)人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理。才能提高效益。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中處于不敗之地。二、中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀我國(guó)中小企業(yè)的主要特點(diǎn)是量大、面廣、起點(diǎn)不高，多集中于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。面對(duì)新世紀(jì)全球經(jīng)濟(jì)一體化和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的兩大挑戰(zhàn)，其發(fā)展的核心問(wèn)題是人才。人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏已嚴(yán)重制約了我國(guó)中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此，普遍提高中小企業(yè)勞動(dòng)者素質(zhì)，建設(shè)一支宏大的、高素質(zhì)人才隊(duì)伍，培養(yǎng)、吸引和用好人才，這應(yīng)該作為促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)。XX市是一個(gè)山東省新興的城市，目前經(jīng)濟(jì)總量為全省11，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度位居全省第一。在走訪(fǎng)調(diào)查的23家企業(yè)中平均問(wèn)卷回收率為76，在走訪(fǎng)調(diào)查的23家企業(yè)中，有專(zhuān)門(mén)的人力資源部門(mén)只有7家。而在這7家企業(yè)的人力資源部門(mén)中，平均員工數(shù)僅為5人，一般為一個(gè)經(jīng)理，其余為員工但分工不同，主要負(fù)責(zé)招聘，福利，工資發(fā)放，還有專(zhuān)門(mén)研究激勵(lì)制度，負(fù)責(zé)做調(diào)研。而其他企業(yè)主要由辦公室兼任，職能也僅限于工資、獎(jiǎng)金的發(fā)放，人員的招聘，組織人員培訓(xùn)，并且沒(méi)有自己專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)人員，需要時(shí)從其他咨詢(xún)機(jī)構(gòu)或者直接從大學(xué)尋找教師進(jìn)行培訓(xùn)。另外，人才的缺乏已嚴(yán)重制約了我國(guó)中小企業(yè)的健康發(fā)展。由于中小企業(yè)天然的特點(diǎn)，使其在吸引和留住人才方面難以和大型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。從流向看，當(dāng)前我國(guó)人才一部分流向海外一部分流向國(guó)內(nèi)的外企，外企以其優(yōu)厚的待遇和科研環(huán)境的優(yōu)勢(shì)以及科學(xué)高效的人才管理方式。大量吸納國(guó)內(nèi)人才。一部分流向經(jīng)營(yíng)好的大型內(nèi)企。根據(jù)對(duì)XX市23家中小企業(yè)員工的調(diào)查顯示，在一個(gè)企業(yè)中工作兩年以下的占員工總數(shù)的

簡(jiǎn)介：招聘申請(qǐng)表（編制外）基本信息職位名稱(chēng)所屬部門(mén)直接匯報(bào)職位下屬職位主要工作職責(zé)1、2、3、4、5、6、任職資格教育程度工作經(jīng)驗(yàn)專(zhuān)業(yè)技能證件要求□計(jì)劃內(nèi)招聘□計(jì)劃外招聘計(jì)劃外招聘理由需要到崗時(shí)間申請(qǐng)人上級(jí)主管審批意見(jiàn)簽名人力資源部審核簽名主管副所長(zhǎng)審核簽名所長(zhǎng)審核簽名注每個(gè)職位填寫(xiě)一張表格招聘申請(qǐng)表（編制內(nèi)）招聘申請(qǐng)表（編制內(nèi)）姓名性別民族婚否出生年月年齡身高血型政治面貌期望薪金照片戶(hù)籍地址人事檔案存放單位現(xiàn)住址聯(lián)系方式最高學(xué)歷畢業(yè)學(xué)校畢業(yè)時(shí)間專(zhuān)業(yè)外語(yǔ)等級(jí)職稱(chēng)計(jì)算機(jī)等級(jí)個(gè)人特長(zhǎng)資格證書(shū)身份證號(hào)碼受過(guò)何種培訓(xùn)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)公司名稱(chēng)職務(wù)起止時(shí)間薪金離職原因主要經(jīng)歷何時(shí)、何地，受過(guò)何種獎(jiǎng)勵(lì)或處罰姓名與本人關(guān)系年齡職業(yè)聯(lián)系方式主要家庭成員最快上崗時(shí)間應(yīng)聘部門(mén)意見(jiàn)行政管理中心意見(jiàn)注1、請(qǐng)認(rèn)真詳實(shí)填寫(xiě)各項(xiàng)，字跡工整；2、應(yīng)聘者須附身份證、學(xué)歷證明、職稱(chēng)證書(shū)、崗位證書(shū)復(fù)印件各一張，及一寸免冠照一張。并可附自薦書(shū)一份；3、存檔部門(mén)行政管理中心面試評(píng)定表姓名性別年齡應(yīng)聘職位所屬部門(mén)面試人評(píng)價(jià)要素評(píng)定等級(jí)

簡(jiǎn)介：第一章第一章第一節(jié)第一節(jié)人格及其理論人格及其理論一、人格的影響因素一、人格的影響因素影響因素有三個(gè)遺傳（間接，物質(zhì)基礎(chǔ)）、環(huán)境和情境。精神分析精神分析關(guān)注行為產(chǎn)生的內(nèi)在根源以及這些內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力之間的沖突。本我和超我之間一場(chǎng)無(wú)休止的戰(zhàn)爭(zhēng)，由自我來(lái)調(diào)節(jié)。人本主義人本主義從個(gè)人意識(shí)經(jīng)驗(yàn)、成長(zhǎng)潛能整合的角度理解人格，其核心是強(qiáng)調(diào)自我實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)力。強(qiáng)調(diào)自我實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)力。二、人格特質(zhì)理論（三個(gè)）兩個(gè)重要假設(shè)（人格特質(zhì)在時(shí)間和空間上是相對(duì)穩(wěn)定的）二、人格特質(zhì)理論（三個(gè)）兩個(gè)重要假設(shè)（人格特質(zhì)在時(shí)間和空間上是相對(duì)穩(wěn)定的）1奧爾波特樞紐特質(zhì)（基本特質(zhì)，滲透強(qiáng)，少數(shù)人有）、核心特質(zhì)（建筑構(gòu)件，510個(gè)）、次要特質(zhì)（不明顯、不受人注目、一致性和一般性較低）各種特質(zhì)不是零散的，而是有組織的。“統(tǒng)我”不是與生俱來(lái)，是逐漸發(fā)展起來(lái)的2卡特爾的特質(zhì)理論16種特質(zhì)（16PF），對(duì)職業(yè)咨詢(xún)、心理健康有很大幫助。3艾森克的特質(zhì)理論外傾和神經(jīng)質(zhì)兩個(gè)維度（特質(zhì)并非獨(dú)立，有相關(guān)性，分出維度更準(zhǔn)確）■“■“大五大五”人格理論（每個(gè)維度都是兩級(jí)的）外公和情創(chuàng)（西方，認(rèn)為有跨文化的一致性）人格理論（每個(gè)維度都是兩級(jí)的）外公和情創(chuàng)（西方，認(rèn)為有跨文化的一致性）■“■“大七大七”人格理論人格理論（王登峰、崔紅）外行人情善智處（中國(guó)，認(rèn)為有文化特異性）外行人情善智處（中國(guó)，認(rèn)為有文化特異性）哈恩特（美）哈恩特（美）決定一個(gè)人可以成為卓越領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)少的可憐伯恩斯（美）伯恩斯（美）改變型領(lǐng)導(dǎo)者豪斯（美）豪斯（美）把改變型領(lǐng)導(dǎo)者稱(chēng)為有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者巴斯（美）巴斯（美）有魅力領(lǐng)導(dǎo)者的四個(gè)特征有魅力領(lǐng)導(dǎo)者的四個(gè)特征魅力、激發(fā)動(dòng)機(jī)、智力激發(fā)、個(gè)人化的考慮（個(gè)人智力激發(fā)魅力）第2節(jié)智力與能力智力與能力智力維度智力維度定義范例言語(yǔ)能力理解、使用口頭和書(shū)面語(yǔ)言的能力教師、律師、領(lǐng)導(dǎo)數(shù)學(xué)能力解決數(shù)學(xué)問(wèn)題，對(duì)數(shù)關(guān)系的理解和掌握的能力投資商、工程師推理能力推理能力理解解決問(wèn)題的原則并解決問(wèn)題的能力理解解決問(wèn)題的原則并解決問(wèn)題的能力治療師、設(shè)計(jì)師、咨詢(xún)治療師、設(shè)計(jì)師、咨詢(xún)師演繹能力通過(guò)對(duì)事實(shí)觀(guān)察或評(píng)估得出適合的結(jié)論的能力科研人員關(guān)系類(lèi)比能力理解兩個(gè)事物之間的聯(lián)系，并將其運(yùn)用于其他事物間的關(guān)系和情景中的能力人類(lèi)學(xué)家考察文化和儀式之間的關(guān)系記憶力識(shí)記、保持和回憶句子的能力學(xué)習(xí)外語(yǔ)空間認(rèn)知能力判斷物體的位置和排列，以及當(dāng)物體的空間位置變化時(shí)，可以想象出物體形狀的能力室內(nèi)裝潢師、藝術(shù)家發(fā)生，是一種認(rèn)知評(píng)價(jià)理論第四節(jié)第四節(jié)態(tài)度與行為態(tài)度與行為一、態(tài)度的概念一、態(tài)度的概念阿爾波特（美）強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)在態(tài)度形成中的作用克里赫（美）忽略過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)在的主觀(guān)經(jīng)驗(yàn)，反應(yīng)了認(rèn)知學(xué)派認(rèn)知學(xué)派的主張弗里德曼弗里德曼（美）認(rèn)知認(rèn)知基礎(chǔ)基礎(chǔ)、情感（核心與關(guān)鍵）、行為傾向（不等于外顯行為）、情感（核心與關(guān)鍵）、行為傾向（不等于外顯行為）二、二、態(tài)度的形成學(xué)習(xí)理論（后天習(xí)得的、誘因理論（利益和損失衡量）、認(rèn)知一致性理論學(xué)習(xí)理論（后天習(xí)得的、誘因理論（利益和損失衡量）、認(rèn)知一致性理論三、三、通過(guò)態(tài)度預(yù)測(cè)行為態(tài)度預(yù)測(cè)行為的時(shí)候應(yīng)該注意的因素因素1態(tài)度的特殊性水平態(tài)度的特殊性水平特殊性越高，預(yù)測(cè)越準(zhǔn)確；2時(shí)間因素時(shí)間因素時(shí)間間隔越長(zhǎng)，不可知事件改變態(tài)度與行為關(guān)系的可能性越大；3自我意識(shí)自我意識(shí)內(nèi)在自我意識(shí)高的人，預(yù)測(cè)有較高的效度；4態(tài)度強(qiáng)度態(tài)度強(qiáng)度強(qiáng)烈的態(tài)度對(duì)行為的決定作用更大；5態(tài)度的可接近性態(tài)度的可接近性來(lái)自直接經(jīng)驗(yàn)的態(tài)度對(duì)行為的影響大，就是因?yàn)檫@類(lèi)態(tài)度的可接近性大。四、態(tài)度改變的理論四、態(tài)度改變的理論海德?tīng)柡５聽(tīng)枺溃溃┢胶饫碚摚ㄗ裱钌俑冻鲈瓌t）費(fèi)斯廷格費(fèi)斯廷格認(rèn)知失調(diào)理論減少認(rèn)知失調(diào)方法改變態(tài)度、增加認(rèn)知、改變認(rèn)知的重要性、減少選擇感、改變行為五、對(duì)說(shuō)服效果有影響的因素（五、對(duì)說(shuō)服效果有影響的因素（4個(gè)）個(gè)）1說(shuō)服者可信度、吸引力2說(shuō)服信息差距、恐懼、信息呈現(xiàn)方式3被說(shuō)服者人格、心情、介入程度、自身免疫、個(gè)體差異（認(rèn)知需求、自我監(jiān)控、年齡）4情境預(yù)先警告、分散注意。六消除偏見(jiàn)的方法六消除偏見(jiàn)的方法對(duì)抗刻板印象、平等接觸、創(chuàng)造消除偏見(jiàn)的環(huán)境第5節(jié)價(jià)值觀(guān)價(jià)值觀(guān)一、價(jià)值觀(guān)一、價(jià)值觀(guān)1主體個(gè)體現(xiàn)象、社會(huì)現(xiàn)象、文化現(xiàn)象；2表現(xiàn)形式外顯的、內(nèi)隱的；3功能解釋、預(yù)測(cè)、導(dǎo)向；4層次具有超越情景的特點(diǎn)；5價(jià)值觀(guān)比態(tài)度更抽象更概括奧爾波特奧爾波特根據(jù)斯普蘭格斯普蘭格人的類(lèi)型把價(jià)值觀(guān)分為六種，編制“價(jià)值觀(guān)研究量表”羅奇克羅奇克（美）終極性?xún)r(jià)值觀(guān)和工具性?xún)r(jià)值觀(guān)莫里斯莫里斯（美）認(rèn)為價(jià)值包含三種基本含義實(shí)際價(jià)值、想象價(jià)值、客體價(jià)值，13種生活方式個(gè)人主義個(gè)人主義集體主義集體主義（荷蘭，霍夫斯塔德）（荷蘭，霍夫斯塔德）用來(lái)衡量和文化有關(guān)的價(jià)值觀(guān)

簡(jiǎn)介：人力資源部職能與責(zé)權(quán)人力資源部職能與責(zé)權(quán)第一章第一章人力資源部職能人力資源部職能一、人力資源部職能一、人力資源部職能人力資源部門(mén)在企業(yè)內(nèi)主要承擔(dān)的職能是選拔、配置、開(kāi)發(fā)、考核和培養(yǎng)公司所需的各類(lèi)人才，制訂并實(shí)施企業(yè)各項(xiàng)薪酬福利政策及員工職業(yè)生涯計(jì)劃，調(diào)動(dòng)員工積極性，激發(fā)員工潛能，滿(mǎn)足企業(yè)持續(xù)發(fā)展對(duì)人力資源的需求。運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，對(duì)人力資源的獲?。ㄟx人）、開(kāi)發(fā)（育人）、保持（留人）和用人等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動(dòng)，其最終目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。二、人力資源部組織結(jié)構(gòu)二、人力資源部組織結(jié)構(gòu)人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理招聘培訓(xùn)招聘培訓(xùn)主管主管績(jī)效考核績(jī)效考核薪資主管薪資主管人事主管人事主管7、員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)管理8、建立完善的員工績(jī)效評(píng)價(jià)體系并定期開(kāi)展員工績(jī)效考評(píng)工作9、負(fù)責(zé)公司內(nèi)部公共關(guān)系管理及企業(yè)文化建設(shè)工作10、公司人力資源管理信息系統(tǒng)建設(shè)與維護(hù)11、勞動(dòng)關(guān)系管理12、完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交付的其他事務(wù)二、人力資源部權(quán)限二、人力資源部權(quán)限人力資源部作為企業(yè)人力資源管理的職能部門(mén)，其在履行職責(zé)的過(guò)程中所享有的權(quán)力有1、參與公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃2、具有對(duì)公司招聘決策的建議權(quán)3、具有對(duì)員工薪資調(diào)整及相應(yīng)職位調(diào)整、人員任免的建議權(quán)4、具有對(duì)違反公司制度及有損公司利益的行為的處罰權(quán)5、公司人事檔案管理6、協(xié)調(diào)部門(mén)之間工作

簡(jiǎn)介：護(hù)理人力理人力資源調(diào)配方案配方案護(hù)理人力是衛(wèi)生人力資源中的重要組成元素。實(shí)施護(hù)理人力資源調(diào)配是保證病人安全，維護(hù)護(hù)士權(quán)益的重要舉措。我院實(shí)施護(hù)理垂直管理是護(hù)理管理體制的改革和創(chuàng)新，二級(jí)醫(yī)院評(píng)審需要，因此，制定護(hù)理人力資源調(diào)配方案。一、指導(dǎo)思想堅(jiān)持以病人為中心，合理動(dòng)態(tài)調(diào)配護(hù)理人員充實(shí)臨床護(hù)理隊(duì)伍，使人力資源得到充分利用最大限度發(fā)揮護(hù)理人員的潛能科學(xué)實(shí)施人力資源管理，推動(dòng)護(hù)理垂直管理和優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)活動(dòng)的深入。二、目標(biāo)達(dá)到“患者滿(mǎn)意、護(hù)士滿(mǎn)意、醫(yī)院滿(mǎn)意”。以病人為中心，以服務(wù)質(zhì)量為核心，合理動(dòng)態(tài)調(diào)配護(hù)理人力資源保證護(hù)理質(zhì)量與安全。三、工作重點(diǎn)1、以合理動(dòng)態(tài)調(diào)配全院護(hù)理人力資源為切入點(diǎn)，貫徹落實(shí)護(hù)理垂直管理實(shí)施方案。2、全院護(hù)理人員，各病區(qū)護(hù)士由護(hù)理部統(tǒng)一管理和調(diào)配。3、護(hù)士派班，實(shí)行月安排，每日調(diào)配、分時(shí)段調(diào)配、夜班動(dòng)態(tài)調(diào)配。4、落實(shí)護(hù)理人員規(guī)范化培訓(xùn)，實(shí)施低年資護(hù)士輪崗制。四、實(shí)施步驟（一）制定遵循人力資源調(diào)配原則遵循護(hù)理人力資源配置的原則和標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)病人數(shù)量的動(dòng)態(tài)性變化、護(hù)理工作量動(dòng)態(tài)性通暢，因故離開(kāi)本地必須提前報(bào)告護(hù)理部。發(fā)生突發(fā)公共衛(wèi)生事件、大型醫(yī)療搶救，如批量外傷、疾病爆發(fā)流行及其它特大意外事件，護(hù)理部接到通知后立即上報(bào)分管院長(zhǎng)，同時(shí)啟動(dòng)應(yīng)急急救隊(duì)。以確保緊急情況下護(hù)理人員迅速調(diào)配到位。7一般緊急狀態(tài)，護(hù)士長(zhǎng)啟動(dòng)二線(xiàn)班、輪休、補(bǔ)休人員應(yīng)急，護(hù)理部一般不啟動(dòng)儲(chǔ)備庫(kù)人員。如護(hù)理部組織護(hù)理專(zhuān)家組會(huì)診，親臨病區(qū)確需調(diào)配護(hù)理人員資源應(yīng)急，護(hù)理部立即調(diào)配輪轉(zhuǎn)護(hù)士參加應(yīng)急工作。病區(qū)緊急狀態(tài)緩解后，護(hù)士長(zhǎng)及時(shí)報(bào)請(qǐng)護(hù)理部撤離調(diào)配人員。8優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)病區(qū)內(nèi)根據(jù)護(hù)理工作量、病人數(shù)量、危重病人數(shù)實(shí)施分層次護(hù)士彈性排班。設(shè)立護(hù)理組長(zhǎng)，增加夜班和休息日護(hù)士配置人數(shù)，各班次人員和數(shù)量安排遵循護(hù)理工作量、病人數(shù)量、危重病人數(shù)、專(zhuān)科疾病護(hù)理要求的彈性調(diào)整原則，增加護(hù)理高峰時(shí)段的護(hù)士人數(shù)，改進(jìn)排班模式，增設(shè)早晚班、延時(shí)班等，加強(qiáng)基礎(chǔ)和專(zhuān)科護(hù)理工作的落實(shí)，提高護(hù)理質(zhì)量。五、要求護(hù)士人力資源調(diào)配要注重科學(xué)性、適時(shí)性和安全性，要注重專(zhuān)業(yè)技術(shù)、個(gè)人能力、人力資源有效利用等要素，在關(guān)注護(hù)理質(zhì)量和護(hù)理強(qiáng)度因素的同時(shí)，更要注重護(hù)理管理和護(hù)理人員情感等潛在影響因素，實(shí)施護(hù)理部現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估，統(tǒng)一調(diào)配，跟蹤管理，使護(hù)理管理工作更貼近臨床、貼近患者、貼近社會(huì)，保證護(hù)理安全。二Ο一二年三月十日

簡(jiǎn)介：護(hù)理人力資源調(diào)配方案及措施護(hù)理人力資源調(diào)配方案及措施為有效應(yīng)對(duì)突發(fā)公共衛(wèi)生事件，為保證我院在搶救突發(fā)公共衛(wèi)生事件及急、危、重癥病人時(shí)，護(hù)理人員能及時(shí)到位，使病人在第一時(shí)間能得到及時(shí)有效的救治，同時(shí)能夠根據(jù)病人質(zhì)量、數(shù)量合理調(diào)配護(hù)理人力資源，確保全院護(hù)理工作安全良性質(zhì)運(yùn)行，特制訂護(hù)理人力資源調(diào)配方案及措施一、醫(yī)院成立護(hù)理人力資源管理領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)陳姚記；成員劉蒲強(qiáng)、王慧玲；從各科室抽調(diào)護(hù)理業(yè)務(wù)骨干，組成護(hù)理人力資源庫(kù)；二、各成員工作職責(zé)；1護(hù)理人力資源管理領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)；（1）負(fù)責(zé)緊急狀態(tài)下緊急調(diào)配各應(yīng)急搶救護(hù)士立即到；（2）負(fù)責(zé)各臨床科室為（名單附后）三、各成員工作職責(zé)1護(hù)理人力資源管理領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)（1）負(fù)責(zé)緊急狀態(tài)下緊急調(diào)配各應(yīng)急搶救護(hù)士立即到位，并迅速投入到被支援科室的病人搶救工作，同時(shí)保證各分流科室的護(hù)理力量充足，確保醫(yī)療搶救安全。四、報(bào)告程序1緊急狀態(tài)下（1）正常上班時(shí)間護(hù)士→護(hù)士長(zhǎng)→科主任護(hù)理部→分管副院長(zhǎng)→院長(zhǎng)（2）夜班、節(jié)假日護(hù)士→護(hù)士長(zhǎng)→科主任→總值班→護(hù)理部→分管副院長(zhǎng)→院長(zhǎng)（3）在特別緊急的情況下，可越級(jí)上報(bào)或直接通知有關(guān)人員，也可向其他科室人員請(qǐng)求緊急支援。2科室人力資源緊張時(shí)護(hù)士長(zhǎng)→護(hù)理部五、調(diào)配流程1緊急狀態(tài)下人力資源調(diào)配（應(yīng)急護(hù)士）接到重大搶救命令時(shí)，護(hù)理領(lǐng)導(dǎo)小組立即啟動(dòng)護(hù)理人力資源調(diào)配預(yù)案，迅速組織，做好準(zhǔn)備工作，并通知應(yīng)急護(hù)士庫(kù)立即到位，根據(jù)情況制定相應(yīng)措施完成救護(hù)工作。應(yīng)急搶救護(hù)士名單應(yīng)急搶救護(hù)士名單劉艷玲、曹麗花、焦蒲英、劉曉蓉、張建玲、李海英、劉麗玲、馬志紅、段新連、張變玲、王有花、機(jī)動(dòng)護(hù)士名單機(jī)動(dòng)護(hù)士名單霍蒲娟、焦娟、張秀萍、席璐、張璐璐、郝蒲琴、趙倩、劉潔、劉敏、張乃琴

簡(jiǎn)介：建筑施工企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及對(duì)策摘要時(shí)下，勞動(dòng)密集型的建筑施工企業(yè)正面臨著來(lái)自多方壓力。人力資源的競(jìng)爭(zhēng)儼然成為建筑施工企業(yè)之間的重要競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)容。本文聚焦建筑施工企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，從人力資源管理體系、人力資源結(jié)構(gòu)、管理者重視度三個(gè)視角切入，找出建筑施工企業(yè)在人力資源管理中的種種弊端，提出優(yōu)化對(duì)策。關(guān)鍵詞建筑施工企業(yè)；人力資源管理；管理體系；對(duì)策前言在傳統(tǒng)管理體制的長(zhǎng)期規(guī)制之下，多數(shù)建筑施工企業(yè)忽視人力資源管理問(wèn)題，導(dǎo)致現(xiàn)有的人力資源得不到充分利用，產(chǎn)生諸多效益損失，影響其在建筑領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力。目前，建筑行業(yè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須盡快提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力。因此，明確當(dāng)前的人力資源管理現(xiàn)狀，找出其中的問(wèn)題已經(jīng)成為我國(guó)建筑施工企業(yè)的必行之舉。本文就由此出發(fā)，對(duì)建筑施工企業(yè)人力資源管理問(wèn)題展開(kāi)抽絲剝繭的分析，提出針對(duì)性的優(yōu)化對(duì)策。一、建筑施工企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀（一）建筑施工企業(yè)人力資源特點(diǎn)由于營(yíng)業(yè)模式、發(fā)展戰(zhàn)略的差異性，導(dǎo)致建筑施工企業(yè)不同于其他企業(yè)，其人力資源具有以下三個(gè)基本特點(diǎn)第一，人力資源組成的復(fù)雜性。在大多數(shù)建筑施工企業(yè)中，人員素質(zhì)差距較大，既有最底層的施工作業(yè)人員，也有經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員；既有專(zhuān)科以下學(xué)歷的作業(yè)班長(zhǎng)，也要博士水平的技術(shù)人員。不同層次的員工擁有不同的需求，導(dǎo)致人力資源管理也頗為復(fù)雜。第二，人力資源的流動(dòng)性強(qiáng)。建筑施工企業(yè)以建筑工程項(xiàng)目為主，這些項(xiàng)目沒(méi)有固定的生產(chǎn)部門(mén)和作業(yè)場(chǎng)地，這就導(dǎo)致建筑施工企業(yè)的人力資源表現(xiàn)出較強(qiáng)的流動(dòng)性，通常是一個(gè)工程項(xiàng)目結(jié)束之后，一大批員工離開(kāi)，企業(yè)再重新招收新的員工。第三，手工勞動(dòng)者所占比例高。建筑施工行業(yè)屬于高度勞動(dòng)密集型行業(yè)，這種特性決定了建筑施工企業(yè)中必然會(huì)存在很大一批的農(nóng)民工勞動(dòng)力。長(zhǎng)期以來(lái)，建筑施工企業(yè)提供了較多的農(nóng)民工勞動(dòng)崗位，為緩解就業(yè)壓力做出了不容小覷的貢獻(xiàn)。（二）建筑施工企業(yè)人力資源管理模式由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)等因素的差異性，所以不同的建筑施工期也擁有不同的人力資源管理模式。本文根據(jù)現(xiàn)有的文獻(xiàn)資料，歸納出我國(guó)建筑施工企業(yè)中最常見(jiàn)的人力資源管理模式，即“以董事會(huì)為核心，以人力資源部為主導(dǎo)”的管理模式。在這種管理模式中，建筑施工企業(yè)的董事會(huì)起到?jīng)Q定性作用，管理者的態(tài)度直接決定人力資源管理工作的效果。人力資源部運(yùn)用專(zhuān)業(yè)的管理知識(shí)，對(duì)各個(gè)員工展開(kāi)“統(tǒng)籌性”的管理。在此過(guò)程中，由于手，制定人力資源管理規(guī)章、人力資源管理工作要領(lǐng)等制度，為人力資源工作搭建堅(jiān)實(shí)的制度壁壘。（二）構(gòu)建健全的人力資源管理體系本文認(rèn)為，建筑施工企業(yè)首先要組織專(zhuān)業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，立足企業(yè)人力資源管理的實(shí)際情況，尋找影響人力資源管理效果的各類(lèi)因素，并對(duì)這些因素展開(kāi)深入分析，挖掘問(wèn)題的根源。其次，建筑施工企業(yè)要積極借鑒其他企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，搭建以人力資源管理部門(mén)為主導(dǎo)，以全體員工位關(guān)鍵的人力資源管理體系，及時(shí)了解員工對(duì)人力資源管理的需求，對(duì)當(dāng)前的管理體系做出必要的調(diào)整。最后，由于我國(guó)建筑施工行業(yè)的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)頗多，行業(yè)環(huán)境也處于動(dòng)態(tài)變化中，所以建筑施工企業(yè)也要樹(shù)立大局意識(shí)，靈活調(diào)整人力資源管理體系，確保其發(fā)揮最佳的管理作用，對(duì)企業(yè)的員工展開(kāi)全方位的管理。（三）合理配置企業(yè)的各類(lèi)人力資源針對(duì)農(nóng)民工數(shù)量較多，高級(jí)管理人才和技術(shù)人才過(guò)少的問(wèn)題，建筑施工企業(yè)可以從兩個(gè)方面著手一方面，構(gòu)建健全的薪酬福利體系，吸引更多高素質(zhì)技術(shù)人才和管理人才的關(guān)注，為企業(yè)發(fā)展構(gòu)建高素質(zhì)的人力資源隊(duì)伍。期間，建筑施工企業(yè)要立足當(dāng)前的資本情況，結(jié)合政府現(xiàn)行的勞動(dòng)法律法規(guī)，為高素質(zhì)人才打造健全的薪酬福利機(jī)制，輔以積極的企業(yè)文化宣傳，增強(qiáng)企業(yè)的綜合吸引力。另一方面，建筑施工企業(yè)也要重視對(duì)現(xiàn)有人才的培訓(xùn)，設(shè)立專(zhuān)線(xiàn)的人力資源培訓(xùn)資金，定期組織專(zhuān)業(yè)的工作培訓(xùn)，幫助技術(shù)人員和管理人員盡快提升綜合能力，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)。長(zhǎng)此以往，我國(guó)建筑施工企業(yè)的人力資源管理水平也會(huì)得到穩(wěn)步的提高。結(jié)論本文采取由表入里、由淺入深的研究思路，討論了我國(guó)建筑施工企業(yè)人力資源管理中的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)管理者重視度不足、缺乏人力資源管理體系和人力資源結(jié)構(gòu)不合理是三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。因此，在今后的發(fā)展歷程中，建筑施工企業(yè)必須腳踏實(shí)地，不斷優(yōu)化人力資源管理體系，做好統(tǒng)籌規(guī)劃，積極應(yīng)對(duì)人力資源管理中的各項(xiàng)問(wèn)題。當(dāng)然，受傳統(tǒng)企業(yè)管理制度的約束，建筑施工企業(yè)很難在短期內(nèi)提升人力資源管理水平，需要付出持續(xù)性的努力。參考文獻(xiàn)1邢德錄人本原理在建筑企業(yè)人力資源管理中的運(yùn)用J科技與創(chuàng)新2015年第24期2趙煒欣新形勢(shì)下國(guó)有企業(yè)人力資源管理變革的思考J管理觀(guān)察2017年第06期3李婷建筑工程施工企業(yè)的人力資源管理分析J現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息2017年第04期4宋麗莉淺談建筑企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新J人力資源管理2018年第03期5劉昭瑞基于“人力資本構(gòu)架”模型下建筑企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的思考J2018年第02期

簡(jiǎn)介：2018年公司人力資源發(fā)展規(guī)劃綱要年公司人力資源發(fā)展規(guī)劃綱要（草案）（草案）1、公司目前狀況公司現(xiàn)在正處于一個(gè)發(fā)展的起始階段，組織結(jié)構(gòu)還不健全，設(shè)置比較單一；人員配置方面還不適應(yīng)公司快速發(fā)展的基本要求；管理制度還不完善；人員素質(zhì)方面還需要進(jìn)一步的提升。為了實(shí)現(xiàn)公司既定的3年期間的戰(zhàn)略規(guī)劃，還需要加強(qiáng)基礎(chǔ)人力資源方面的建設(shè)，從而為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的人力資源管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和配置依據(jù)公司利用3年時(shí)間達(dá)到的發(fā)展目標(biāo)，在管理模式的選擇上還是以直線(xiàn)式管理為主要的管理方式，實(shí)行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)制，并根據(jù)需要完善各個(gè)組織架構(gòu)內(nèi)的人員資源配置（詳見(jiàn)金鑫安泰公司崗位配置規(guī)劃簡(jiǎn)圖，人員配置數(shù)量待定），在現(xiàn)有部門(mén)職能的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)優(yōu)化和整合以后，預(yù)設(shè)立八個(gè)部門(mén)市場(chǎng)部、工程部、生產(chǎn)部、業(yè)務(wù)部、綜合管理部、材料采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部、客服部，還有分公司。設(shè)立這些部門(mén)的目的和職責(zé)是1、市場(chǎng)部掌握行業(yè)的信息，打造企業(yè)品牌，拓展公共關(guān)系，了解客戶(hù)需求，搶奪市場(chǎng)資源，協(xié)助業(yè)務(wù)部簽單，配合公司制定市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃。2、工程部為了承擔(dān)工程技術(shù)、功能設(shè)計(jì)、工程監(jiān)理、現(xiàn)場(chǎng)施工安全、變更控制、工程進(jìn)度和工程質(zhì)量管理。3、生產(chǎn)部負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的生產(chǎn)和加工，并能保質(zhì)保量及時(shí)的投入市場(chǎng)。4、業(yè)務(wù)部銷(xiāo)售職能；確保完成公司各時(shí)期的銷(xiāo)售計(jì)劃。5、綜合管理部對(duì)行政、人力資源和后勤工作實(shí)施管理的職能。6、材料采購(gòu)部負(fù)責(zé)公司的原輔材料、配料等各類(lèi)物質(zhì)的采購(gòu)，保證公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。7、財(cái)務(wù)部管理資金，確保公司各項(xiàng)資金的安全。8、客服部負(fù)責(zé)對(duì)外部及內(nèi)部客戶(hù)的信息傳遞反饋、溝通協(xié)調(diào)工作，發(fā)揮服務(wù)平臺(tái)作用。9、為了開(kāi)拓外埠市場(chǎng)，增強(qiáng)企業(yè)在同業(yè)中的影響力，在外地還要設(shè)立分公司。通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和建設(shè)，爭(zhēng)取在第一個(gè)三年發(fā)展規(guī)劃中使公司的部門(mén)建設(shè)更趨于合理化和正規(guī)化，每一個(gè)職能部門(mén)能充分發(fā)揮各自的作用，做到規(guī)范化管理，為公司在職能管理的模式上往事（7）拓展活動(dòng)（8）員工持股2、薪酬體系的建設(shè)逐步建立以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬管理制度，讓績(jī)效工資在工資總額中的比例不能低于40，合理劃分薪酬組成的其它部分的比例，比如生活津貼、工齡工資、全勤獎(jiǎng)等。形成以下工資的元素工資總額基本工資崗位工資績(jī)效工資工齡工資生活補(bǔ)貼獎(jiǎng)金類(lèi)以后，隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展壯大，結(jié)合同行業(yè)中規(guī)模企業(yè)的先進(jìn)做法適時(shí)適當(dāng)?shù)卣{(diào)節(jié)薪酬結(jié)構(gòu)體系，以便和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，讓員工確確實(shí)實(shí)感受到與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)文化，并能充分調(diào)動(dòng)起員工的積極性。5、建立階梯式的人才儲(chǔ)備機(jī)制按照公司“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略和公司的發(fā)展目標(biāo)，系統(tǒng)構(gòu)建公司人力資源發(fā)展平臺(tái)，重點(diǎn)穩(wěn)定核心骨干人才隊(duì)伍，加大人才引進(jìn)力度，不斷提高員工學(xué)習(xí)創(chuàng)造、開(kāi)拓進(jìn)取、經(jīng)營(yíng)管理能力；逐步完善員工選拔錄用機(jī)制，培養(yǎng)使用機(jī)制、考核機(jī)制、薪酬激勵(lì)機(jī)制，培養(yǎng)和造就與公司發(fā)展相適應(yīng)、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良，基本能滿(mǎn)足公司三年計(jì)劃甚至更長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)需要的人才隊(duì)伍。后備人才的來(lái)源主要以公司內(nèi)部培養(yǎng)為主，采取多種培養(yǎng)模式來(lái)提升員工的綜合能力。階梯式儲(chǔ)備人才的培訓(xùn)序列為管理人員按照員工→班（組）長(zhǎng)→隊(duì)長(zhǎng)→主管→項(xiàng)目經(jīng)理→部門(mén)負(fù)責(zé)人→公司高層管理的序列進(jìn)行培養(yǎng)；技能型的人才按照初級(jí)工→中級(jí)工→高級(jí)工→技師→高級(jí)技師→技能型高級(jí)技師的序列進(jìn)行培養(yǎng)。1、制定人才培養(yǎng)計(jì)劃人才培養(yǎng)計(jì)劃的制定一定要有目標(biāo)性、規(guī)劃性和延續(xù)性。根據(jù)公司的發(fā)展目標(biāo)需求，全盤(pán)統(tǒng)籌，考慮到長(zhǎng)遠(yuǎn)效應(yīng)，確保人才培養(yǎng)戰(zhàn)略體系和企業(yè)發(fā)展同步前進(jìn)，讓公司的人才能在不同階段適應(yīng)公司不同的用人需求。2、完善人才培養(yǎng)機(jī)制建立合理的人才培訓(xùn)機(jī)制和人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，根據(jù)公司用人要求，對(duì)公司管理人才和技術(shù)性人才的培訓(xùn)要有針對(duì)性，逐步提高其各自方面的能力。可以通過(guò)內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)或者學(xué)習(xí)深造等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)中一定要完善內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，嚴(yán)格執(zhí)行用人標(biāo)準(zhǔn)，能者上，庸者讓。6、建立并完善高效的績(jī)效考核體系在三年內(nèi)一定要建立起行之有效的績(jī)效考核體系，讓考核能真正地幫助員工提升自己，促進(jìn)自身的發(fā)展，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)提