提高企業(yè)組織級項目管理成熟度的探討

1、本文以組織級項目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model，簡稱“OPM3”）為理論基礎(chǔ)，探討我國對外承包工程企業(yè)如何提升項目的綜合管理能力。何為 OPM3OPM3 是評估組織通過管理單個項目和組合項目，實施自身戰(zhàn)略目標的一種方法，它還是幫助組織提高市場競爭力的工具。OPM3 模型為成熟度評估體系提供了三維的基本框架，第一維是成熟度的四個梯級，即標準化的、可測量的、可

2、控制的、持續(xù)改進的；第二維是項目管理的 10 個領(lǐng)域（集成管理、范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、干系人管理、溝通管理、風險管理和采購管理）和五個基本過程（啟動過程、計劃編制過程、執(zhí)行過程、控制過程和收尾過程）；第三維是組織項目管理的三個范圍層次，即單項目管理、項目集管理和項目組合管理。OPM3 對組織級項目管理成熟度評價比較全面。第一，可以對企業(yè)文化、技術(shù)、資源等方面進行一個總體的評估，并幫助企業(yè)在此基礎(chǔ)上不斷改進

3、和提高，從而達到持續(xù)提高組織級項目管理成熟度的目的。第二，可以對項目在管理過程中的度量、控制、標準化等領(lǐng)域進行持續(xù)的評估和優(yōu)化。第三，可以對特定的項目層次領(lǐng)域進行評估，既可以對單個項目進行評估，也可以對項目集或項目組合進行評估。組織級項 組織級項目管理 目管理現(xiàn)狀一、重 一、重視程度不足 程度不足國際工程項目逐步向規(guī)模大型化、結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、行業(yè)多元化、地域差異化發(fā)展，大型建筑施工企業(yè)開始面臨組織級項目管理的挑戰(zhàn)。中國企業(yè)目前普遍使用的單項

4、目管理模式以單項目績效為目標，不能保證項目間的聯(lián)系，也無法保證項目目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致，致使企業(yè)在組織級項目實施建造過程中，無法統(tǒng)籌全局，降低企業(yè)整體經(jīng)濟效益。二、 二、評價體系 價體系嚴重缺失 重缺失目前，很多大型建筑施工企業(yè)仍然采用單項目管理成熟度評價體系，僅以單項目的質(zhì)量、成本、進度、合同等目標為成熟度評價依據(jù)，缺乏項目間協(xié)同評價的觀念，也沒有將企業(yè)戰(zhàn)略目標作為成熟度評價依據(jù)，使得企業(yè)無法準確獲得提高組織級項目管理成熟度和實現(xiàn)

5、企業(yè)戰(zhàn)略目標的途徑。三、 三、項目管理 目管理組織結(jié) 組織結(jié)構(gòu)不健全 構(gòu)不健全目前常見的組織結(jié)構(gòu)有三種：職能型、矩陣型和項目型。職能式組織結(jié)構(gòu)以公司所涉及的專業(yè)作為劃分依據(jù)，兼職項目管理，以技術(shù)型項目為主，運用范圍較小。項目式組織結(jié)構(gòu)的組織效率低，在多項目管理中難以調(diào)動組織資源，而資源配置的不恰當就會造成不必要的浪費。矩陣式是目前最典型的項目管理組織結(jié)構(gòu)，但在多項目管理的應(yīng)用中也存在溝通協(xié)調(diào)的問題。所以目前的三種項目管理組織結(jié)構(gòu)均不能很

6、好地適應(yīng)多項目管理的發(fā)展需要，項目管理組織結(jié)構(gòu)改革成為最需要解決的問題之一。四、 四、項目管理信息系 目管理信息系統(tǒng)不完善 不完善作為組織環(huán)境因素的一部分，項目管理信息系統(tǒng)能夠提供工作授權(quán)系統(tǒng)、資源配置管理系統(tǒng)、進度計劃系統(tǒng)、組織過程資產(chǎn)檔案系統(tǒng)、業(yè)績查詢和提供系統(tǒng)，以及常用模板、文檔、準則等一系列的工具和管理系統(tǒng)。而目前絕大部分國內(nèi)大型建筑施工企業(yè)在項目管理信息系統(tǒng)建設(shè)方面力度不足，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營效率低下。項目管理 目管理辦公室 公

7、室 PMO為研究和建立組織級項目管理成熟度評價體系，應(yīng)將項目管理辦公室（Project Management Office，簡稱“PMO”）引入大型建筑施工企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化中。PMO 是一個專門儲存項目模式、標準和經(jīng)驗的組織機構(gòu)，是對與項目相關(guān)的治理過程進行標準化，并促進資源、方法論、工具和技術(shù)共享的一個組織部門，其目的是提高組織的項目管理成熟度，為提升項目績效和組織績效帶來有效價值，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。《項目管理知識體系指南》中將

8、PMO 的主要職能描述為“通過各種方式向項目經(jīng)理提供支持”，并且 PMO 還負有監(jiān)管責任。所以，可將 PMO 職能總結(jié)為模板支持、流程優(yōu)化、資源協(xié)調(diào)、跟蹤預(yù)警、績效評價五大職能，其中前三種職能為服務(wù)職能，后兩種職能為管控職能，具體職能范圍可根據(jù)組織的需要具體構(gòu)建和劃分?？偨Y(jié) 總結(jié)OPM3 為企業(yè)組織級項目管理提供了一套成熟的評估體系基本框架，讓企業(yè)可以輕松地獲得符合自身情況的組織級項目管理成熟度評價體系指標，通過對自身組織級項目管理的評

9、價，獲得持續(xù)性改進，不斷提高組織級項目管理成熟度，讓企業(yè)的管理始終處于不斷演變的進程中。由于該模型是站在組織的高度對項目管理進行評價，因此在其評估的基礎(chǔ)上給出的建議不是具體的某一個改進目標，而是針對企業(yè)整體的管理運營效果，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標提供途徑和方法。而 PMO 的建立為上述工作提供了執(zhí)行者和組織資源支持。值得注意的是，評價指標體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)性的工作，整個過程相當復(fù)雜，企業(yè)可利用OPM3 提供的豐富知識體系，結(jié)合自身具體情況