華為分紅合同

1、華為分紅合同 華為分紅合同環(huán)球人力資源智庫導讀：華為公司內部股權計劃始于 1990 年即華為成立三年之時，至今已實施了 4 次大型的股權激勵計劃。本文梳理了華為公司二十多年來跌宕起伏、令人艷羨的股權激勵歷程，并分析了其取得成功的原因和帶來的啟示，現(xiàn)分享給大家。編輯：孟琦一創(chuàng)業(yè)期股票激勵創(chuàng)業(yè)期的華為一方面由于市場拓展和規(guī)模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業(yè)的性質，出現(xiàn)了融資困難。因此，華為優(yōu)先選擇內

2、部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發(fā)員工努力工作。1990 年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股 10 元，以稅后利潤的 15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以后，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀(2)老員工的股票也逐漸轉化為期股；(3)以后員工從期權中獲得收

3、益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產的增值部分。期權比股票的方式更為合理，華為規(guī)定根據公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為 4年，每年兌現(xiàn)額度為 1/4，即假設某人在 XX 年獲得 100 萬股，當年股價為 1 元／每股，其在 XX 后逐年可選擇四種方式行使期權：兌現(xiàn)差價、以 1 元／每股的價格購買股票、留滯以后兌現(xiàn)、放棄。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵機制從“普惠”原則向“重點激勵”

4、的轉變。下調應屆畢業(yè)生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。三非典時期的自愿降薪運動XX 年，尚未挺過泡沫經濟的華為又遭受 SRAS 的重創(chuàng)，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產權官司直接影響華為的全球市場。華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請” ，同時進一步實施管理層收購，穩(wěn)住員工隊伍，共同渡過難關。XX 年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票