加盟店管理培訓(xùn)課程

1、《代理商 加盟店管理人才培訓(xùn)課程》企業(yè)成長與長青的競爭關(guān)鍵,本課程目的及對象設(shè)定,一、課程設(shè)定對象： 代理商及加盟店經(jīng)營者。二、本課程目的：理解市場經(jīng)濟(jì)的競爭型態(tài)；思考企業(yè)的使命與理念；了解企業(yè)成長與長青的關(guān)鍵要件；了解并演練企業(yè)的愿景與策略；準(zhǔn)備經(jīng)營企業(yè)所需的五項管理能力。,課程大綱,一、市場經(jīng)濟(jì)與競爭型態(tài)二、企業(yè)經(jīng)營的使命與理念三、企業(yè)成長與長青的四大支柱四、企業(yè)營運策略與競爭優(yōu)勢五、經(jīng)營者的五項關(guān)

2、鍵管理能力： 計劃、組織、用人、領(lǐng)導(dǎo)、控制六、系統(tǒng)化的管理架構(gòu)七、學(xué)習(xí)心得分享,一、激烈變動的外部環(huán)境美國每十年會追蹤500大企業(yè)演變,發(fā)現(xiàn):1970-80 32% Gone1980-90 47% Gone1990-98 54% Gone EX. “追求卓越”的卓越企業(yè) EX. 石油\鋼鐵\水泥大王/臺灣企業(yè)壽命,企業(yè)經(jīng)營的挑戰(zhàn)與變數(shù)全球化競爭壓力新技術(shù)出現(xiàn)營運模式創(chuàng)新

3、客戶需求改變模仿讓供給大于需求價格下降速度快過成本下降速度法律政策轉(zhuǎn)變原有營運模式失靈… …,典范轉(zhuǎn)移Paradigm Shift,價格,隨著時代演變速度效率越來越好,但價格卻越來越低,時間,競爭模式的典范轉(zhuǎn)移,核心專長(Core Competence)核心專長（刺猬）vs 多角化（狐貍）,,,核心專長 競爭優(yōu)勢吸引客戶購買企業(yè)產(chǎn)品的因素,,,周邊工作與競爭優(yōu)勢客戶滿意/營收無直接關(guān)系,策略合作與無邊界組織

4、,,D企業(yè) 銷售通路,,B企業(yè) 物流配送,,,A企業(yè) 研發(fā)/行銷,,,,,,C企業(yè) 生產(chǎn)制造,組織結(jié)構(gòu)的典范轉(zhuǎn)移（從垂直到水平）,,二十一世紀(jì)企業(yè)競爭法則—6Cs,,Core Competence 核心專長Customers 最終顧客Continuous Innovation 不斷創(chuàng)新E

5、-Commerce/E-Business 電子商務(wù)資訊化企業(yè)Cooperation Strategy 策略合作 Cultivating Organization 學(xué)習(xí)型組織,企業(yè)變革—演化達(dá)爾文進(jìn)化論（The Origin of The Species):“It is not the strongest of the species that survives, not the most intel

6、ligent, but the most responsive to chang.” Charles Darwin能生存下來的物種，不是最強壯的，也不是最聰明的，而是能因應(yīng)環(huán)境變化的物種。,企業(yè)變革的三不同一、過去成功的方法，不代表未來還能成功。 Today’s solut

7、ion ,Tomorrow’s Problem.二、面對外部環(huán)境變通及客戶需求改變，企業(yè)必須有：不同的工作方式不同的能力、知識與觀念不同的人才,組織變革與人力資源管理,流程再造：核心專長 減少員工企業(yè)陷阱：降低成本 減少員工知識經(jīng)濟(jì)：要求工作過程 重視工作結(jié)果虛擬組織：跨公司跨地理區(qū)域的人力合作外包派遣：雇用關(guān)系解體 承攬工作關(guān)系組織扁平：減少層層監(jiān)督

8、團(tuán)隊工作人力彈性：數(shù)量/功能/距離/區(qū)隔/報酬全球運籌：轉(zhuǎn)移工作場所到低人力成本地區(qū),,,,,,人的典范轉(zhuǎn)移企業(yè)營運成本結(jié)構(gòu)大幅變動（人事成本越來越重）從動作研究到人性需求。生產(chǎn)技術(shù)及方法的擁有者，從老板轉(zhuǎn)移至員工。員工對[工作自主/工作參與]的需求越來越強。員工開始追求自我成長與平權(quán)。知識成為關(guān)鍵競爭優(yōu)勢，員工擁有知識。人的可替代性越來越低。,二、領(lǐng)導(dǎo)者的座右銘,[告知團(tuán)隊所有人，這艘船將要開到哪里去？以及準(zhǔn)備在什

9、么時候要開始轉(zhuǎn)向了。]--Ronald A.Heifetz,企業(yè)基業(yè)長青四大支柱,策略,,,,邊作邊看vs預(yù)測與準(zhǔn)備邊作邊看vs對未來趨勢作預(yù)測與準(zhǔn)備忙盲茫vs強迫主管分配時間給未來短期決策vs協(xié)調(diào)長期利益與短期利益本位目標(biāo)vs協(xié)調(diào)整體利益與個體利益預(yù)算錯置vs決定如何培植有限的資源監(jiān)督控制vs減少監(jiān)督成本(授權(quán)前提)訓(xùn)練依據(jù)vs決定教育訓(xùn)練的需求來源,每個人都想要有目標(biāo)?部屬可以知道主管對自己工作角色的期望!強化

10、部屬對工作的成就與滿足!部屬可以調(diào)整未來工作的方向與能力!以目標(biāo)績效為導(dǎo)向,得到相對的獎懲!,人生目標(biāo)與企業(yè)愿景當(dāng)我遇到挫折的時候,只要一想起我人生的目標(biāo),就可以幫助我度過低潮,不會被擊倒. Winston L.Churchill[在遇到困難的時候，只要想到企業(yè)的 與， 就可以讓大家愿意努力不懈

11、，持續(xù)跟隨。] ——陳國卿,,,,愿景/目標(biāo)=領(lǐng)導(dǎo)者的視野格局,,通往未來的思考 建立愿景/目標(biāo)企業(yè)(組織)通往未來的思考:一、我們企業(yè)現(xiàn)在是什么樣子？二、我們將來想變成什么樣子？三、為什么將來要變成那個樣子？四、現(xiàn)在要采取什么行動，才能變成將來那個樣子？,,產(chǎn)業(yè)價值鏈,,,愿景地位

12、:經(jīng)濟(jì)規(guī)模或相對規(guī)模,思考愿景的三原則,,,,我們對什么事業(yè)充滿熱情?,有哪些方面有卓越專長?,可否帶來經(jīng)濟(jì)收入,愿景的前置思考:表(一)大環(huán)境分析,愿景的前置思考:表(二)產(chǎn)業(yè)五力分析,愿景的前置思考:表(三)SWOT分析,市場高成長,,,,獲利高,,,市場低成長,,,獲利低,四、大家都越來越相似？ 模仿讓差異越來越小，客戶越來越無法分辨好壞 有形的差異更是里歷時不久（硬體/包裝/文宣）產(chǎn)品功能難以分辨（時間差/專業(yè)距離）

13、我們與競爭對手越來越像？問題如何讓客戶容易區(qū)隔我們與別人的不同？品牌認(rèn)同/問題得到解決/善待與尊重… …（競爭策略）,,取舍競爭策略策略是一種取舍，在有限的資源下作選擇。將有限的資源（最優(yōu)秀的人力、資金、時間），投入到附加價值最高、杠桿效果最大的活動上！例1：產(chǎn)品品牌vs通路品牌例2：產(chǎn)品優(yōu)勢vs價格優(yōu)勢,策略調(diào)整選擇,競爭策略(1)—行銷策略客戶策略:客戶區(qū)區(qū)的方式?目標(biāo)客戶的選擇?產(chǎn)品策略:產(chǎn)品線廣度與深度?低成本

14、或差異化(何種差異)?強調(diào)流行或功能?上市速度?標(biāo)準(zhǔn)化或客制化?重品牌形象?單一品牌或多品牌?重視售前或售后服務(wù)?價格策略:定價方法(成本加成/市場定價)?采高中低價位?通路策略:通路長度(批發(fā)/經(jīng)銷/零售)?密度(高/低/獨家)?通路類型(賣場/專柜/精品店/連鎖店)?直營或加盟?激勵策略(金錢或贈品或其它;重短期或長期)?促銷策略:訴求主題(公司形象/產(chǎn)品品牌/價格功能)?促銷工具選擇(媒體/直接郵寄/業(yè)務(wù)員),,目

15、標(biāo)市場區(qū)割 選擇目標(biāo)市場區(qū)隔男人or女人?老人or小孩?有錢人or大眾?上班族or家庭主婦?追求流行族or省吃儉用族?中學(xué)生or小學(xué)生?品位族or實用族?健康族or老嫗族… …IBM目標(biāo)市場選擇:想用嗲鬧來解決做生意困擾的企業(yè),,產(chǎn)品線的廣度與深度,,,,,,未來,現(xiàn)在,未來,,,廣度,深度,產(chǎn)品區(qū)隔策略,,,滿足目標(biāo)客戶需求,,,吸引 目標(biāo)客戶,,,,,低成本產(chǎn)品,差異化產(chǎn)品,,,產(chǎn)品同質(zhì)化程度高較

16、低產(chǎn)品定價強調(diào)低制造成本,產(chǎn)品差異化較高產(chǎn)品定價強調(diào)品牌\服務(wù)或研發(fā),,競爭策略(2)—研發(fā)策略,研發(fā)優(yōu)勢:強調(diào)創(chuàng)新速度或品質(zhì)功能?研發(fā)范圍:強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新或制程創(chuàng)新?創(chuàng)新關(guān)鍵:重視現(xiàn)有產(chǎn)品改良或新產(chǎn)品推出?研發(fā)地位:領(lǐng)先創(chuàng)新(攻擊)或追隨創(chuàng)新(防御)?技術(shù)來源:自行研發(fā)或向外買進(jìn)?,競爭策略(3)—生產(chǎn)策略,,生產(chǎn)優(yōu)勢:重視成本?交貨速度?產(chǎn)品品質(zhì)?彈性?產(chǎn)能策略:自制或外包?生產(chǎn)方法:連續(xù)生產(chǎn)或接單生產(chǎn)?存貨策略:

17、高存貨水準(zhǔn)或低存貨水準(zhǔn)?自動化:自動化程度?地理策略:接近市場或接近勞工?分散或集中?,競爭策略(4)—采購策略考量關(guān)鍵:重品質(zhì)或重成本?采購對象:重成本(集中)或重風(fēng)險(分散)?供應(yīng)商關(guān)系:交易買斷關(guān)系或長期合作關(guān)系?,競爭策略(5)—人力資源策略人力規(guī)劃:核心能力?需求數(shù)量?需求時間?選人策略:重視產(chǎn)品專業(yè)?人格特質(zhì)?職務(wù)專業(yè)?訓(xùn)練策略:強調(diào)職務(wù)訓(xùn)練或能力發(fā)展?薪資策略:高市場水準(zhǔn)或低市場水準(zhǔn)? 強

18、調(diào)變動薪或固定薪?組織文化:強調(diào)何種價值觀?組織架構(gòu):功能?產(chǎn)品別?地區(qū)別?規(guī)陣別?扁平式?,五、經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者的角色未來/策略導(dǎo)向 引導(dǎo)愿景 推銷變革 邏輯策略 能力轉(zhuǎn)型

19、 設(shè)定目標(biāo) 教育訓(xùn)練,,,設(shè)定績效工作設(shè)計分配績效追蹤,關(guān)懷部屬需求協(xié)助激勵溝通,領(lǐng)導(dǎo)者的工作管理能力vs專業(yè)能力計劃—建立愿景、設(shè)定目標(biāo)與計劃、配置資源組織—工作流程、工作設(shè)計與分配用人—識人、選人、用人領(lǐng)導(dǎo)—激勵、溝通、授權(quán)、團(tuán)隊建立、協(xié)調(diào)控制—績效管理、改善計劃、教育訓(xùn)練、獎懲,將人材變?nèi)素?績效引導(dǎo),,,人財,人才,訓(xùn)練發(fā)展

20、,,人材,,,,,,,招募甑選,人在,人災(zāi),,找對的人上車從A 到 A+的企業(yè)： Bring right people to bus.強調(diào)管理的優(yōu)先順序，[人]必須優(yōu)先于[事]重視[人]重要性高于[愿景、策略、組織與流程]員工不是企業(yè)的資產(chǎn)，[對的人才]才是重要資產(chǎn)人格特質(zhì)比教育背景、專業(yè)知識與工作經(jīng)驗來得重要對的人才會自我鞭策，不需要很多的激勵措施如果還有疑慮，就暫不錄用，繼續(xù)尋找千里馬,,職業(yè)特質(zhì)與工作類型配

21、對實際型 Realistic 研究型 Investigative 傳統(tǒng)型Conventiona 藝術(shù)型 Artistic 企業(yè)型 Enterprising 社交型Social,,,,,,,,組織能力工

22、作分配,,工作流程,,工作說明書,,工作指導(dǎo)手冊,,,,,,,,,企業(yè)要滿足客戶，選擇從事的所有活動及程序（全體同仁如何合作）,,,,,一個職位要擔(dān)負(fù)何種角色/要完成哪些職責(zé)（分工）,,,,,一個職位要如何去執(zhí)行，才能完成職責(zé),合作與分工分工容易，合作難？企業(yè)人數(shù)規(guī)模越大，流程重要性越高重要性的工作，通常都是跨部門跨部門的工作，通常都是最無效率提升流程的績效，影響力遠(yuǎn)勝于提升單一部門績效[工作流程]比[工作說明書]重要

23、[流程經(jīng)理人]取代[功能經(jīng)理人]？,建立成功團(tuán)隊十部曲謹(jǐn)慎選擇團(tuán)隊成員加入，并深入了解成員優(yōu)缺點讓團(tuán)隊成員都能以身為團(tuán)隊一份子為榮設(shè)定團(tuán)隊共同目標(biāo)讓團(tuán)隊成員參與決策過程讓成員都明確自己在團(tuán)隊中的角色與成員共同擬定其工作績效標(biāo)準(zhǔn)與執(zhí)行計劃適時與成員溝通，并給予其必要的訓(xùn)練因應(yīng)成員的差異需求，給予引導(dǎo)與激勵妥善處理團(tuán)隊成員價值觀的沖突要適時讓不能勝任的成員下車,計劃能力—設(shè)定目標(biāo)的十個步驟,,收集資料（大環(huán)境+產(chǎn)業(yè)）

24、,,SWOT/BCG分析,,經(jīng)營策略調(diào)整,,營運現(xiàn)況分析,,,組織角色調(diào)整,,設(shè)定目標(biāo),,擬定行動計劃,,配置資源：人/錢,,費用預(yù)算,,預(yù)估損益,#1,#2,#3,#4,#5,#6,#7,#8,#9,#10,,,,見 識 謀 斷[見]：看到了什么？（格局大?。識]：看出了什么？（趨勢分析/利基）[斷]：決定做什么。（愿景與目標(biāo)設(shè)定）,,,,Anglee年度目標(biāo)與計劃流程1.目標(biāo)發(fā)布董事長/總經(jīng)理布

25、達(dá)：經(jīng)營策略及總目標(biāo)2.擬定部門目標(biāo)與計劃 各部門主管撰寫年度目標(biāo)與計劃,,,,預(yù)算編列主管編列計劃（配置）預(yù)算,展開個人目標(biāo)與計劃主管與部屬互動個人目標(biāo)計劃,,,,5.布達(dá)建立控制機制+布達(dá),目標(biāo)管理+績效追蹤,,,建立誘因機制,,,,,,,手段,,,,,,,澄清目標(biāo)方向(愿景/策略/角色/現(xiàn)狀,,設(shè)定組織整體與個人績效指標(biāo),,,展開計劃配置資源,,,執(zhí)行計劃,,,目標(biāo)績效追蹤,,,,,績效回饋改善計劃

26、,,Plan,,Do,,Check,,Action,設(shè)定目標(biāo)方向為何要選擇這項目標(biāo)？能發(fā)揮既有的優(yōu)勢嗎？現(xiàn)況有哪些落差？（除弊目標(biāo)）與什么利？與多少利？ 除什么弊？除多少弊？預(yù)測完成目標(biāo)前后的差異比較？,范例：現(xiàn)況描述 原因分析,,四種目標(biāo)觀點(平衡計分卡)一、我們的財務(wù)營運表現(xiàn)如何？（財務(wù)目標(biāo)）二、客戶是如何看待我們？（客戶滿意目標(biāo)）三、我們必須在哪些領(lǐng)域有杰出專長？（核心流程目標(biāo)）四、我們

27、未來還能夠維持優(yōu)勢嗎？（學(xué)習(xí)與創(chuàng)新新目標(biāo)）,平衡計分卡的四種目標(biāo)（1）-財務(wù)目標(biāo)營收成長達(dá)成（率）：產(chǎn)品別/地區(qū)/客戶別獲利成長或達(dá)成（率）市場占有率投資報酬率價值能力每股盈余坪效現(xiàn)金流量營業(yè)費用率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率… …,平衡計分卡的四種目標(biāo)（1）— 創(chuàng)新學(xué)習(xí)目標(biāo)員工生產(chǎn)力員工延續(xù)率員工滿意率每位員工學(xué)習(xí)時間/費用新人留任率/合格的應(yīng)征人數(shù)核心職能覆蓋率員工健康提升績效評估合格率個人目

28、標(biāo)達(dá)成率缺勤率員工提案數(shù)及公司采納比率專利登記件數(shù)/知識管理新品占總營收比率新品研發(fā)時間/數(shù)量研發(fā)成本與用人成本比,演練：現(xiàn)況描述 原因分析,,部門角色 目標(biāo)方向,,,范例：現(xiàn)況描述 原因分析 目標(biāo)方向,,,范例：現(xiàn)況描述 原因分析 目標(biāo)方向,,,設(shè)定目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)No measurement,no management如果不能衡量目標(biāo)，目標(biāo)成功或失敗無法分別如果不能衡量目

29、標(biāo)，就無法因應(yīng)與改善,目標(biāo)夠不夠SMART,尋找目標(biāo)參考標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)桿學(xué)習(xí)客戶需求調(diào)查內(nèi)部歷史資料企圖心與可行性,目標(biāo)的低標(biāo)與高標(biāo)高標(biāo) 29% 30%

30、 低標(biāo) 31%,,,,,,,目標(biāo)設(shè)定與展開連結(jié)（范例）,范例：目標(biāo)方向 目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn),,演練：目標(biāo)方向 目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn),,,,,目標(biāo)要件的結(jié)構(gòu),計劃—達(dá)成目標(biāo)的行動您想到哪里去？為什么要到那里？您想怎么去？你現(xiàn)在在哪里？ 何時動身？何時到達(dá)？要花多少時間？ 要找誰

31、一起去？ 要花多少錢去？,計劃要件為了完成目標(biāo)，我們該做些什么事？（What）這些事該何時去做？（When）這些事該由誰去做？（Who）事情要提供給誰？（Whom）這些事該在哪里做？（Where）這些事該如何去做？（How）這些事該花多少錢去做？（How much）,達(dá)成[目標(biāo)]的[行動計劃]范例部門團(tuán)隊目標(biāo)：店每月營收目標(biāo)500萬店員計劃：每月一次到附近社區(qū)散發(fā)當(dāng)月的策銷活動傳單1000份

32、企劃專員計劃：每季提出下季每月的促銷活動計劃書每季調(diào)查及分析消費者需求在每次促銷活動前7天印制完成促銷傳單每季促銷費用平均在100萬—120萬商品補貨員計劃：每天18：00統(tǒng)計每項產(chǎn)品出貨量每天18：30提出隔天補貨需求每天08：00將貨架每項產(chǎn)品補足至標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量,計劃書范例,,,年度預(yù)算編列預(yù)算：達(dá)成目標(biāo)所需之資源（各種支出：人力/設(shè)備/耗材/營銷……）一、為何要編列預(yù)算？二、預(yù)算編列方式：（1）傳統(tǒng)預(yù)算

33、（2）零基預(yù)算,,,依據(jù)去年支出明細(xì)及科目隨營收作增減可能由財務(wù)部或管理部統(tǒng)編,與去年支出無關(guān)，新年度預(yù)算從零開始依據(jù)新年度工作計劃的細(xì)項作支出包括人力/設(shè)備/耗材/租金/營銷┈等由主管或計劃經(jīng)辦人編制，財務(wù)部/管理部最后匯總,預(yù)算編列（1）傳統(tǒng)預(yù)算編列：人事費用：今年200萬，明年200萬+調(diào)薪5%，再細(xì)分12個月租金費用：今年500萬，明年500萬+調(diào)漲5%，再細(xì)分12個月廣告費用：今年300萬，明年300萬+調(diào)薪

34、3%，再細(xì)分12個月交通費用：今年500萬，明年50萬+不調(diào)，再細(xì)分12個月訓(xùn)練費用：今年100萬，明年100萬+不調(diào)，再細(xì)分12個月文具費用：今年20萬，明年20萬+不調(diào)，再細(xì)分12個月,預(yù)算編列（2）零基預(yù)算編列：人事費用：明年營收5000萬，新增客戶100家編制要5人原有4人，4月淘汰1人三月補1新人，社會新鮮人2.5萬/月招募費,勞健保費,退休金提拔…調(diào)薪5萬,年終獎金,訓(xùn)練費…廣告費用:明年新產(chǎn)品上士,營

35、收目標(biāo)1000萬,平面廣告:設(shè)計5萬,每月刊登五本雜志*3萬文宣印刷;印刷1萬張,印制費+郵遞費訓(xùn)練費用:明年有3人要提升銷售技巧,2人要加強管理能力銷售課程36h*1000元*3人…,,人力計劃,人力月計劃,資源匯總—支出預(yù)算,目標(biāo)管理成功的三要件,,,,部屬參與目標(biāo)管理部屬參與目標(biāo)的范圍包括;共同制定目標(biāo)項目(方向).共同制定目標(biāo)的衡量(評估標(biāo)準(zhǔn)與方式).共同制定如何完成目標(biāo)(方法與計劃),目標(biāo)管理的要件(2)—績效

36、管理設(shè)定目標(biāo)后,要如何確定已漸漸朝向目標(biāo)前進(jìn)呢?績效指標(biāo)告訴我們,大家是否都正朝設(shè)定的目標(biāo)前進(jìn)!,目標(biāo)管理(MBO)+績效管理(PM),,,績效追蹤與回饋 診斷與改善一、主管與部屬作績效回饋，如同醫(yī)師診斷病人。二、診斷 改善（下處方）：哪個部分做的很好 給予肯定，繼續(xù)保持哪個部分已有落差 找出原因 ，協(xié)助改善,,,,,,,,,,找原因？影響員工工作績效的潛在因素您認(rèn)為有

37、些員工什么工作績效會不好？（3-5項）,先找出影響績效原因 才對癥下藥績效=,,給處方—績效改善用錯人換人做擺錯位 重新分配工作能力不足 分析訓(xùn)練需求，給予訓(xùn)練意愿不足 分析部屬需求，給誘因滿足其需求流程無效率 流程合理化或流程改善資源不足 分析所需何種資源，給予資源策略錯誤 分析與調(diào)整策略目標(biāo)不明確 澄清目標(biāo)及績效指標(biāo)。,目標(biāo)管理的要件（3）--誘因機制驅(qū)動力動機心理學(xué)與員工行為：人通常不會主動去

38、做不會改變荷包的事情不同的員工，有不同的需求若能滿足員工某些需求，即能產(chǎn)生驅(qū)動力發(fā)掘個別需求 滿足需求 驅(qū)動力 引導(dǎo)行為,薪酬與Maslow需求理論,薪酬與雙因子需求理論（Hersburg’s two factors theory）,可引導(dǎo)員工的行為。滿足員工需求 激勵效果。滿意的員工 滿意的客戶。養(yǎng)分對植物生長的影響。,,誘因機制的二種型態(tài),替部屬筑夢,幫部屬規(guī)劃職涯發(fā)展,,年資(時間),薪酬T

39、otal Compensation,,,,,固定薪資Basic Salary,變動獎金Incentives,福利Benefits,員工無論做多做少,做好或做壞,通常都得給.例:本薪/主管加給/護(hù)照加給/交通津貼伙食津貼…,員工必須在工作上,達(dá)成設(shè)定的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn),才會給予的報酬.例:績效獎金/業(yè)績獎金/生產(chǎn)獎金/專案獎金/紅利,福利措施給予的原則,有時必須具備某些特定條件,有時則不需要.例:勞健保/給薪休假/退休金/旅游補助/訓(xùn)練補

40、助/彈性工時,薪酬架構(gòu),,固定薪資策略,人力資源學(xué)習(xí)發(fā)展曲線,,,,,,,,,C,P,T0 T1 T2 T3 T4 T5,年資,B,薪資/訓(xùn)練費