能力素質(zhì)模型構(gòu)建與應(yīng)用【強烈推薦，非常經(jīng)典】

1、能力素質(zhì)模型構(gòu)建與應(yīng)用,,13年職業(yè)顧問師和職業(yè)講師經(jīng)驗，曾任職著名跨國公司和世界頂級咨詢機構(gòu)；曾幫助有4家企業(yè)通過全面改造后，一舉成為國內(nèi)行業(yè)第1名；被美譽為“中國KPI第一人”；先后任60多家企業(yè)首席咨詢顧問，其部分咨詢客戶：廣東移動、聯(lián)想電腦、大亞灣核電紐科利公司、日立電梯、全友家私、日資愛電、真功夫快餐連鎖等；近200家內(nèi)訓(xùn)客戶，部分客戶：IBM、可口可樂、安利、飛利浦、奧的斯電梯、三星電子、蔓秀雷敦、統(tǒng)一集團、蒙牛集

2、團、美的集團、新希望集團、 999集團、成都藍光集團、青島啤酒、步步高、夏新電子、中國石油、中國醫(yī)藥、南方電網(wǎng)、華能集團、國華臺電、風(fēng)神汽車、廣東移動、廣東電信、北京網(wǎng)通、深圳農(nóng)行、中國銀行、水井坊酒業(yè)、成都置信地產(chǎn)、順豐快運、東方航空、上海愛家集團等 。,洪 生 教授,英國威爾士大學(xué)特邀培訓(xùn)導(dǎo)師 北京大學(xué)客座教授 清華大學(xué)特聘教授 中山大學(xué)兼職教授 2007年度中國十大培訓(xùn)師,如何理解基于能力素質(zhì)的HR管

3、理,職位,企業(yè),,,人,,人與事的匹配,從橫向分類，績效又可分為潛在績效、行為績效和結(jié)果績效，按此分類方法產(chǎn)生了三種不同的績效管理模式：基于素質(zhì)的績效管理基于行為的績效管理基于結(jié)果的績效管理,績效管理模式,人力資源計劃,招聘,績效管理,薪資,職業(yè)發(fā)展,培訓(xùn),領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng),接班人計劃,領(lǐng)導(dǎo)能力素質(zhì)模型,以能力素質(zhì)為基礎(chǔ)的培訓(xùn)發(fā)展,以能力素質(zhì)為基礎(chǔ)的工資提升,能力素質(zhì)與績效目標(biāo)結(jié)合,職位的能力素質(zhì) 行為評估面試,組織差距分析,以能

4、力素質(zhì)為基礎(chǔ)的職業(yè)發(fā)展階段,,,,專業(yè)序列能力素質(zhì)模型,全員核心能力素質(zhì)模型,領(lǐng)導(dǎo)能力素質(zhì)模型,人力資源計劃,招聘,績效管理,薪資,職業(yè)發(fā)展,培訓(xùn),領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng),接班人計劃,以能力素質(zhì)為基礎(chǔ)的人力資源管理,人才儲備流程,能力素質(zhì)（Competency）是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強化競爭力，提高實際業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)的一種獨特的人力資源管理的思維方式，工作方法，操作流程。,,課程進程,能力素質(zhì)模型認知能力素質(zhì)模型構(gòu)建能力素質(zhì)評估能

5、力素質(zhì)應(yīng)用和管理,素質(zhì)（ competency ）是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征?！癈ompetency”還有不同的譯法，如‘素質(zhì)’、“資質(zhì)”、“能力”、“勝任能力”、 “才干” 、“勝任能力” 、“才能” 等。,能力素質(zhì)定義,素質(zhì)的關(guān)鍵點結(jié)果。憑借素質(zhì)能夠產(chǎn)生優(yōu)秀的工作績效

6、，因此素質(zhì)是可測量的。驅(qū)動因素。素質(zhì)是可以通過行為表現(xiàn)的各種特征的集合，包括表象的與潛在的兩個層面。對于素質(zhì)概念而言，“驅(qū)動因素”與“結(jié)果”二者缺一不可。,能力素質(zhì)構(gòu)成要素－冰山模型,兩個業(yè)務(wù)人員的比較,業(yè)務(wù)主管A學(xué)歷：本科經(jīng)驗：金百利三年業(yè)務(wù)技能：良好,業(yè)務(wù)員B學(xué)歷：高中經(jīng)驗：無業(yè)務(wù)技能：無,知識技能,價值觀自我形象,個性,動機,,,,表象的,潛在的,能力素質(zhì)冰山,會做，能做,很重要，所以我該這樣做,這樣做

7、自然而愉悅,我要做,能力素質(zhì)的發(fā)展歷程,在20世紀(jì)50年代后，隨著對員工能力素質(zhì)要求多樣性的增加，將能力素質(zhì)作為一種管理工具，開始在實踐中不斷予以總結(jié)，以提高其科學(xué)性和實用性第一階段：20世紀(jì)60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出能力素質(zhì)的概念，以幫助企業(yè)尋找那些與員工個人能力相關(guān)的、并能夠協(xié)助企業(yè)提高其績效的因素 McClelland的研究發(fā)現(xiàn)能力素質(zhì)是持久的達成崗位績效的最好判斷因素 不僅有針對每個

8、員工的能力素質(zhì)評估，并且每個崗位都有與其匹配的能力素質(zhì)類型和等級 能力素質(zhì)模型是通過觀察和訪談績效杰出的員工而總結(jié)出的第二階段：由于企業(yè)面臨的環(huán)境變化趨勢的加強，能力素質(zhì)的關(guān)注點也有了相應(yīng)的變化，更加著眼于企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展 公司戰(zhàn)略對于能力素質(zhì)的影響程度愈加深化 能力素質(zhì)模型的建立從原先識別何種能力素質(zhì)是以往獲得成功的關(guān)鍵因素，轉(zhuǎn)變?yōu)樽R別何種能力素質(zhì)是 未來獲得成功的關(guān)鍵因素,,核心理論來源：美國外交官甄選項目,核心理論

9、來源,美國外事局甄選駐外聯(lián)絡(luò)官（Foreign Service Information Officer，F(xiàn)SIO），發(fā)現(xiàn)原有的甄選方式下選出的駐外聯(lián)絡(luò)官在績效表現(xiàn)上有著巨大差異，甄選技術(shù)預(yù)測性低由于哈佛大學(xué)教授麥克里蘭博士在心理學(xué)界的巨大聲譽，美國外事局聘請麥克里蘭博士負責(zé)駐外聯(lián)絡(luò)官的甄選項目在該項目中，麥克里蘭博士摒棄一切原有的主觀判斷標(biāo)準(zhǔn)和條件，在不同績效的FSIO人群中抽取被訪談?wù)?，結(jié)合關(guān)鍵事件法和動機測量方法中的主題統(tǒng)覺測驗

10、，提出行為事件訪談（Behavioral Event Interview）最終發(fā)現(xiàn)：智商、性別、種族等原有的甄選標(biāo)準(zhǔn)無法預(yù)測FSIO的工作業(yè)績，而－些潛在的、深層次的心理特征影響著FSIO的工作業(yè)績，并總結(jié)出決定FSIO的工作業(yè)績的三種核心測量指標(biāo) 跨文化的人際敏感性 對他人的積極期望 快速進入當(dāng)?shù)卣尉W(wǎng)絡(luò)該項目結(jié)束后，麥克里蘭博士整理了項目成果和若干項測量指標(biāo)，提出了能力素質(zhì)模型 （Compet

11、ency Model）方法,大衛(wèi)．麥克里蘭：莫基人動機測量方法能力素質(zhì)模型方法,能力素質(zhì)的表現(xiàn)形式,1素質(zhì)名稱,2素質(zhì)定義,3等級,4等級描述,素質(zhì)的表現(xiàn)形式：責(zé)任心,舉例,學(xué)習(xí)能力,練習(xí)：素質(zhì)等級的行為描述,案例練習(xí),簡言之,能力素質(zhì)模型(competency model)就是為完成某項工作,達成某一績效目標(biāo)所要求的一系列素質(zhì)要素的組合,包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平通過員工能力素質(zhì)

12、模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工績效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動因素，從而成為改進與提高績效的基點。,能力素質(zhì)模型,通用能力素質(zhì) 是針對組織中所有員工的、基礎(chǔ)且重要的要求，它適用于組織中所有的員工，無論其所在何種部門或是承擔(dān)何種崗位是針對組織中所有員工的。專業(yè)能力素質(zhì) 是依據(jù)員工所在的職位族，或是部門類別不同而需要的專業(yè)知識、技巧及能力。,通用能力素質(zhì)(例如:客戶導(dǎo)向、團隊合作、創(chuàng)新精神等),能力素質(zhì)模型構(gòu)成,示例：研發(fā)人員素質(zhì)模型,案例討論,醫(yī)生

13、A和醫(yī)生B的故事,假設(shè)你是該醫(yī)院的人事部主任。有兩個職位需要你安排，一個是兒科醫(yī)生，另一個是兒科研究中心的主任。你手頭上有兩位醫(yī)生（A和B）的簡歷，你發(fā)現(xiàn)這兩位候選人有很多共同點：比如都有20幾年的兒科工作經(jīng)驗，而且都獲得了相關(guān)醫(yī)療機構(gòu)的專業(yè)資格認證。 那么究竟誰適合做兒科研究中心的主任？誰又適合做兒科醫(yī)生呢？你還需要了解哪些方面的信息？請問一名優(yōu)秀的兒科醫(yī)生應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？一名兒科研究中心的主任應(yīng)該具備的重要素質(zhì)是什么

14、？,注意：拋開你們對素質(zhì)的已有概念，用最通俗的語言表達你們的觀點。,能力素質(zhì)模型在國際上的研究及實踐現(xiàn)狀,國際著名學(xué)府的人力資源課程都對能力素質(zhì)模型進行專項研究 世界500強企業(yè)中已有過半數(shù)的公司應(yīng)用能力素質(zhì)模型,員工能力素質(zhì)是企業(yè)達成戰(zhàn)略目標(biāo)的基石,,,,,,客戶,組織的核心能力,員工能力素質(zhì),企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),財務(wù),,業(yè)務(wù)流程,10%,14%,30%,未將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司,將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公

15、司,將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的人力資本管理計劃的公司,調(diào)查：素質(zhì)模型與股東回報率,能力素質(zhì)模型的發(fā)展,由于企業(yè)面臨的環(huán)境變化趨勢的加強，素質(zhì)模型的關(guān)注點也有了相應(yīng)的變化,原來的… 現(xiàn)在的…,識別何種能力素質(zhì)是以往獲得成功的關(guān)鍵因素,識別何種能力素質(zhì)是未來獲得成功的關(guān)鍵因素,…戰(zhàn)略對素質(zhì)要求的影響程度愈加深化,,課程進程,能力素質(zhì)模型認知能力素質(zhì)模型構(gòu)建能力素質(zhì)評

16、估能力素質(zhì)應(yīng)用和管理,能力素質(zhì)構(gòu)建的不同方法,行業(yè)、戰(zhàn)略、文化、績效、職位分析,,素質(zhì)辭典,舉例,斯班瑟能力素質(zhì)辭典,--《Competency at Work》,麥克利蘭的能力素質(zhì)辭典,客戶服務(wù)導(dǎo)向組織文化認同團隊合作培養(yǎng)人才成就導(dǎo)向,自信心責(zé)任心把握未來專業(yè)性適應(yīng)調(diào)整搜集信息戰(zhàn)略導(dǎo)向,演繹思維歸納思維結(jié)交能力監(jiān)控能力組織理解人際理解影響力,,影響行為模型,,,,,成就行為模型,親和行為模型,,成就

17、驅(qū)動力 親和驅(qū)動力 影響驅(qū)動力,外在行為,內(nèi)在動機,核心能力素質(zhì)構(gòu)建的步驟,1、從素質(zhì)辭典中找到與行業(yè)相關(guān)的素質(zhì)2、分析企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)文化和行業(yè)成功關(guān)鍵因素3、判斷素質(zhì)辭典中的素質(zhì)與戰(zhàn)略、文化、行業(yè)成功關(guān)鍵因素的關(guān)聯(lián)性4、統(tǒng)計各項素質(zhì)得分并排名，選出6～8項核心素質(zhì)5、對核心素質(zhì)進行定義、分級,核心(通用)能力素質(zhì)分析,某公司核心（通用）能力素質(zhì)分析,備注：1分一般相關(guān)，3分比較相關(guān)，5分非常相關(guān),學(xué)習(xí)能力,專業(yè)

18、知識技能,案例練習(xí),專業(yè)能力素質(zhì)構(gòu)建的步驟,1、對職位進行分類，形成職類（或職位簇）2、從素質(zhì)辭典中找到與職類（或職位簇）相關(guān)的素質(zhì)3、分析職類（或職位簇）的關(guān)鍵成果領(lǐng)域4、分析素質(zhì)辭典中的素質(zhì)與職類（或職位簇）成功關(guān)鍵因素的關(guān)聯(lián)性5、統(tǒng)計各項素質(zhì)得分并排名，選出8～10項專業(yè)素質(zhì)6、對專業(yè)素質(zhì)進行定義、分級7、分析職類（或職位簇）中的素質(zhì)與職類（或職位簇）中各職位的對應(yīng)級別,市場類,綜合類,網(wǎng)絡(luò)類,市場經(jīng)營部業(yè)務(wù)支撐中

19、心渠道管理中心數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心大客戶中心客戶服務(wù)中心營銷中心……,規(guī)劃部綜合部采購中心后勤服務(wù)中心財務(wù)部人力資源部黨群工作部……,網(wǎng)絡(luò)部設(shè)備維護中心監(jiān)控中心無線網(wǎng)優(yōu)中心傳輸數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃中心網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中心……,指標(biāo),,,相關(guān)性分析,關(guān)鍵成果領(lǐng)域,素質(zhì),專業(yè)能力素質(zhì)分析,指標(biāo),,,相關(guān)性分析,關(guān)鍵成果領(lǐng)域,素質(zhì),某公司市場類職位專業(yè)能力素質(zhì)分析,案例練習(xí),在得到核心能力素質(zhì)和專業(yè)能力素質(zhì)的基礎(chǔ)上，需要進

20、一步對照具體某一職位的工作職責(zé)與任務(wù)要求，對這些核心素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)的適用性以及不同素質(zhì)對該職位的重要程度進行判斷。這一步的具體方法為：（一）評定的主體：由與該職位相關(guān)的主要人員共同對這些要素的重要性進行評定，并且針對不同的評定人的觀點采用不同的權(quán)重；（二）評定的尺度：根據(jù)不同要素對于每一項工作職責(zé)的重要程度來進行評定。該方法常要求評定者標(biāo)明對每一項職責(zé)最為重要的三項能力要素，并分別賦予3分、2分和1分,確定職位的能力素質(zhì),指標(biāo),,,

21、相關(guān)性分析,職責(zé),素質(zhì),職位能力素質(zhì)分析,舉例,行為事件訪談（BEI）,哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授麥克利蘭（ David C·McClelland）最早在研究中創(chuàng)造了行為事件訪談法[Behavioral Event Interview]，用一些結(jié)構(gòu)化的問卷對優(yōu)秀和一般的任職者這兩個群體分別進行訪談，然后將得到的結(jié)果對照分析，以找出那些能夠?qū)山M人員區(qū)別開來的特征，以及作為特定職位的任職者必須具備的能力素質(zhì)特征。BEI方法的主要特

22、點在于通過訪談讓員工描述他們在工作中遇到的最具決定性作用的關(guān)鍵事件，比如在顧客服務(wù)、鼓勵創(chuàng)新、團隊合作、處理危機、分析問題等方面遇到的幾個成功的和失敗的典型事件（一般是各三個），他們在實踐中的角色及表現(xiàn)，事件最終的結(jié)果如何，影響怎樣等等，從中總結(jié)出采訪對象的思想、情感和行為。BEI要達到相當(dāng)?shù)男判Ф?，需要?zhǔn)確的效標(biāo)參照和相當(dāng)?shù)臉颖玖俊?通過BEI分析和確定能力素質(zhì)的過程,,訪談?wù)咭暂p松的口吻進行自我介紹告知被訪談?wù)咴L談的目的和訪談程

23、序創(chuàng)造融洽和諧的談話氣氛,,被訪談?wù)呙枋銎湓趰徫簧系膶嶋H工作內(nèi)容、工作關(guān)系獲得代表性事件的初步信息,以被訪談?wù)咧v故事的形式,采集訪談?wù)咴趰徫簧辖?jīng)歷過的典型或關(guān)鍵事件,訪談?wù)哒埍辉L談?wù)邭w納勝任該崗位所需要的知識、技能、個性等特征回顧、拾遺補漏階段，對前一步驟地檢驗與確認,整理訪談記錄編寫訪談報告,2.素質(zhì)模型開發(fā)技巧——行為事件訪談法（BEI）,Situation情景/背景Task任務(wù)/目標(biāo)Action行動Result結(jié)果,

24、STAR,我曾經(jīng)連續(xù)丟了幾個大訂單，都輸給同一個系統(tǒng)集成商。我很奇怪，這家系統(tǒng)集成商既沒有解決方案，又沒有在電信行業(yè)的成功實例，就像在空氣中冒出來的一樣。我們在電信行業(yè)有很強的客戶群，和這家系統(tǒng)集成商交鋒了幾次，互相有輸有贏。不打不相識，最后雙方?jīng)Q定坐下來談一談，看看有沒有合作的可能性。我聽說這家系統(tǒng)集成商贏得這些定單的是一個女銷售代表，姓劉。 我去這家系統(tǒng)集成公司的時候見到了她，很普通的樣子，看不出來有什么特別。因為已經(jīng)

25、開始合作，她也不諱言她是怎么贏的。我首先問起了華北某省移動局的訂單，因為我們的代理商的銷售代表在當(dāng)?shù)嘏苛藥讉€月，上上下下做了很多工作，本來以為十拿九穩(wěn)，最后居然輸給了她。當(dāng)問到她是怎么贏得這個項目的時候，這個劉姓的銷售代表反問我：“你猜猜我在簽這個合同以前去見了客戶幾次？”然后，她晃著頭驕傲地告訴我“兩次，第一次兩天，第二次三天?！?“這不可能，在5天內(nèi)她可能連客戶都認不全?！蔽艺f。 “沒錯，這個項目牽扯到省局

26、和移動局的很多部門，有局長、主管的副局長、計費中心的主任、科技處和計劃處。5天之內(nèi)全見到都不可能，別說去做工作了。而且我們的競爭對手，也就是你們的代理商已經(jīng)在那里泡了一個多月了，從工程師到處長都有很好的關(guān)系。但是確實我就去了兩次，總共去了5天。”,銷售人員關(guān)鍵事件分析,——5天搶走競爭對手的重要客戶IT系統(tǒng)集成行業(yè),“你以前就認識這些客戶？” “所有的客戶都是我在這個項目中認識的?！?“你在跟我開玩笑，如果這樣，我們的

27、代理商絕不會輸給你?！?“沒有呀，我第一次去的時候一個人都不認識，我就一個部門一個部門地去拜訪，所有相關(guān)部門的人我都見過了，這時我就要去見局長”“局長一定不見你，即使見你，也會馬上就把你打發(fā)走了?！薄氨冗@還糟糕，局長根本不在，出差了。所以我哪次出茶就沒有見到局長。”“怎么可能？”我聽我的代理商告訴我，就是這個局長去哪里堅持要用她的產(chǎn)品?！奥犝f局長不在，我就去了辦公室，問局長去哪里出差了。辦公室的人告訴我他今天取樂北京。我要到了局長

28、住的賓館的名字?！薄叭缓竽?？”當(dāng)聽到她要到賓館名字的時候，我開始有些感覺了。,“我立即打電話告訴我們公司的老總，說局長在北京，請老總一定要想辦法接待一下。然后我打電話到這個酒店，請酒店送一束鮮花和一個果籃到客戶的房間，寫上我的名字，我付賬。第二天，我就乘最早的飛機回了北京?！?“到了北京之后，我立刻就給老總打了一個電話。老總讓我趕快來賓館。我讓出租車直接從機場開到了賓館。我進入大堂，正要打電話，發(fā)現(xiàn)我們老總正和一個中年人在一起

29、喝咖啡。原來，我打電話的當(dāng)天，老總就去賓館拜訪了局長，并約局長在開會的空閑去公司參觀。我到了之后，老總正來接局長?！?“然后呢？” “局長對我們公司印象非常好，當(dāng)天晚上，我們請局長去看了話劇，當(dāng)時北京正在上演老舍的話劇《茶館》，局長非常喜歡?！?“你為什么去請局長看話??？” “我在當(dāng)?shù)嘏c客戶談的時候，就留意局長的興趣，他們告訴我局長是個戲劇迷。而且一起看話劇又算不上腐敗，局長就接受了

30、?！?“話劇結(jié)束時，老總建議在當(dāng)?shù)刈鲆粋€計費系統(tǒng)的技術(shù)交流。到時請局長露個面。局長很痛快地答應(yīng)了?！?“一周以內(nèi)，老總親自帶隊到了當(dāng)?shù)?，局長也很給面子，親自將所有相關(guān)部門的有關(guān)人員都請來一起參加了技術(shù)交流。老總后來告訴我，當(dāng)他看到這么多人來參加，他就預(yù)感到這個項目有戲?！?“你沒去？” “當(dāng)時我正在做另外一個項目，客戶的技術(shù)小組在北京。況且，我們老總?cè)チ?，什么都能搞定，要我干什么。后來我又去了?/p>

31、次，第三次去就簽合同了?！?“你很幸運，剛好局長來北京?！?“這有什么幸運，我的每個重要客戶主要領(lǐng)導(dǎo)的行程都在這里了。”她揚起手中的記事本給我看?！拔覍蛻舻男谐糖迩宄?。只要和辦公室的人熟悉就行了，一點兒都不難?！?我接過來一看，果然，密密麻麻地記了很多名字、時間和航班。,關(guān)健事件中體現(xiàn)的主要能力素質(zhì)：,績優(yōu)人員與一般人員的差異,,知識\技能\素質(zhì)有所不同,績優(yōu)維修人員與一般維修人員BEI及

32、素質(zhì)比較,診斷階段,維修階段,收尾階段,優(yōu)秀維修工,一般的維修工,將BEI應(yīng)用到焦點訪談,集體訪談績優(yōu)小組訪談績效對照小組訪談不區(qū)分績效訪談群體訪談同事訪談領(lǐng)導(dǎo)層訪談下屬訪談客戶訪談,能力素質(zhì)模型驗證,項目小組評審焦點小組評審動機測評績效分析對照組分析,職位與素質(zhì)匹配圖,,,素質(zhì),級別,崗位,職位與素質(zhì)等級匹配圖,,,素質(zhì),級別,崗位,,課程進程,能力素質(zhì)模型認知能力素質(zhì)模型構(gòu)建能力素質(zhì)評估

33、能力素質(zhì)應(yīng)用和管理,能力素質(zhì)評估,主管評估360度評估BEI評價中心人格測試,評估者評估的5步曲,對每個能力素質(zhì):,Rate the person,解釋評估分值原因,review與此職位相關(guān)?,改進建議,在現(xiàn)實中的發(fā)生幾率,任職人的實際表現(xiàn),Step 1,Step 2,Step 3,Step 4,Step 5,能力素質(zhì)評估,360度評估,,,熟悉能力素質(zhì)模型對被評估者有觀察的可能行為層級和行為頻度鼓勵記錄行為表現(xiàn)和評價

34、的原因理解綜合評估的意義,360度素質(zhì)評價結(jié)果,,課程進程,能力素質(zhì)模型認知能力素質(zhì)模型構(gòu)建能力素質(zhì)評估能力素質(zhì)應(yīng)用和管理,能力素質(zhì)模型運用流程,建立能力素質(zhì)模型,管理層起帶頭作用,全公司能力素質(zhì)教育,逐步融入人力資源管理體系,,,,,能力素質(zhì)為基礎(chǔ)的HR管理,1、人力規(guī)劃（新增崗位/人數(shù)和取得方式）,2、人員招聘/競聘（崗位要求和測評方式）,3、績效考核（素質(zhì)考核和激勵方式）,4、薪酬管理（H型薪酬結(jié)構(gòu)和調(diào)薪依據(jù)）,7

35、、接班人計劃（培訓(xùn)/歷練和儲備依據(jù)）,6、培訓(xùn)管理（培訓(xùn)需求和培訓(xùn)實施）,5、生涯規(guī)劃（能力差距和成長計劃）,,,,,繼任計劃,期望的表現(xiàn),完善培訓(xùn)計劃,員工參與,設(shè)計員工發(fā)展計劃,確認差距,評估現(xiàn)有能力素質(zhì),確認適合的能力,與候選員工進行匹配,修正能力素質(zhì)模型,變化的員工角色和職責(zé)、增加的職位,公司戰(zhàn)略的變化,衡量表現(xiàn),闡明所要求的能力,在能力素質(zhì)模型中的差距,能力素質(zhì)模型的應(yīng)用關(guān)系圖,人員招聘,1,5,4,

36、3,2,1、素質(zhì)模型應(yīng)用于人力規(guī)劃,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,規(guī)劃需要的職位和人數(shù),內(nèi)培,外招,能力素質(zhì)差距評估,培訓(xùn)計劃和實施工作歷練安排等,人才標(biāo)準(zhǔn)選才依據(jù),素質(zhì)模型,人才測評和甄選過程,獲得符合素質(zhì)要求的人才,人才(能力)獲得的方式,,內(nèi) 培,所 有 公 司 都 需 要 培 養(yǎng) 人 才 ， 問 題 是 招 聘 中 有 經(jīng) 驗 的 人 選 占 多 少 比 例 ， 以 及 把 他 們 配 置 于 什 么 級 別 ？ 如 內(nèi)

37、 部 人 才 不 足 ， 不 足 以 協(xié) 助 公 司 增 長 或 作 出 改 善 ， 則 需 考 慮 把 重 點 暫 時 轉(zhuǎn) 移,爭 取 人 才,2、素質(zhì)模型應(yīng)用于接班人計劃,人才接替計劃接班人計劃,內(nèi)培需求,晉升接班,候選人確定,工作歷練安排,能力素質(zhì)差距評估,素質(zhì)模型,符合職位素質(zhì)要求,學(xué)習(xí)計劃,工作豐富化需求,領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型的應(yīng)用,領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型,,選拔性評估,發(fā)展性評估,領(lǐng)導(dǎo)力提升,升任領(lǐng)導(dǎo)崗位,選拔性評估,

38、在外部競爭日趨激烈和內(nèi)部變化日趨頻繁的形勢下，為領(lǐng)導(dǎo)崗位建立接班人隊伍已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的HR戰(zhàn)略之一。企業(yè)為建立和維護后備管理人才庫，應(yīng)當(dāng)定期進行選拔性評價，而不僅僅是在崗位有空缺的情況下。后備人才選拔的基礎(chǔ)，是上級領(lǐng)導(dǎo)和HR部門對被評價者的當(dāng)前工作表現(xiàn)進行評估（績效評估），產(chǎn)生一批候選人；然后由專門的評價中心（AC）對候選人的領(lǐng)導(dǎo)潛能進行評估（潛能評估），由于候選人當(dāng)前從事的工作離領(lǐng)導(dǎo)崗位的要求是有距離的，潛能評估是預(yù)測性的。在為

39、空缺的領(lǐng)導(dǎo)崗位進行招聘時，也可以運用選拔性評價的主要方法。,選拔性評估的過程設(shè)計,發(fā)展性評估,領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型的作用之一，是對現(xiàn)任高級管理人員的勝任力進行評估，明確其工作中的優(yōu)勢和不足，提出改進和提升的目標(biāo)。發(fā)展性評估，首先要求被評估者本人充分參與，對自己工作進行回顧與反思（工作回顧）； 其次，需要一個專門的委員會在一個相對一致的評價標(biāo)準(zhǔn)和參照背景下對被評者在工作過程中表現(xiàn)的勝任力進行評估（委員會評估）；最后，也需要了解與被評估者有直接

40、工作關(guān)系的人對其工作行為的觀察和評估（ 360管理反饋）。這些評估所依據(jù)的框架，都應(yīng)當(dāng)與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型是一致的。,發(fā)展性評估的過程設(shè)計,領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型,自我回顧,360管理反饋,綜合評估,發(fā)展計劃,反饋與討論,委員會評估,3、素質(zhì)模型應(yīng)用于生涯規(guī)劃管理,企業(yè)職業(yè)生涯發(fā)展通路,學(xué)習(xí)需求,晉升,職業(yè)情報,能力素質(zhì)差距分析,設(shè)計個人職涯發(fā)展計劃,素質(zhì)模型,素質(zhì)符合升遷要求,學(xué)習(xí)計劃,工作豐富化,職業(yè)興趣個人

41、情況,,戰(zhàn)略,職位管理是傳統(tǒng)人力資源管理的基礎(chǔ)與核心,存在兩個現(xiàn)實矛盾：員工職業(yè)發(fā)展的需要與企業(yè)職位晉升空間有限的矛盾 職位內(nèi)容的特定性與能力要求的可遷移性之間的矛盾,員工職業(yè)發(fā)展的需要與企業(yè)職位晉升空間有限的矛盾,基于職位管理的金字塔結(jié)構(gòu),金字塔形的職位晉升機制難以充分持續(xù)調(diào)動員工提升自身職業(yè)技能水平的積極性。,新員工,,管理通道,,處長,……,副總,部長,副部長,,副處長,,某專業(yè)技術(shù)通道,,,三級技術(shù)專家,資深技術(shù)專家,高級技

42、術(shù)專家,四級技術(shù)專家,一級技術(shù)專家,二級技術(shù)專家,開辟多種職業(yè)通道，H型薪酬結(jié)構(gòu)，解決金字塔矛盾,開放多種職業(yè)通道，避免千軍萬馬過獨木橋，強化員工激勵，留住人才并充分挖掘員工潛力，使得每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有優(yōu)秀人才，形成職業(yè)梯隊。,4、素質(zhì)模型應(yīng)用于績效管理,培訓(xùn)需求,員工行為表現(xiàn),360度評估,素質(zhì)模型,激勵,素質(zhì)能力發(fā)展計劃,素質(zhì)評估結(jié)果,反饋,360度素質(zhì)評價,360度素質(zhì)評價的結(jié)果能夠初步反映出個體的素質(zhì)水平。由于后備人才

43、開發(fā)是個動態(tài)循環(huán)過程，需要對其不同階段的開發(fā)效果進行對比性驗證，所以需要一個穩(wěn)定的評價工具和數(shù)據(jù)源，360度評價具有穩(wěn)定、客觀的特點，使其成為能力開發(fā)效果檢驗的主要工具。 360度素質(zhì)評價的重要意義還在于為后備人才開發(fā)提供反饋和建議，即由專業(yè)人員根據(jù)有關(guān)人員對后備人才的評價，對比后備人才的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其素質(zhì)水平和業(yè)績。 360度素質(zhì)評價的問卷是以公司建立的素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，由各素質(zhì)項目作為測量維度形成

44、的相關(guān)測量題目的集合。通過不同評價者對被評價者的評價，可判斷出被評價者在工作行為中是否表現(xiàn)出素質(zhì)模型所要求的素質(zhì)。 評價源包括：上級（被評價人的直接上級、間接上級，或其他部門的負責(zé)人）、平級人員（被評價人同部門的和其他部門有工作聯(lián)系的出于同一層級的人員）、下級（被評價者直接下屬），可能時，還可以由公司內(nèi)外部的客戶（由北評價者直接服務(wù)的對象）參與評價；被評價人本人也以相同的問卷來進行自評。對每個被評價者的素質(zhì)評價，參與人員至少4人，最多

45、25人，一般以6到10人為宜。,360度素質(zhì)評價的具體流程,具體的評價流程如下：編制360度素質(zhì)評價問卷；由人力資源部相關(guān)人員為評價人進行素質(zhì)模型的講解（或附說明），使評價人了解素質(zhì)模型的定義與關(guān)鍵行為要求、問卷填寫方法與評價要點等；分發(fā)問卷，由評價人分別填寫；由人力資源管理部統(tǒng)一回收問卷，進行結(jié)果匯總與分析；將評價結(jié)果編錄留存，待未來使用（例如，反饋溝通、開發(fā)效果評估等）。,以下是您的屬下小李在考核期間的工作與行為表現(xiàn)，請您

46、就以下的描述，給予適當(dāng)?shù)目己嗽u等（考核表附后）：1、依據(jù)紀(jì)錄顯示，這段期間小李對您期初所設(shè)定的工作目標(biāo)，依照當(dāng)時約定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，達成率為120%，應(yīng)評定為特優(yōu)。2、小李所推動之工作，需經(jīng)常與其他單位之相關(guān)人員或主管溝通協(xié)調(diào)，有時也需要與內(nèi)部同仁合作配合。這段期間以來，雖然仍偶而會發(fā)生些小爭執(zhí)，但是卻都能夠順利化解，整體而言，所有工作都能在良好的氣氛下完成。3、小李工作屬于較為獨立負責(zé)之專案作業(yè)性質(zhì)，雖說其中仍需他人協(xié)助與配合，但成

47、敗仍歸屬小李承擔(dān)。不過，通常在工作成果檢討報告中，小李均能很中肯的自我評估；對于相關(guān)人員的協(xié)助與貢獻，也都能據(jù)實以報。4、小李平日對于其他同仁或其他單位的請求支援，都能適時配合。且并不在意對方是否有所回報，或是公平呈報他的功績。但是可能因為其自己工作的問題，所以較少主動詢問或爭取參與他人工作。（接下頁）,能力素質(zhì)評估個案練習(xí),5、公司政策期望每位員工一年至少需參與84課時以上訓(xùn)練課程。但是小李只參加了與晉升有關(guān)的28小時訓(xùn)練課程。6

48、、小李經(jīng)常晚上加班1—2小時，且從不申報加班費。不過也經(jīng)常會遲到10—20分鐘，甚至也曾經(jīng)發(fā)生過10次左右，未事前告知即未進公司（據(jù)表示是在外洽公）。雖未造成任何內(nèi)部運作上的困擾，不過已有些部內(nèi)同仁抱怨與批評，但是由于未產(chǎn)生作業(yè)困擾，因此你尚未與其談過此事。7、小李平日幾乎不參加公司任何活動，即使參加也是一會兒就離開。也沒有參與任何公司內(nèi)的社團活動。至于部門活動參與性就還算好，能夠達到50%左右。不過，對于一些公司募款或是社會急難救助

49、捐款，卻是從來不小氣，出手相當(dāng)大方，是一位很有同情心的人。,1、人際交往,定義：對人際交往保持高度的興趣，能夠通過主動、熱情的態(tài)度以及誠懇、正直的人格面貌贏得他人的尊重和信賴，從而贏得良好的人際交往氛圍。,2、關(guān)系建立,定義：指能創(chuàng)立一個人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的能力，這個網(wǎng)絡(luò)對于信息搜集、分享以及完成工作目標(biāo)有用。,3、影響力,定義：說服或影響他人接受某一觀點，采用某一議程，或從事某一具體行為的能力。,4、學(xué)習(xí)能力,定義：通過學(xué)習(xí)不斷提升知識和能

50、力，并能學(xué)以致用。,5、主動性,定義：主動自覺的認識到當(dāng)前的，甚至將來存在的問題、障礙或機會，并采取相應(yīng)的行動。,6、彈性與適應(yīng),定義：具有適應(yīng)不同環(huán)境、不同個性或不同人群，并有效工作的能力。,素質(zhì)評估,經(jīng)綜合分析，根據(jù)考評結(jié)果決定……,,能力素質(zhì),高,中,低,,低,中,高,KPI,,,,有欠缺者暫停加薪及晉生機會要求努力工作提高績效輪換崗位給予第二次機會,優(yōu)秀者獎勵：加薪及較多的獎金鼓勵：爭取更大績效機會：具有晉級的條件,

51、非常優(yōu)秀者各種機會和獎勵：高額加薪及獎金連續(xù)獲得則可優(yōu)先晉級其它各種獎勵,有問題者停止一切機會與獎勵在績效方面嚴(yán)格要求，并要求參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)進入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪,失敗者（10%）立即淘汰,有欠缺者暫停加薪及晉升機會給一年的機會要求其提高能力和素質(zhì)要求其參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí),有問題者停止一切機會與獎勵在能力和素質(zhì)方面嚴(yán)格要 求，并要求增加績效進入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪,優(yōu)秀者獎勵

52、：加薪及較多的獎金鼓勵：繼續(xù)提高素質(zhì)機會：具有晉級的條件,表現(xiàn)尚可者對加薪和晉級均需慎重考慮提出績效要求培訓(xùn)提高能力/技能，但不要讓他們阻礙部門中有才華的員工發(fā)展,,,,,,360度考核結(jié)果的分析及應(yīng)用 － 注重個人能力與崗位要求間的差異分析,基于被評估者現(xiàn)有能力情況，尋找與晉升后崗位能力要求的差距，從而設(shè)計有針對性的培訓(xùn)和發(fā)展輔導(dǎo)活動，幫助員工實現(xiàn)個人發(fā)展期望,注：左圖中的分值含義如下：10－表示初級；20－表示

53、中級；30－表示高級；40－表示專家級。,5、素質(zhì)模型應(yīng)用于薪酬管理,其他條件,H型的薪酬結(jié)構(gòu),設(shè)計職等晉升標(biāo)準(zhǔn),素質(zhì)模型,評估相關(guān)員工能力素質(zhì)等級,職等晉升加薪,薪酬政策,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,項目支持 I技術(shù)支持 I,項目支持 II技術(shù)支持 II,項目經(jīng)理技術(shù)支持 III,高級項目經(jīng)理市場/銷售支持I項目經(jīng)理I產(chǎn)品經(jīng)理II,高級經(jīng)理 項目經(jīng)理II市場/銷售支持II產(chǎn)品經(jīng)理

54、III技術(shù)專家II,項目經(jīng)理III技術(shù)總監(jiān)市場/銷售支持III項目經(jīng)理III,20K,30K,45K,65K,100K,130K,,12K,17K,25K,40K,60K,90K,素質(zhì)能力模型在薪酬中的應(yīng)用 — 建立薪酬與能力水平間的聯(lián)系,,,6、素質(zhì)模型應(yīng)用于招聘甄選,,人才招聘的方法論--三級分析體系,,,,結(jié)合企業(yè)環(huán)境特性（核心素質(zhì)要求）,結(jié)合崗位勝任力要求（專業(yè)素質(zhì)要求）,整合評估結(jié)果,個體特性分析,人—

55、崗適合度分析,人—組織適合度分析,錄用,甄選決策,各種評價方法的運用舉例,注：?的數(shù)量表示該種評價方法適用于評價該特質(zhì)的程度，最多3顆。,在素質(zhì)測評方法效度比較,評價中心：案例分析、小組討論、角色扮演、行為面試等綜合性人力資源測評技術(shù)的結(jié)合人才素質(zhì)測評方式。,評價中心評估程序的一個例子,候 選：34人,候 選：18人,初次篩選,最終篩選,任用分析：8人,半結(jié)構(gòu)化面談（行為式）,情境測試 II：文件筐作業(yè),紙筆測驗I：基

56、本能力,紙筆測驗II：性格及管理風(fēng)格,情境測試 I：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論,行為面試（BEI）,定義通過訪談?wù)邔ζ渎殬I(yè)生涯中的關(guān)鍵事件的行為表現(xiàn)進行深度訪談，顯露與挖掘隱藏在冰山下的行為人的素質(zhì)的一種面試方法。,行為面試法 〈假設(shè)前提〉 A. 一個人過去的行為能預(yù)示其未來的行為 B. 說和做是截然不同的兩碼事 ——即行為描述面試要注意了解應(yīng)聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾,要求應(yīng)聘者描述

57、最近發(fā)生的事件，非假定的事件或抽象的觀點，以讓其舉例的方式進行引導(dǎo)如應(yīng)聘者對事件的描述過于簡單，應(yīng)通過提問和追問，引導(dǎo)其講出事件的細節(jié)如應(yīng)聘者描述的事件中涉及到“我們”，應(yīng)問清指誰，要確認其在其中的角色不要過多重復(fù)被試者的話，避免應(yīng)聘者理解為引導(dǎo)性問題,行為描述面試要點,一個行為事件能表現(xiàn)出幾個相關(guān)的素質(zhì),面試評估表,怎么問？,要求應(yīng)聘者描述最近發(fā)生的事件，非假定的事件或抽象的觀點，以讓其舉例的方式進行引導(dǎo)如應(yīng)聘者對事件的描述

58、過于簡單，應(yīng)通過提問和追問，引導(dǎo)其講出事件的細節(jié)如應(yīng)聘者描述的事件中涉及到“我們”，應(yīng)問清指誰，要確認其在其中的角色不要過多重復(fù)被訪者的話，避免應(yīng)聘者理解為引導(dǎo)性問題,行為描述面試要點,行為面談提綱：范例一,請你告訴我在過去幾個月內(nèi)你涉獵到的對你工作很有啟發(fā)的資料。該資料的大致內(nèi)容是什么？你是從哪里獲得該資料的？你仔細閱讀該資料了嗎？資料中的觀點給你什么樣的啟發(fā)？資料中的觀點對你的工作有什么用處？,行為面談提綱：范例二,你

59、能回憶一件你在工作中力求提高產(chǎn)品的性能或工作效率的事情嗎？當(dāng)時你從事的是什么樣的任務(wù)？當(dāng)時工作或產(chǎn)品處于什么樣的情形？你為什么要對它進行改進？你采取什么方法改進它？改進之后有哪些優(yōu)點？別人對你的工作有何評價？,行為面談提綱：范例三,請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解決問題的事件。這件事發(fā)生在什么情況下？與你一起工作的是什么人？你們采取什么方式工作？在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同？任務(wù)完成后，你的合作者

60、如何評價你？,,面試信息整合,素質(zhì)一：成就動機定義：個人在完成任務(wù)過程中具有追求卓越的愿望，愿意承擔(dān)重要的且具挑戰(zhàn)性的工作。 等級描述：0分：好高騖遠，或安于現(xiàn)狀，工作得過且過，表現(xiàn)平庸；遇到困難和挑戰(zhàn)時容易放棄。1分：努力將事情做得更好或向某個即定標(biāo)準(zhǔn)努力。2分：為自己設(shè)定較高標(biāo)準(zhǔn)（而非目標(biāo)），或設(shè)定模糊的不具真正挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。3分：制定和努力達到自己或別人訂的挑戰(zhàn)目標(biāo)4分：在完成目標(biāo)，遇到困難時堅忍不拔，直面挫折，持

61、久地付出努力,所有題目回答完以后，等應(yīng)聘者走出面試室，參看評分標(biāo)準(zhǔn)，針對每項素質(zhì)給出分?jǐn)?shù)；給出評分前，各面試官不能相互討論，最后由人力資源部綜合統(tǒng)計出個人素質(zhì)得分。,人崗素質(zhì)匹配,7、素質(zhì)模型應(yīng)用于培訓(xùn)體系,素質(zhì)模型,培訓(xùn)需求調(diào)查的可能方式,,1、素質(zhì)模型2、企業(yè)戰(zhàn)略3、年度目標(biāo)4、組織變化5、專長能力藍圖6、能力差距7、經(jīng)營分析,8、績效分析9、數(shù)據(jù)分析10、外來信息（政策要求）11、未來機會12、觀察分析13

62、、調(diào)查問卷14、訪談,聯(lián)合利華出眾才能,目的的清晰性切合實際的創(chuàng)造力客觀的分析能力以市場為導(dǎo)向創(chuàng)業(yè)家精神,領(lǐng)導(dǎo)他人發(fā)展他人影響他人自信正直團隊合作從經(jīng)驗中學(xué)習(xí),素質(zhì)開發(fā)方法 — 培訓(xùn),管理者素質(zhì)開發(fā)通常分為兩種類型，其一是基于素質(zhì)評價確定的素質(zhì)短板（根據(jù)待晉升職位的素質(zhì)要求）而進行的針對性培訓(xùn)；其二是面向某一目標(biāo)群體進行的提升性培訓(xùn)。,《針對性素質(zhì)提升培訓(xùn)》,《目標(biāo)群體提升課程培訓(xùn)》,基于能力素質(zhì)的培訓(xùn)開發(fā)計劃制定（

63、素質(zhì)/績效短板）,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),客戶/外部環(huán)境變化,要求做到什么,戰(zhàn)略與環(huán)境分析,工作與任務(wù)分析,人員與績效分析,應(yīng)該做到什么,能力素質(zhì)模型,職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn),實際做到什么,績效考核結(jié)果,個人職業(yè)發(fā)展計劃,,互為,依據(jù),績效不佳的原因不適合做/能力不足,,,,,,,牽引,導(dǎo)向,能力素質(zhì)為培訓(xùn)管理帶來：,開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)課程體系自我評估和學(xué)習(xí)，使組織協(xié)同學(xué)習(xí)成為可能有針對性的培訓(xùn)設(shè)計有助于講師與培訓(xùn)組織者對需

64、求的交流有內(nèi)涵的課程設(shè)計,標(biāo)準(zhǔn)課程體系,組織協(xié)同學(xué)習(xí),培訓(xùn)組織者,學(xué)員和主管,,+,多樣化學(xué)習(xí)途徑,團隊合作,一、基本課程單元：認識人的差異打開心扉（拓展和情境溝通）和不同類型的人溝通團隊成員分工團隊沖突管理傾聽說服他人利用分析工具解決問題和形成決策,二、全景課程：行動學(xué)習(xí)—團隊構(gòu)建三、課程發(fā)展團隊合作研討班團隊合作發(fā)表會,素質(zhì)開發(fā)方法,通過課程培訓(xùn)學(xué)習(xí)新知識與技能以彌補素質(zhì)不足的方式，已不再是唯一且有效的

65、素質(zhì)開發(fā)方法，許多關(guān)注于培養(yǎng)與應(yīng)用具體實踐經(jīng)驗等的開發(fā)措施已經(jīng)被廣泛證明同樣非常有效，目前最為通行的管理者素質(zhì)開發(fā)的方法主要包括長期項目實踐、短期任務(wù)、指導(dǎo)人計劃和培訓(xùn)等四種。,,1、全員能力素質(zhì)教育2、公司戰(zhàn)略、組織架構(gòu)以及部門職責(zé)變動后，能力素質(zhì)模型如何調(diào)整3、能力素質(zhì)模型以及崗位變動后，特定崗位的能力素質(zhì)類型和等級如何確定,能力素質(zhì)模型實施后的管理措施,全員能力素質(zhì)教育,我能認識它—當(dāng)它出現(xiàn)的時候我理解它的用處—我知道它如何

66、影響我的工作我能準(zhǔn)確地自我評估—我知道我沒有做到的時候我開始嘗試—我從低開始試著去做我開始練習(xí)—我不斷地練習(xí)并且越練越好我可以熟練地運用在工作上并且不斷發(fā)展,,能力素質(zhì)模型維護的總負責(zé)者——人力資源部：修正公司的基本能力素質(zhì)模型獲取公司管理高層對基本能力素質(zhì)模型的建議組織開展專業(yè)能力素質(zhì)模型的調(diào)整經(jīng)分管副總裁審批后在全公司范圍內(nèi)頒布修正后的員工能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型維護的相關(guān)者——各相關(guān)部門： 及時將本部門的