企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析

1、第三章 企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析,,本 章 要 點企業(yè)資源分析企業(yè)能力分析企業(yè)核心能力分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法,戰(zhàn)略的制定與實施要知己知彼,企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)、制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本；對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境進行分析，目的在于掌握企業(yè)目前的資源、能力狀況，明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，進而使選定的戰(zhàn)略能最大限度地發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，避開或克服企業(yè)的劣勢，最終使企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)；內(nèi)部環(huán)境分析的邏輯：企業(yè)資源—

2、—企業(yè)能力——企業(yè)核心能力——企業(yè)競爭優(yōu)勢,3.1 企業(yè)的資源分析 資源：企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和資源基礎(chǔ)理論認為：最重要的超額利潤源泉是企業(yè)長期積累形成的、獨特的資源及其不可模仿和難以替代的競爭力。3.1.1 企業(yè)資源的分類：,表 企業(yè)資源的分類與特征.doc,資源按其維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同,資源按其暫時性或可否及時調(diào)整,資源按其是否容易辨識和評估,無形資源,有形資源,標準周期的資源,長周期的資源,短周期的資源

3、,流量資源,存量資源,,,,,,,,有形資源：可見的、能量化的資產(chǎn)，不僅容易識別，而且也容易估計價值。 包括四類：財務(wù)資源、組織資源、實物資源、人力資源(人力資本)無形資源：指那些根植于企業(yè)的歷史、長期積累下來的、不容易辨識和量化的資產(chǎn)。 如：企業(yè)的創(chuàng)新能力、產(chǎn)品和服務(wù)的聲譽、專利、版權(quán)、商標、專有知識、商業(yè)機密等。無形資源可歸為兩大類：技術(shù)資源、聲譽資源。,相對于有形資源，企業(yè)的成功更多地取決于無形資源；自20世紀90年代

4、以來，無形資源對美國經(jīng)濟增長的貢獻在逐漸增加：1929年無形資源與有形資源的比例為30%比70%；到1990年，該比例變?yōu)?3%比37%。無形資源更難被競爭對手了解、購買、模仿或替代，正在扮演更加重要的戰(zhàn)略資源的角色。,低(容易模仿),流量資源是暫時性的、可以及時調(diào)整的；存量資源則是通過漫長時間積累而成的作用： 對企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的形成來說，存量資源的作用比流量資源的作用要大得多。存量資源的差異構(gòu)成戰(zhàn)略不對稱，隨著時間的延伸，

5、許多流量資源積累演變成企業(yè)寶貴的存量資源。,3.1.2 企業(yè)資源的分析過程主要為了確定企業(yè)資源狀態(tài)、企業(yè)在資源上表現(xiàn)出的優(yōu)勢(競爭資產(chǎn)，是形成企業(yè)核心能力的重要基礎(chǔ))和劣勢(競爭負債，制約企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成)，以及相對未來戰(zhàn)略目標存在的資源缺口等。分析現(xiàn)有(目前擁有和可能獲得的)資源：管理者和管理組織資源；企業(yè)員工資源；市場和營銷資源；財務(wù)資源；生產(chǎn)資源；設(shè)備和設(shè)施資源；組織資源；企業(yè)形象資源分析資源的利用情況：原則上運用產(chǎn)出/

6、投入比進行，具體可采用一些財務(wù)指標進行，另外也可以運用比較法(橫向、縱向)分析資源的應(yīng)變力：分析重點放在那些對環(huán)境變化特別敏感的資源上進行資源的平衡分析：業(yè)務(wù)平衡分析(資源在各項業(yè)務(wù)上的分配是否合理)；現(xiàn)金平衡分析(是否擁有必要的現(xiàn)金儲備)；高級管理者資源平衡分析(高級管理者是否充裕)；戰(zhàn)略平衡分析(確定企業(yè)資源是否符合實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的要求),3.2 企業(yè)能力分析3.2.1 以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析過程企業(yè)能力指整合企業(yè)資源，使

7、價值不斷增加的技能。 資源本身并不能產(chǎn)生競爭能力和競爭優(yōu)勢，競爭能力和競爭優(yōu)勢源于對多種資源的特殊整合。企業(yè)的競爭優(yōu)勢源于企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力又源于企業(yè)能力，而企業(yè)能力源于企業(yè)資源的特殊整合資源 能力 競爭力與優(yōu)勢關(guān)系.doc。 企業(yè)可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢是由企業(yè)在長期運行中，將具有戰(zhàn)略價值的資源和能力進行特殊的整合、升華而形成的核心競爭力所產(chǎn)生的。,圖2 以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析,3.2.2 企業(yè)能力分析財務(wù)能

8、力分析：主要使用財務(wù)比率分析法，通常從兩方面進行：一是計算本企業(yè)有關(guān)財務(wù)比率，并與同行業(yè)中的競爭對手進行比較或與同行業(yè)的平均財務(wù)比率進行比較，借以了解本企業(yè)同競爭對手或同行業(yè)一般水平相比的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果；二是將計算得到的財務(wù)比率同本企業(yè)過去的財務(wù)比率和預(yù)測未來的財務(wù)比率相比較，借以測定企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果在一個較長時間內(nèi)的變動趨勢。財務(wù)比率分析評價體系主要由五大類指標構(gòu)成，即收益性、安全性、流動性、成長性和生產(chǎn)性指標,,企業(yè)

9、能力,財務(wù)能力,企業(yè)文化,組織效能,營銷效能,生產(chǎn)管理能力,生產(chǎn)性指標,成長性,流動性,收益性,安全性,,,,,,,,,,,表3-2 企業(yè)收益性指標,表3-3 企業(yè)安全性指標,表3-4 企業(yè)流動性指標,表3-5 企業(yè)成長性指標,表3-6 企業(yè)生產(chǎn)性指標,,,,,,,,,,,,,注：1、2、3……分別為“五性”中各個具體指標的代號圖3 雷達圖,營銷能力分析產(chǎn)品競爭能力：從產(chǎn)品的市場地位(知名度、美譽度、產(chǎn)品形象

10、、市場占有率、市場覆蓋率)、收益性(銷售額ABC分析、邊際利潤分析、量本利分析)、成長性(銷售增長率、市場擴大率)、競爭性(質(zhì)量、外觀、包裝、商標、價格、服務(wù)等)和結(jié)構(gòu)性(產(chǎn)品組合、深度結(jié)構(gòu)、寬度結(jié)構(gòu))等方面進行分析銷售活動能力：從銷售組織(銷售組織機構(gòu)、銷售人員素質(zhì)、銷售管理)、銷售績效(計劃完成率、地區(qū)發(fā)展狀況、銷售活動效率)、銷售渠道(銷售渠道結(jié)構(gòu)、評價中間商、銷售渠道管理分析)、促銷活動(促銷活動的方法、內(nèi)容與效果)等方面進行

11、分析新產(chǎn)品開發(fā)能力：從新產(chǎn)品開發(fā)計劃、新產(chǎn)品開發(fā)組織、新產(chǎn)品開發(fā)過程和新產(chǎn)品的開發(fā)效果等方面進行分析市場決策能力：以前述各能力分析的結(jié)果為依據(jù)，對照企業(yè)當前實施的經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略，來發(fā)現(xiàn)企業(yè)在市場決策中的不當之處，評估判斷企業(yè)領(lǐng)導者的市場決策能力。,生產(chǎn)管理能力分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的大部分成本發(fā)生在生產(chǎn)過程中；生產(chǎn)過程分析：主要涉及整個生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計，具體包括技術(shù)的選擇、設(shè)施的選擇、工藝流程分析、設(shè)施布局、生產(chǎn)線平衡、生產(chǎn)控制、運

12、輸分析。生產(chǎn)能力分析：主要涉及確定企業(yè)的最佳生產(chǎn)能力，具體包括產(chǎn)量預(yù)測、設(shè)施和設(shè)備計劃、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)能力計劃與排隊分析。庫存分析：主要分析原材料、在制品及產(chǎn)成品存量管理，具體包括訂貨的品種、時間、數(shù)量以及物料搬運。勞動力分析：主要分析對熟練及非熟練工人及管理人員的管理，具體包括崗位設(shè)計、績效測定、豐富工作內(nèi)容、工作標準和激勵方法等。質(zhì)量分析：主要分析質(zhì)量控制、質(zhì)量檢驗、質(zhì)量保證和成本控制。,組織效能分析良好組織的基本原則：目

13、標明確、組織有效、統(tǒng)一指揮、責權(quán)對等、分工合理、協(xié)作明確、信息通暢、有效溝通、管理幅度與管理層次有機結(jié)合、有利于人才成長和合理使用、有良好的組織氛圍。從分析組織任務(wù)分解入手，對組織任務(wù)的分解過程和分解結(jié)果進行邏輯分析，進而對組織任務(wù)分解的合理性作出判斷。 從分析崗位責任制、職責權(quán)限對等性入手發(fā)現(xiàn)改善的機會。 從分析管理體制入手，對企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的有效性進行分析。 從分析組織結(jié)構(gòu)入手，確定現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)未來戰(zhàn)略方向。 從分

14、析管理層次和管理幅度入手，發(fā)現(xiàn)新增或合并管理職能部門的可能性。 從分析人員入手，根據(jù)組織任務(wù)分解、職位標準和職務(wù)手冊等對企業(yè)所有現(xiàn)職管理者承擔現(xiàn)職工作的能力和職業(yè)前景進行分析判斷，看現(xiàn)職管理者的勝任程度和職位標準等是否應(yīng)當修正。,企業(yè)文化分析企業(yè)文化：基于共同價值觀之上，企業(yè)全體職工共同遵循的目標、行為規(guī)范和思維方式的總稱。企業(yè)文化是企業(yè)的成功之源，也是失敗之根。企業(yè)文化現(xiàn)狀分析：物質(zhì)文化層、制度文化層、精神文化層逐層分析企業(yè)文

15、化建設(shè)過程分析：正式建設(shè)過程與非正式建設(shè)過程企業(yè)文化特色分析：獨特的傳統(tǒng)、習慣和價值觀有哪些？企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略和內(nèi)外環(huán)境的一致性分析：企業(yè)文化形成機制分析：企業(yè)文化形成的歷史能否適應(yīng)未來的挑戰(zhàn),3.3 企業(yè)核心能力分析 3.3.1 企業(yè)核心能力的概念及判斷標準定義：核心能力是組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學識。核心能力的三個特征：能夠為用戶帶來巨大的價值；能夠支撐多種

16、核心產(chǎn)品；競爭者難以復(fù)制或模仿?，F(xiàn)在的競爭是企業(yè)核心能力之間的競爭，而不是最終產(chǎn)品的競爭。企業(yè)核心能力的四個判斷標準客戶角度：有價值的、不可替代的(轉(zhuǎn)換成本)競爭者角度：獨特的(其他企業(yè)不具備)、難以模仿的(體現(xiàn)歷史、體現(xiàn)模糊性、體現(xiàn)社會復(fù)雜性)“偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉”（張維迎語）,最終產(chǎn)品、業(yè)務(wù)單位、核心產(chǎn)品與核心能力,,表3-8 核心能力四項標準的組合及結(jié)果,3.3.2：有沒有明確的主營業(yè)務(wù)、企業(yè)優(yōu)勢是否

17、體現(xiàn)在主營業(yè)務(wù)上、主營業(yè)務(wù)的市場前景如何、主營業(yè)務(wù)的競爭地位如何核心產(chǎn)品分析：企業(yè)是否有明確的核心產(chǎn)品、核心產(chǎn)品的銷售現(xiàn)狀、競爭地位、市場前景、產(chǎn)品的差異性和延展性、擴大虛擬份額的可能性和具體思路等。具體指標和方法包括：核心產(chǎn)品的市場份額、知名度、美譽度、行業(yè)延展度、銷售收入增長速度及未來市場前景預(yù)測等。核心能力分析：現(xiàn)有的核心能力；培育核心能力(三種途徑)；管理核心能力(五個步驟)核心能力培育的三種途徑.doc,圖5 核心能力分

18、析矩陣,3.4 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析方法可歸納為兩類：縱向分析與橫向分析。優(yōu)勢是比較出來的！ 3.4.1 經(jīng)驗效益法經(jīng)驗效益：指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。經(jīng)驗曲線的數(shù)學公式為：Cq=Cn(q/n)—b 式中：q—現(xiàn)時的經(jīng)驗(累積產(chǎn)量)；n—以前某時的經(jīng)驗(累積產(chǎn)量)；Cq—第q個產(chǎn)品的單位成本(考慮到通貨膨脹因素并加以調(diào)整)；Cn—第n

19、個產(chǎn)品的單位成本(考慮到通貨膨脹因素并加以調(diào)整)；b—常數(shù)，取決于學習率x(經(jīng)驗翻番成本降低的程度)。,,,,,,,圖6 典型的經(jīng)驗曲線,,,,經(jīng)驗曲線,,單位成本,經(jīng)驗（累計產(chǎn)量）,經(jīng)驗效益的來源勞動效率的提高：分工經(jīng)濟勞動分工與重新設(shè)計工作方法新的生產(chǎn)工藝生產(chǎn)設(shè)備效率的提高產(chǎn)品的標準化和產(chǎn)品的重新設(shè)計有效地利用資源經(jīng)驗效益的獲得并不與企業(yè)規(guī)模有必然聯(lián)系，任何企業(yè)無論規(guī)模大小，都可以從經(jīng)驗效益中獲益。,經(jīng)驗效益的戰(zhàn)

20、略意義：對處于有經(jīng)驗效益產(chǎn)業(yè)(如鋼鐵行業(yè))中的企業(yè)來說，追求以經(jīng)驗效益為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一條可取的競爭戰(zhàn)略。一個企業(yè)獲得基于經(jīng)驗效益的成本領(lǐng)先優(yōu)勢的三種情況：1.如果企業(yè)與競爭對手在起點成本和學習率上相同，則企業(yè)只有靠增加經(jīng)驗，即多生產(chǎn)、多銷售，才能使單位產(chǎn)品成本較競爭對手降低得更多。2.在具有與競爭對手相同學習率的情況下，企業(yè)除增加經(jīng)驗(累積產(chǎn)量)外，還可以不同的產(chǎn)品成本起點(如低價格的原材料、先進的設(shè)備等)進入競爭。3.

21、加快學習過程，總結(jié)前人生產(chǎn)操作經(jīng)驗，使企業(yè)具有較低的學習率來參與競爭。,,,,,,3.4.2 價值鏈分析法價值鏈：企業(yè)的生產(chǎn)是一個創(chuàng)造價值的過程，價值鏈即企業(yè)所從事的各種活動——設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運以及支持性活動的集合體。一個價值鏈顯示了對于消費者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價值，由價值活動和邊際利潤組成?；净顒由婕吧a(chǎn)實體的產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品給客戶以及提供售后服務(wù)等活動，包括進料后勤、生產(chǎn)、發(fā)貨后勤、銷售、售后服務(wù)等；支持性活動是用來支持