舜宇集團人力資源五年發(fā)展規(guī)劃方案

1、,上海華彩管理咨詢有限公司 二00四年三月,注：此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)華彩書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制,機密,舜宇集團人力資源五年發(fā)展規(guī)劃方案,2,前言,本方案是在對舜宇集團深入調(diào)研、診斷、分析的基礎上、結(jié)合舜宇集團的診斷報告、戰(zhàn)略制定方案、母子公司管控方案、組織結(jié)構(gòu)設計方案以及綜合人力資源管理其他模塊設計而成本方案是以解決目前制約舜宇集團發(fā)展的三個管理瓶頸：戰(zhàn)略不清晰，松散型的母子公司管控、過度

2、分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)為基本出發(fā)點在舜宇集團未來的人力資源管理整體框架的指導下，配合母子公司管控的需要，以健全和建立舜宇集團人力資源規(guī)劃管理體系為目標，實現(xiàn)舜宇集團人力資源規(guī)劃的程序化、標準化和科學化本方案的制定是以“所有管理者都必須拿出人才培養(yǎng)、團隊建設規(guī)的劃，而且此規(guī)劃必須應當讓人信服”為指導思想本方案作為未來五年，舜宇集團建立完善的人力資源管理體系的方法指導,3,人力資源規(guī)劃使企業(yè)戰(zhàn)略管理和人力資源管理的橋梁,人力資源規(guī)劃是組

3、織整體戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理的紐帶，必然定位于為組織的戰(zhàn)略服務,舜宇集團“名配角”戰(zhàn)略，人才國際化和梯隊化,人力資源規(guī)劃,人才的“選、育、用、留”，創(chuàng)造高績效環(huán)境,4,具備完善的人力資源管理體系，形成良好的“選、用、育、留”機制；形成獲取高級人才的渠道；配合融入國際光電供應鏈的要求，引進一批國際化的人才；形成合理利用外部人才力量的良好機制；人才梯隊化，形成“核心層、管理層和操作層”，以及每個層次內(nèi)合理的人才梯隊,舜宇集團2004

4、～2008年人力資源戰(zhàn)略目標,5,舜宇集團未來五年（2004～2008）人力資源規(guī)劃和人力資源管理的職能,,舜宇未來五年人力資源管理,人力資源盤點管理,人力資源配置管理,人力資源培訓管理,梯隊建設（接班人計劃）管理,團隊建設管理,,,,,,,,,,人力資源考核、測評管理,6,人力資源工作分配表,7,▲：擬定 ●：審核★：批準 ■ ：備案 ◆：匯總 〓：實施,人力資源管理工作職權(quán)劃分表,8,人力資源管理2004～2008年

5、度工作目標分解,2004年度1、實施人才盤點、需求預測供給、梯隊人才評選、加強團隊建設2、初步建立人才庫，人力資源信息庫3、梯隊人才培訓方案和實施4、子公司經(jīng)理級勝任盡職方案實施（試行）5、建立各項制度,2005年度1、人才測評中心成立2、建立集團公司全面的人才庫，人力資源信息庫3、團隊建設達到凝聚，全面提高團隊水平4、對子公司經(jīng)理級進行全面勝任盡職考核5、對外部招聘的高級人才進行評估6、實現(xiàn)人力資源管理制度化,2

6、006年度1、人才資源信息系統(tǒng)建立（HRMIS)2、建立集團公司管理學院3、團隊建設進入收獲期4、在集團各個層次形成合理、穩(wěn)定的人才梯隊5、各項人力資源管理形成標準化工具、方法、內(nèi)容等,2007年度1、人才資源信息系統(tǒng)建立（HRMIS)對集團人力資源規(guī)劃形成強力支持；2、集團管理學院形成適合舜宇的教學內(nèi)容、案例、方法3、舜宇集團人才國際化4、形成一套合理利用外部人才的機制5、員工滿意率尤其各級負責人的滿意率達到90％

7、以上,2008年度1、消除核心人才短缺現(xiàn)象；2、建立全面的人才庫，全面了解競爭對手的人才使用狀況和人才戰(zhàn)略3、舜宇集團的人力資源管理成為在不同程度上影響舜宇在公眾中的地位和威望。包括：財務標準、政府的機構(gòu)評級、社區(qū)的態(tài)度和看法。,,,,,,,,,,,,,9,人力資源盤點的主要內(nèi)容,每年年末在準備人力資源下一年度配置計劃之前，先對目前的人力資源進行盤點；主要的盤點部門的人員結(jié)構(gòu)，各級部門領導直接下屬的的詳細評價，以此確定部門的人員

8、需求；同時也是人力資源部門和上級部門質(zhì)詢的前提條件；在舜宇集團公司建立HRMIS（人力資源信息系統(tǒng)）之后，人力資源部門可以進行公司的人力資源盤點，根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合部門的需求計劃，制定未來兩年的人力資源需求預測,10,人才配置管理的主要內(nèi)容,人力資源配置,需求數(shù)量,崗位描述,供應路徑,時間要求,內(nèi)部提拔、調(diào)節(jié),集團內(nèi)部協(xié)調(diào),外部招聘,到位時間,原因及后果,說明：人力資源的配置是人力資源管理的前提，在未來五年當中，每年年末都要

9、進行下一年度人力資源配置的工作和后兩年的人才預測工作；各個部門是以下一年度的公司戰(zhàn)略規(guī)劃、公司年度經(jīng)營計劃、部門年度工作計劃制定人力資源配置方案；人力資源部門根據(jù)各個部門的需求可以獲得年度人力資源需求信息和配置要求；具體的操作方式、表格見附件。,11,,舜宇集團人員配置規(guī)劃流程,公司人員配置計劃的制定要根據(jù)公司發(fā)展目標找出人力資源的現(xiàn)實狀況和需求狀況之間的差距，同時要考慮到人力資源的儲備,,公司發(fā)展目標,,,,期望,人力資源需求

10、分析,人員數(shù)量需求人員素質(zhì)需求,,,現(xiàn)實,現(xiàn)有人力資源評估,現(xiàn)有人員數(shù)量現(xiàn)有人員質(zhì)量,,,,差距,,,,,管理系列,,,專業(yè)系列,,,子公司總經(jīng)理,,子公司部門經(jīng)理,,集團中心主任,,管理人員儲備,,,,,,,,,,財務人員,,研究開發(fā)人員,,投資人員,,專業(yè)人員儲備,,,,,,,,電腦人員,,,,,公司人員發(fā)展規(guī)劃,,,銷售系列,,業(yè)務骨干,,業(yè)務明星,,,,,,,業(yè)務員,,,,,,,,,個人發(fā)展計劃,重點人才培訓計劃,培訓管理體

11、系,,,梯隊建設,12,崗位說明書,1.本職位原設立的工作目標2.該職位在組織圖的位置3.主要職掌及職能（按重要性排序填寫）4.主要職掌工作目標及績效指標5.內(nèi)、外部業(yè)務接觸范圍,6.責任范圍7.工作自主程度8.對成果的影響9.職位資格(最低工作條件)10.專業(yè)知識、技術(shù)與證照11.其它相關條件,13,,供給方式分析,14,人才培訓管理的主要內(nèi)容,員工的培訓包括兩種類型：一是為實現(xiàn)提升而進行的培訓，如

12、接班人計劃的培訓；二是為了彌補現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)的不足而進行的培訓，如新進員工的崗位技能培訓、新設備新技術(shù)的員工培訓。 培訓的方法有：入職培訓、崗位技能培訓、晉升培訓、輪崗培訓、外部培訓、領導培訓、團隊互助。培訓計劃中包括了：培訓政策、培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓方式、培訓的結(jié)果、培訓考核。,擬訂公司全年培訓計劃和月度培訓計劃。  組織執(zhí)行各種公司層面的培訓活動。  組織并擬訂公司講師授課計劃和方案。 

13、建立培訓管理制度。收集、開發(fā)并建立公司培訓教案庫，定期進行修改和整理。每半年進行一次培訓需求調(diào)查和培訓效果評估。  幫助并監(jiān)督部門培訓工作的執(zhí)行情況，每季度對部門培訓工作進行總結(jié)評估。配合公司領導以及實際需求執(zhí)行其他培訓工作。  聯(lián)絡外部培訓機構(gòu)、引入外部培訓講師以及執(zhí)行外派培訓。其他領導安排的相關工作。,15,崗 位 需 要 員工能力 素 質(zhì)藍色字體表示需要進一步培訓的方面,崗位人員能力測評,,,

14、,,,示例,16,,,,,培訓需求分析：why、what、who,計劃制定,確定培訓目標制定培訓計劃,確定評估標準,,,,,,培訓準備：who、where、when,培訓實施,培訓實施（how）,,,過程控制,,根據(jù)培訓標準衡量和比較培訓效果,,結(jié)果反饋,效果評估,培訓過程示意,,,,,,,,培訓效果評估,培訓需求分析,培訓實施,培訓計劃制定,17,,,,,,師傅專職指導,,師徒幫教,遠程培訓,崗位培訓,交叉

15、換位,自我開發(fā),客座深造,衛(wèi)星電視電化教學,指導、帶教基層實習,短期輪換交流,業(yè)余時間自我安排學習（學歷進修）,國外同業(yè)公司培訓,,,,,,,各部門,人力資源部,員工自身,子公司、各部門,各部門,總經(jīng)理,多渠道的培訓方式,實施,課堂直教只是培訓中的一個方面，而有效的培訓應當是各種方法的組合。多渠道地進行。,說明,,開發(fā)下屬,,集中授課專題講座,,課堂直教,,人力資源部,命令式指導式幫助式授權(quán)式,各級領導,18,要預先制

16、定培訓后期望達到的目標對培訓的組織者、授課人、參加培訓者都要有及時的考核和評估參加培訓者要能從培訓中有收獲、有滿足感培訓的方式要多樣化不同目的、不同層次、不同類別的培訓要采用不同的方法,在設計公司的培訓體系時，一定要考慮到成年人的學習特點，遵循成年人的學習原理。,在各種培訓中應長期堅持的幾個基本原則：,19,,,,,計劃,回顧,跟蹤反饋、評估,實施培訓,,,,,,以公司的發(fā)展需要為出發(fā)點考慮到員工自身的發(fā)展需要各部門的合作

17、,按計劃的課程、方式、時間培訓,授課質(zhì)量的評估和反饋培訓應用效果的跟蹤組織效果的評估。,定期回顧培訓工作的進展情況總結(jié)得和失,,改進、調(diào)整,,確定培訓項目,缺陷分析法任務分析法技能分析法預測法,成本收益評估法匯報評估法問卷評估法,建立較為完善的培訓流程，是搞好培訓的關鍵。,培訓流程,20,集中授課式培訓的實施流程,集中授課式培訓的實施由舜宇集團人力資源中心負責進行。各部門在實施過程中應積極支持并大力配合。,人力資源中心：

18、下發(fā)培訓通知并確認。負責講師的準備工作（內(nèi)部講師或外聘）做好教室、教具、教材、教案、試卷的準備工作。做好培訓的考勤、結(jié)訓考核及積分的記錄并歸檔。,相關部門：通知有關人員準時參加培訓。參訓人員安排好日常工作并作好參訓準備。做好參訓記錄。,21,崗位培訓的實施,崗位培訓的實施由各有關部門負責進行。舜宇集團在實施過程中應積極支持并起到督促和協(xié)調(diào)作用。,各部門：做好崗位培訓的準備工作。為培訓對象配備輔導員。填寫崗位培訓報告并

19、送交人力資源部。,人力資源部：將跨部門的崗位培訓計劃交各部門，并通知參訓人員。督促各部門做好崗位培訓工作。做好崗位培訓的記錄工作和檔案管理工作。,22,人才梯隊建設（接班人計劃）管理的主要內(nèi)容,接班人建設就是培養(yǎng)企業(yè)各個部門、各個層次、各個關鍵崗位、各類人才的一種內(nèi)部培養(yǎng)體系。接班人建設不僅僅是指管理人員的接班人計劃，還包括技術(shù)人員、研發(fā)人員、技術(shù)工人的梯隊建設，是企業(yè)人力資本投入并獲得更高產(chǎn)出的方式。接班人建設根據(jù)每年各個部門

20、的“接班人建設”表的信息，獲得各個層級梯隊隊伍，從而對接班人建設進行有計劃、有步驟的進行實施。具體實施包括：接班人的培訓方式、培訓時間、階段性的目標、連續(xù)的跟蹤、階段性的考核。納入接班人建設的人員不是一成不變的，每年都會根據(jù)考核有所變動，但變動的量不能過大，否則就不是梯隊建設，而是一種“平衡”建設。因此，當人員發(fā)生變動時，要弄清楚變動的原因。對于納入接班人建設的人員，要公開公平，建立培訓檔案、考核檔案，建立健全檔案管理。人才梯隊建

21、設對于員工來說是對他職業(yè)生涯的一種規(guī)劃，對于舜宇公司而言則是員工素質(zhì)的提高和提高企業(yè)運營水平的最好方式。,23,,,,,業(yè)績緯,素質(zhì)緯,能力緯,道德緯,重點培養(yǎng)人才分析方法,舜宇集團應重點培養(yǎng)在業(yè)績、能力、素質(zhì)和道德上都表現(xiàn)優(yōu)秀的人才,,24,發(fā)掘重點培養(yǎng)人才人選,超過10人以上的部門，排名第一的員工/干部自動被納入重點培養(yǎng)人才人選對人數(shù)少于10人的部門應由部門經(jīng)理決定是否提名排名第一的員工副經(jīng)理以上干部按最佳的10

22、%比例選擇重點培養(yǎng)人才如部門確實有更多才華的員工/干部，部門經(jīng)理可另行推薦,人力資源管理委員會、部門經(jīng)理按能力/業(yè)績選擇方法討論決定最后人選副經(jīng)理級以下重點培養(yǎng)人才由相應的管理委員會討論決定最后比例應少于總員工/干部總?cè)藬?shù)的5%,各部門將最后人選名單及材料交分公司舜宇集團人力資源中心備案,,,,,舜宇集團/總經(jīng)理審批,舜宇集團人力資源備案,子公司總經(jīng)理審批集團總裁審批,各機構(gòu)/部門經(jīng)理集中討論選擇,績效

23、評估硬性排名或提名,同時有一個嚴謹?shù)倪x擇方法和審批程序發(fā)掘人選。,,跟蹤、培養(yǎng)、考核,,,,,每年初進行調(diào)整、優(yōu)化,,舜宇集團要記錄把考核情況每年應根據(jù)表現(xiàn)調(diào)整優(yōu)化隊伍,25,,,人才梯隊計劃流程,,集團員工發(fā)展規(guī)劃,,制定個人發(fā)展意愿,,直接領導,個人發(fā)展建議,,人才評價中心,個人發(fā)展規(guī)劃,,實施,,評估,,跟蹤改進,,被評估人,,,,,,,,,,,,,,,,被評估人提出個人發(fā)展意愿直接領導跟據(jù)人力資源中心提供的考核結(jié)果，結(jié)合集

24、團發(fā)展需要和個人發(fā)展意愿，擬定個人發(fā)展建議并提交人才評價中心人才評價中心根據(jù)集團發(fā)展目標綜合集團整體情況制定個人發(fā)展計劃,人才梯隊計劃的制定應緊緊圍繞公司的整體發(fā)展目標，同時結(jié)合個人的發(fā)展意愿,26,管理人員接班人計劃預測方法,目前表現(xiàn),,,,可以提升,需要進一步培訓,有問題,提升潛力,人才梯隊建設（接班人計劃）管理的示意圖,示例,27,,,,,,,指導人員對獎懲只有提議權(quán)，一切決定均由梯隊成員所屬部門作出,人才梯隊建設及人才測評,人

25、才梯隊建設領導指導制度，由直接領導評估，提議梯隊人員發(fā)展方向。同時舜宇集團對執(zhí)行情況進行追蹤。,直接領導評估報告總結(jié)：優(yōu)點缺點績效評估：能力評估：個人品德評估：：,中心指導員跟蹤梯隊人員的日常情況指導人員由集團和子公司人力資源部門人員擔任這個系統(tǒng)能讓集團人力資源部門更好地了解每個梯隊人員的表現(xiàn)指導員對獎罰只有提議權(quán)力，梯隊人員所屬部門作決定,各級人力資源部對個人發(fā)展計劃作追蹤，并將執(zhí)行情況向人才評價中心匯報,

26、個人發(fā)展執(zhí)行情況,人才測評中心指導人員,舜宇集團人力資源部,,直接領導,委員會指導員,,,人力資源管理委員會,個人發(fā)展計劃具體方案，改進項目完成時間完成質(zhì)量需要參加的培訓項目完成時間完成質(zhì)量,人才發(fā)展中心作評估報告，明確指出優(yōu)、缺點和能力/個人品德強弱點,根據(jù)人才發(fā)展中心指定方向，直接領導和梯隊人才本人制定具體個人發(fā)展計劃和改進方案,,,舉例說明,,,28,升遷及評估分析（一）,,分析之一升遷哪些重點培養(yǎng)人才,,分析之二

27、重點培養(yǎng)人才在新職位、原職位的表現(xiàn),,其他重點培養(yǎng)人才,副經(jīng)理以上干部重點培養(yǎng)人才,重點培養(yǎng)人才升遷率,升遷,升遷,達到目標,超過目標,遠超目標,副經(jīng)理以上干部以下,副經(jīng)理以上干部,%,%,%,%,%,%,%,%,%,舜宇集團在年終對重點培養(yǎng)人才系統(tǒng)作分析，找出落差并進一步改進。這些分析包括升遷和新職位評估結(jié)果。,29,,分析之一各類升遷中重點培養(yǎng)人才所占的情況,升遷為副經(jīng)理以上干部干部總數(shù),升遷為其它類干部總數(shù),重點培養(yǎng)人才升遷率,

28、重點培養(yǎng)人才,重點培養(yǎng)人才,,,,,,舜宇集團在年終對重點培養(yǎng)人才系統(tǒng)作分析，找出落差并進一步改進。這些分析包括升遷中非重點人才的分析。,原因(1),原因(2),原因(3),原因(4),,,分析之二對提升干部中的非重點培養(yǎng)人才各案分析，從而檢討人才培養(yǎng)系統(tǒng),升遷及評估分析（二）,30,流失率及其原因分析,,分析之一流失哪些重點培養(yǎng)人才,,分析之二重點培養(yǎng)人才流失原因,,流失原因(1),流失原因(2),流失原因(3),流失原因(4

29、),副經(jīng)理以上干部以下重點培養(yǎng)人才,副經(jīng)理以上干部重點培養(yǎng)人才,流失,流失,同時分析也應包括流失率和流失原因。,重點培養(yǎng)人才流失率,31,,,,,團隊建設管理的主要內(nèi)容,團隊建設主要包括團隊的結(jié)構(gòu)、團隊協(xié)作、團隊成長。團隊的結(jié)構(gòu)包括團隊成員的年齡搭配、技能不同的搭配等，團隊的要合理，不是都是優(yōu)秀的人才才是最好的團隊，因此團隊的結(jié)構(gòu)要盡可能的互補。團隊協(xié)作需要通過溝通、協(xié)同、責任、團隊面貌、績效、團隊結(jié)構(gòu)來綜合考慮，了解團隊的不足，進

30、而找出影響團隊協(xié)作的原因，或團隊互助或調(diào)整團隊結(jié)構(gòu)，改善團隊協(xié)作。一個好的團隊一定要有成長性，通過團隊成員的個人能力提升、團隊成員的互相學習、信息共享、構(gòu)建學習型組織，來使一個團隊得到良好的發(fā)展,角色界定,價值觀界定,任務導向界定,人際關系界定,1.每個團隊既承擔一種功能，又承擔一種團隊角色  2.一只團隊需要在功能及團隊角色之間找到一種令人滿意的平衡,這取決于團隊的任務  3.團隊的效能取決于團隊成員內(nèi)的各種

31、相關力量,以及按照各種力量進行調(diào)整的程度  4.有一些團隊成員比另一些更適合某些團隊角色,這取決于他們的個性和智力  5.一個團隊只有在具備了范圍適當、平衡的團隊角色時，才能充分發(fā)揮其技術(shù)資源優(yōu)勢,1、明確：建立團隊的目標、價值觀及指導方針；  2、鼓動性價值觀：團隊成員相信并且愿意努力工作去實現(xiàn)的  3、力所能及：團隊確實能夠?qū)崿F(xiàn)的--確定不現(xiàn)實或無法達到的目標是沒有用的；  

32、;4、共識：團隊成員都支持這一觀點是至關重要的，否則他們可能發(fā)現(xiàn)各自的目標彼此相反或無法調(diào)和根本沖突     5、未來潛力：團隊共識必須具有在未來進一步發(fā)展的潛力。,1. 確定事情的輕重緩急,并確定指導方針  2. 按照技能和技能潛力,而不是個人性格選拔團隊成員   3. 對第一次集會和行動予以特別關注  4. 

33、;確立一些明確的行為準則   5. 確定并且把握幾次緊急的、以任務為導向的目標   6. 定期用一些新的事實和信息對團隊成員加以考驗   7. 盡可能多的共度時光   8. 利用積極的反饋、承認和獎勵所帶來的力量,該途徑通過在成員間形成較高程度的理解與尊重，來推動團隊的工作，這類途徑主要是在心理學的實驗依據(jù)基礎

34、上通過開展良好的交流、溝通類型的實驗與培訓加以實現(xiàn),32,,,初步構(gòu)成團隊的內(nèi)部框架 ，團隊內(nèi)成員的角色應如何分配；建立團隊與外界的初步聯(lián)系：1. 信息聯(lián)系及相互關系;2. 團隊的權(quán)限, 3. 績效激勵與約束的制度4. 與組織外部的聯(lián)系與協(xié)調(diào)的關系。    此階段團隊的關系方面要強調(diào)互相支持，互相幫助,,形成期,激蕩期包括成員與成員之間，成員和環(huán)境之間，新舊觀念與行為之間三方面的激蕩 成員

35、和成員之間的激蕩 ：立場，觀念，方法，行為等方面的差異而產(chǎn)生各種沖突，人際關系陷入緊張局面；成員與環(huán)境之間的激蕩：1成員與組織技術(shù)系統(tǒng)之間，2成員與組織制度系統(tǒng)之間，3團隊成員和整個團隊于組織其他部門之間；新舊觀念與行為的激蕩：團隊假設人是復雜的人，而且更注重人功能工作努力，積極參與，愿意負責，慷慨寬容，誠實可信的方面,,激蕩期,經(jīng)過激蕩，團隊將逐漸走向規(guī)范。組織成員開始以一種合作方式組合在一起，并且在形成了一種的平衡。但是組織對領

36、導者的依賴很強，還不能形成自治團隊最重要的是形成有力的團隊文化。營造成員間互相合作，互相幫助的氛圍，將成為團隊建設的重要內(nèi)容。應該更廣泛的授權(quán)與更清晰的權(quán)責劃分。在授權(quán)的同時，要維持控制，不能一下子給的太多，否則回收時會導致士氣受挫，配合培訓是此時很重要的事情。,,凝聚期,注意力已經(jīng)集中到了如何提高團隊效率和效益所上來，這是一個出成果的階段。團隊成員的角色都很明確，高度互信，彼此尊重，也呈現(xiàn)出接受群體外部新方法，新輸入和自我創(chuàng)新的

37、學習性狀態(tài)。已熟練掌握如何處理內(nèi)部沖突的技巧，也學會了團隊決策和團隊會議的各種方法。 領導者必須創(chuàng)造參與的環(huán)境，創(chuàng)造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度滿足客戶的需要。,,收獲期,,對于經(jīng)過以上各階段的努力未能成為真正的高效團隊的，在執(zhí)行期表現(xiàn)的差強人意的團隊，進入修整期時，出現(xiàn)新的一輪的團隊建設。首先是明確團隊已經(jīng)形成的規(guī)范；其次是制定規(guī)范剖面圖得到規(guī)范差距曲線再次是聽取各方面的對這些規(guī)范進行改革的意見；最后是

38、對改革措施實現(xiàn)跟蹤評價，并作出必要的調(diào)整。,,調(diào)整期,團隊建設過程,33,人力資源考核、測評管理的主要內(nèi)容,人力資源考核測評管理包括：,舜宇集團普通員工績效考核 舜宇集團子公司經(jīng)理級管理人員的盡職勝任考核：勝任與盡職調(diào)查中心由企業(yè)人力資源、管理、財務等優(yōu)秀人才組成，即可常設機構(gòu)也可虛擬運作，專門負責對分、子公司核心領導層進行勝任與盡職方面的評估調(diào)查。 舜宇集團人才測評管理：核心員工的測評體系在評價一個人的

39、業(yè)績同時，還應對其發(fā)展?jié)摿ψ龀鲈u價，這一般在人才評測中心進行。人才評測中心要示員工模擬完成類似于他們在實際工作中可能遇到的活動。這些模擬練習是以整個作業(yè)分析為基礎。在其一時期，評價者通常在評價中心觀察員工，而不是在員工平常的工作位置上觀察他們。被選擇的評價者主要是有經(jīng)驗的經(jīng)理人員，他們即參與這種模擬行為又評價員工業(yè)績。評價中心廣泛應用于：識別具備較高管理水平潛力的員工；選拔基層主管；確定員工的發(fā)展需要等方面,34,基于公司戰(zhàn)略設計的績效

40、管理體系架構(gòu),建立三級績效計劃體系，通過目標的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得公司各層級部門和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進公司目標的達成,建立三層四級績效反饋體系和三級會議體系，借助公司行政管理體系，加強對績效實施的指導與控制，在強化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應能力的同時，為績效考評提供原始數(shù)據(jù)支持,完善績效考評體系。針對公司各層級部門設計關鍵業(yè)績指標，在關鍵業(yè)績指標、權(quán)重、目標值、過程以及結(jié)果的確認等由多

41、方溝通產(chǎn)生，從而變單方需求為多方的共同需求,建立完善的績效管理組織責任體系，確定各個職能部門的職責范圍——確認職責、分清角色、協(xié)調(diào)各部門的工作。將績效管理融入到各層級管理人員的工作中去，對他們的工作起到支持作用，也保證了績效管理系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn),績效反饋體系,績效評估體系,績效計劃體系,績效組織責任體系,,公司戰(zhàn)略目標,公司策略目標與KPI,部門業(yè)務重點與KPI,崗位業(yè)務重點與KPI,,,,績效管理,35,依據(jù)SMART原則對分解出關鍵業(yè)

42、績指標進行篩選，選取10個關鍵業(yè)績指標,所有可能的關鍵業(yè)績指標,5-10個適合于該評價對象的關鍵業(yè)績指標,,,,,,,,,,,,,依原則選取,,Specific 具體的描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通過努力實現(xiàn)的Result oriented 有結(jié)果導向性的Timed 有時間性的,SMART原則,36,三級績效計劃體系,37,,,績效管理的持續(xù)溝通過程,下屬,,上級,溝通,反饋,確認計劃

43、形成標準,,,,下屬,,上級,溝通,反饋,業(yè)務指導及時糾偏,,,,下屬,,上級,溝通,反饋,評價報酬改進方向,,,公司戰(zhàn)略,,,,,通過溝通幫助下屬提升能力有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導及資源有助于主管客觀公正評價下屬的工作績效有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度,上級,,有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進點