食品行業(yè)供應(yīng)鏈管理的癥結(jié)

1、■文／北京安爾科技有限公司陳兵兵話題鬻Subject食品行業(yè)供應(yīng)鏈管理的癥結(jié)食品工業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)中一直占有非常重要的地位。同時(shí)由于其行業(yè)的特點(diǎn)與特殊性，食品行業(yè)的供應(yīng)鏈相對(duì)較長(zhǎng)，供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)速度與響應(yīng)都要求有較高的快速性。在國(guó)際上，特別是在一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家，從食品的原料生產(chǎn)、加工、包裝、運(yùn)輸、分銷、零售等的大部分環(huán)節(jié)都采用或已經(jīng)采用了供應(yīng)鏈管理來提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率與效益。在我國(guó)，雖然有眾多的人口與消費(fèi)優(yōu)勢(shì)，使得食品行業(yè)存在著巨大的發(fā)展空間

2、，但由于供應(yīng)鏈管理的起步較晚，缺少優(yōu)化的管理理念與工具，特別是信息化管理的工具，長(zhǎng)期以來上下游之間、甚至企業(yè)內(nèi)部的部門之間許多業(yè)務(wù)存在著脫節(jié)，造成響應(yīng)市場(chǎng)需求的速度慢、產(chǎn)品成本高和效益低，這些都直接影響了企業(yè)乃至整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。近年來，由于食品行業(yè)中的一些國(guó)際化跨國(guó)公司不斷搶灘中國(guó)食品工業(yè)市場(chǎng)，紛紛在中國(guó)設(shè)立采購(gòu)中心、加TN造中心和銷售中心，不斷加強(qiáng)其在中國(guó)的品牌戰(zhàn)略，例如卡夫、雀巢、達(dá)能等，這些都將使中國(guó)食品企業(yè)面臨更大的挑戰(zhàn)，必須

3、要迎頭趕上，積極采用供應(yīng)鏈管理這一重要、有效武器，來不斷提升自己和整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。食品行業(yè)的市場(chǎng)是典型的大眾消費(fèi)市場(chǎng)，是不斷隨著廣大消費(fèi)者的消費(fèi)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)性的改變而變化的。食品的品質(zhì)保證、消費(fèi)的趨勢(shì)、周期性、產(chǎn)品傳遞渠道的長(zhǎng)度等原因都決定著食品行業(yè)要生存必須快速滿足終端消費(fèi)者多變的需求。目前在我國(guó)食品供應(yīng)鏈上存在的癥結(jié)是：供應(yīng)鏈同層次聞難以實(shí)現(xiàn)調(diào)撥轉(zhuǎn)運(yùn)、互通有無，往往是各自持有自己的高額庫(kù)存，無法采用共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的策略(Ris

4、kpooling)。協(xié)調(diào)性差。供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間、各部門之間的信息不共享、業(yè)務(wù)不協(xié)同造成了不必要的不確定性。計(jì)劃不準(zhǔn)，編制速度慢。計(jì)劃無法滿足真實(shí)的市場(chǎng)需求和變化，重排計(jì)劃困難，響應(yīng)速度慢。對(duì)上下游業(yè)務(wù)的可預(yù)見性差，無法實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游的聯(lián)合計(jì)劃。太多的需求與供給的不確定性和供應(yīng)鏈成員間缺乏互信與協(xié)同，牛鞭效應(yīng)等導(dǎo)致較高的庫(kù)存量；數(shù)據(jù)處理復(fù)雜，各系統(tǒng)、成員間無法直接交換數(shù)據(jù)，太多的數(shù)據(jù)需要重新輸入和轉(zhuǎn)換，信息滯后；流程不連續(xù)，即使能夠交

5、換數(shù)據(jù)，也不能實(shí)現(xiàn)共享流程，從原材料一供應(yīng)商一產(chǎn)成品一消費(fèi)者，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程缺乏連貫性。缺少有效的策略(共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)策略、集中／分散策略、直接運(yùn)送策略、越庫(kù)作業(yè)、延遲策略以及分銷商一體化、DI、零售商一供應(yīng)商伙伴關(guān)系RSPVMI、CPFR、nPL等)與軟件系統(tǒng)工具。缺少現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈決策與優(yōu)化工具，無法及時(shí)掌握和把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)；無法快速地捕捉需求信號(hào)，并對(duì)這些信息快速地做出反應(yīng)；靈敏性差，對(duì)預(yù)防和快速處理例外事件的能力差。運(yùn)作模式上采取“小而

6、全、大而全”的策略；將各種生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)資料牢牢控制在自己手中，從原材料、零部件加工、生產(chǎn)裝配、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝、運(yùn)輸、配送、分銷與零售等環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)都納入自己的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)；形成了整體業(yè)務(wù)一條龍：企業(yè)成為龐大、臃腫的超級(jí)組織結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)不合理。企業(yè)生產(chǎn)過程和物流過程的設(shè)計(jì)未考慮整個(gè)供應(yīng)鏈的合理性，造成高額運(yùn)營(yíng)成本：整個(gè)分銷網(wǎng)絡(luò)沒有實(shí)現(xiàn)優(yōu)化設(shè)計(jì)和改進(jìn)：上下游網(wǎng)絡(luò)設(shè)施與物流作業(yè)設(shè)計(jì)銜接差，無法實(shí)現(xiàn)協(xié)同運(yùn)作，影響了流程的順暢性：供應(yīng)鏈的配置與管

7、理不周，只針對(duì)和著眼某一個(gè)局部，管理沒顧及到整個(gè)供應(yīng)鏈的資源；供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)衡量失真，缺乏供應(yīng)鏈管理績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)等。來自物流業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)是：缺乏跨越擴(kuò)展供應(yīng)鏈的、對(duì)特定用戶的發(fā)運(yùn)和訂單的可見性：無法收集和監(jiān)控多數(shù)據(jù)源的海量信息，無法進(jìn)行例外管理：沒有適當(dāng)?shù)臋C(jī)制來響應(yīng)超出容忍限度的情況(如：延期交付、服務(wù)中斷和其他意料外的事件)；無法自萬方數(shù)據(jù)萬方數(shù)據(jù)話題Subject文北京安爾科技有限公司陳兵兵食品行業(yè)供應(yīng)鏈管理的癥結(jié)食品工業(yè)在全球

8、經(jīng)濟(jì)中一直占有非常重要的地位。同時(shí)由于其行業(yè)的特點(diǎn)與特殊性，食品行業(yè)的供應(yīng)鏈相對(duì)較長(zhǎng)，供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)速度與響應(yīng)都要求有較高的快速性。在國(guó)際上，特別是在一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家，從食品的原料生產(chǎn)、加工、包裝、運(yùn)輸、分銷、零售等的大部分環(huán)節(jié)都采用或已經(jīng)采用了供應(yīng)鏈管理來提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率與效益。在我國(guó)，雖然有眾多的人口與消費(fèi)優(yōu)勢(shì)，使得食品行業(yè)存在著巨大的發(fā)展空間，但由于供應(yīng)鏈管理的起步較晚，缺少優(yōu)化的管理理念與工具，特別是信息化管理的工具，長(zhǎng)期以來上

9、下游之間、甚至企業(yè)內(nèi)部的部門之間許多業(yè)務(wù)存在著脫節(jié)，造成響應(yīng)市場(chǎng)需求的速度慢、產(chǎn)品成本高和效益低，這些都直接影響了企業(yè)乃至整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。近年來，由于食品行業(yè)中的些國(guó)際化跨國(guó)公司不斷搶灘中國(guó)食品工業(yè)市場(chǎng)，紛紛在中國(guó)設(shè)立采購(gòu)中心、加工制造中心和銷售中心，不斷加強(qiáng)其在中國(guó)的品牌戰(zhàn)略，例如卡夫、雀巢、達(dá)能等，這些都將使中國(guó)食品企業(yè)面臨更大的挑戰(zhàn)，必須要迎頭趕上，積極采用供應(yīng)鏈管理這一重要、有效武器，來不斷提升自己和整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。食品行業(yè)

10、的市場(chǎng)是典型的大眾消費(fèi)市場(chǎng)，是不斷隨著廣大消費(fèi)者的消費(fèi)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)性的改變而變化的。食品的品質(zhì)保證、消費(fèi)的趨勢(shì)、周期性、產(chǎn)品傳遞渠道的長(zhǎng)度等原因都決定著食品行業(yè)要生存必須快速滿足終端消費(fèi)者多變的需求。目前在我國(guó)食品供應(yīng)鏈上存在的癥結(jié)是:供應(yīng)鏈同層次間難以實(shí)現(xiàn)調(diào)撥轉(zhuǎn)運(yùn)、互通有無，往往是各自持有自己的高額庫(kù)存，無法采用共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的策略(Riskpooling)。協(xié)調(diào)性差。供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間、各部門之間的信息不共享、業(yè)務(wù)不協(xié)同造成了不

11、必要的不確定性。計(jì)劃不準(zhǔn)，編制速度慢。計(jì)劃無法滿足真實(shí)的市場(chǎng)需求和變化，重排計(jì)劃困難，響應(yīng)速度慢。對(duì)上下游業(yè)務(wù)的可預(yù)見性差，無法實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游的聯(lián)合計(jì)劃。太多的需求與供給的不確定性和供應(yīng)鏈成員間缺乏互信與協(xié)同，牛鞭效應(yīng)等導(dǎo)致較高的庫(kù)存量，數(shù)據(jù)處理復(fù)雜，各系統(tǒng)、成員間無法直接交換數(shù)據(jù)，太多的數(shù)據(jù)需要重新輸入和轉(zhuǎn)換，信息滯后流程不連續(xù)，即使能夠交換數(shù)據(jù)，也不能實(shí)現(xiàn)共享流程，從原材料供應(yīng)商產(chǎn)成品消費(fèi)者，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程缺乏連貫性。缺少有效的策

12、略(共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)策略、集中分散策略、直接運(yùn)送策略、越庫(kù)作業(yè)、延遲策略以及分銷商一體化、DI、零售商供應(yīng)商伙伴關(guān)系RSPVMI、CPFR，nPL等)與軟件系統(tǒng)工具。缺少現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈決策與優(yōu)化工具，無法及時(shí)掌握和把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)無法快速地捕捉需求信號(hào)，并對(duì)這些信息快速地做出反應(yīng)，靈敏性差，對(duì)預(yù)防和快速處理例外事件的能力差。運(yùn)作模式上采取“小而全、大而全“的策略，將各種生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)資料牢牢控制在自己手中，從原材料、零部件加工、生產(chǎn)裝配、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝、運(yùn)

13、輸、配送、分銷與零售等環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)都納入自己的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，形成了整體業(yè)務(wù)一條龍，企業(yè)成為龐大、腕腫的超級(jí)組織結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)不合理。企業(yè)生產(chǎn)過程和物流過程的設(shè)計(jì)未考慮整個(gè)供應(yīng)鏈的合理性，造成高額運(yùn)營(yíng)成本，整個(gè)分銷網(wǎng)絡(luò)沒有實(shí)現(xiàn)優(yōu)化設(shè)計(jì)和改進(jìn)，上下游向絡(luò)設(shè)施與物流作業(yè)設(shè)計(jì)銜接差，無法實(shí)現(xiàn)協(xié)同運(yùn)作，影響了流程的順暢性供應(yīng)鏈的配置與管理不周，只針對(duì)和著眼某一個(gè)局部，管理沒顧及到整個(gè)供應(yīng)鏈的資源，供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)衡量失真，缺乏供應(yīng)鏈管理績(jī)效的衡量

14、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)等。來自物流業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)是:缺乏跨越擴(kuò)展供應(yīng)鏈的、對(duì)特定用戶的發(fā)運(yùn)和訂單的可見性無法收集和監(jiān)控多數(shù)據(jù)源的海量信息，無法進(jìn)行例外管理沒有適當(dāng)?shù)臋C(jī)制來響應(yīng)超出容忍限度的情況(如延期交付、服務(wù)中斷和其他意料外的事件)無法自麟話顥|詛矗鼉鼉藿秘甏；豢Subject瞻i零’愚。零9爨n苫2》塢。蜀》o吲印_弓勻》蕃苫從“企業(yè)駕到市場(chǎng)化的“物流企業(yè)”，也是光明，向物流事子化、自動(dòng)化方向發(fā)展的歷史。這是一個(gè)改革的過程，也是一個(gè)循序漸進(jìn)適應(yīng)發(fā)展

15、需求的過程。集中體現(xiàn)的效果是“面向市場(chǎng)發(fā)展，適應(yīng)客戶需求，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高運(yùn)作效率，降低運(yùn)作成本”。上世紀(jì)九十年代中期，光明乳業(yè)公司首先將下屬的各個(gè)工廠的車輛，庫(kù)房集中統(tǒng)一在一起管理，成立了光明乳業(yè)物流事業(yè)部。將物流資源集中管理，集中使用。將下屬各加工廠的“企業(yè)物流”集約為光明乳業(yè)公司的“物流企業(yè)”。這一重要改革為光明乳業(yè)物流事業(yè)的發(fā)展，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一運(yùn)作，統(tǒng)一物流運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)的總體發(fā)展思路打下了一個(gè)重要基礎(chǔ)。物流事業(yè)的發(fā)展必須走集約化道

16、路，這是一個(gè)必不可少的基礎(chǔ)改革。有了這個(gè)基礎(chǔ)改革才能使光明乳業(yè)面向全國(guó)發(fā)展至今天，才有了這不斷完善的動(dòng)和提前進(jìn)行預(yù)警和及時(shí)推薦應(yīng)變方案；對(duì)自己的運(yùn)輸能力需求缺少可視性，無法將供應(yīng)或補(bǔ)貨計(jì)劃轉(zhuǎn)化成發(fā)運(yùn)計(jì)劃；缺少優(yōu)化的發(fā)運(yùn)計(jì)劃，同時(shí)考慮到各種變量(成本、服務(wù)、運(yùn)力、自有車隊(duì)的利用等)；無法考慮到多重因素的限制以最大化利用現(xiàn)有的運(yùn)輸能力；無法將供應(yīng)鏈中的問題及時(shí)通知貿(mào)易伙伴；無法監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)上的績(jī)效表現(xiàn)；響應(yīng)問題、特別是例外事件需要更多的額外管理

17、時(shí)間。物流業(yè)務(wù)外包中出現(xiàn)的問題。在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈上，決定供應(yīng)鏈上產(chǎn)品移動(dòng)的是那些遠(yuǎn)離消費(fèi)市場(chǎng)的制造商。而在20世紀(jì)60年代后，大型零售商進(jìn)入了它們的興旺時(shí)期，像CircuitCity和HomeDepot等零售商開始在供應(yīng)鏈中取得更多的控制權(quán)，它們?cè)谥圃焐膛c批發(fā)商以及捉摸不定的消費(fèi)者之間提供了有力的連接作用。90年代后，當(dāng)沃爾瑪作為零售巨人的代表出現(xiàn)時(shí)，它改寫了供應(yīng)鏈上產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售的規(guī)則，大型零售商開始支配行業(yè)的下游銷售，如沃爾瑪在美國(guó)，麥

18、德龍?jiān)诘聡?guó)，家樂福在法國(guó)，Tesco’S在英國(guó)等。企業(yè)開始將其關(guān)注的焦點(diǎn)從供給轉(zhuǎn)移到消費(fèi)需求上。在這種環(huán)境下，企業(yè)管理一個(gè)由需求拉動(dòng)的供應(yīng)鏈，需要了解和把握需求信號(hào)和及時(shí)做出精確的預(yù)測(cè)，對(duì)需求進(jìn)行分析和制定出可行的需求計(jì)劃，并迅速地對(duì)需求信號(hào)做出反應(yīng)。因此，整個(gè)食品行業(yè)的重心向下游轉(zhuǎn)移。圖示食品工業(yè)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化萬方數(shù)據(jù)萬方數(shù)據(jù)川中國(guó)儲(chǔ)運(yùn)←一一一問叫徐縱縱從“企業(yè)物流“到市場(chǎng)化的吻流企業(yè)“文光明乳業(yè)(UZZ〉ω葉，。目〉?；豩FHam

19、〉Z∞咱。m4成立了光明乳業(yè)物流事業(yè)部。將物流資源集中管理，集中使用。將下屬各加工廠的“企業(yè)物流“集約為光明乳業(yè)公司的“物流企業(yè)“。這一重要改革為光明乳業(yè)物流事業(yè)的發(fā)展，統(tǒng)一管理，統(tǒng)運(yùn)作，統(tǒng)一物流運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)的總體發(fā)展思路打下了一個(gè)重要基礎(chǔ)。物流事業(yè)的發(fā)展必須走集約化道路，這是一個(gè)必不可少的基礎(chǔ)改革。有了這個(gè)基礎(chǔ)改革才能使光明乳業(yè)面向全國(guó)發(fā)展至今天，才有了這不斷完善的近十年來光明乳業(yè)迅速發(fā)展的歷史，也是光明乳業(yè)物流事業(yè)擺脫落后分散的人力物流

20、，向物流事業(yè)的集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、機(jī)械化、電子化、自動(dòng)化方向發(fā)展的歷史。這是一個(gè)改革的過程，也是一個(gè)循序漸進(jìn)適應(yīng)發(fā)展需求的過程。集中體現(xiàn)的效果是“面向市場(chǎng)發(fā)展，適應(yīng)客戶需求，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高運(yùn)作效率，降低運(yùn)作成本“。上世紀(jì)九十年代中期，光明乳業(yè)公司首先將下屬的各個(gè)工廠的車輛，庫(kù)房集中統(tǒng)一在起管理，等零售商開始在供應(yīng)鏈中取得更多的控制權(quán)，它們?cè)谥圃焐膛c批發(fā)商以及捉摸不定的消費(fèi)者之間提供了有力的連接作用。90年代后，當(dāng)沃爾瑪作為零售巨

21、人的代表出現(xiàn)時(shí)，它改寫了供應(yīng)鏈上產(chǎn)品生產(chǎn)與.銷售的規(guī)則，大型零售商開始支配行業(yè)的下游銷售，如沃爾瑪在美國(guó)，麥德龍?jiān)诘聡?guó)，家樂福在法國(guó)，Tescos在英國(guó)等。企業(yè)開始將其關(guān)注的焦點(diǎn)從供給轉(zhuǎn)移到消費(fèi)需求上。在這種環(huán)境下，企業(yè)管理一個(gè)由需求拉動(dòng)的供應(yīng)鏈，需要了解和把握需求信號(hào)和及時(shí)做出精確的預(yù)測(cè)，對(duì)需求進(jìn)行分析和制定出可行的需求計(jì)劃，并迅速地對(duì)需求信號(hào)做出反應(yīng)。因此，整個(gè)食品行業(yè)的重心向下游轉(zhuǎn)移。動(dòng)和提前進(jìn)行預(yù)警和及時(shí)推薦應(yīng)變方案對(duì)自己的運(yùn)輸

22、能力需求缺少可視性，無法將供應(yīng)或補(bǔ)貨計(jì)劃轉(zhuǎn)化成發(fā)運(yùn)計(jì)劃，缺少優(yōu)化的發(fā)運(yùn)計(jì)劃，同時(shí)考慮到各種變量(成本、服務(wù)、運(yùn)力、自有車隊(duì)的利用等無法考慮到多重因素的限制以最大化利用現(xiàn)有的運(yùn)輸能力無法將供應(yīng)鏈中的問題及時(shí)通知貿(mào)易伙伴，無法監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)上的績(jī)效表現(xiàn)響應(yīng)問題、特別是例外事件需要更多的額外管理時(shí)間。物流業(yè)務(wù)外包中出現(xiàn)的問題。在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈上，決定供應(yīng)鏈上產(chǎn)品移動(dòng)的是那些遠(yuǎn)離消費(fèi)市場(chǎng)的制造商。而在20世紀(jì)60年代后，大型零售商進(jìn)入了它們的興旺時(shí)期，像