財務(wù)共享服務(wù)實(shí)施策略分析

1、財會刪!地堂Q墮啞衄豳財務(wù)共享服秀實(shí)施策略分析口吳清亮杜波陜西國華錦界能源有限責(zé)任公司摘要：財務(wù)共享服務(wù)中心模式已成為我國集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的一種新型管理模式。通過有效的運(yùn)作模式克服集團(tuán)企業(yè)財務(wù)職能中的效率低下和重復(fù)投入的缺點(diǎn)。同時充分整合區(qū)域資源，建立統(tǒng)一、快捷的財務(wù)信息共享平臺，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和價值提升。對財務(wù)共享的優(yōu)勢進(jìn)行分析，對神華國華西北區(qū)域公司實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)所存在的風(fēng)險進(jìn)行了深入剖析，并針對地提出了建議。關(guān)鍵詞：財務(wù)

2、共享；SSC；優(yōu)勢；風(fēng)險共享服務(wù)(SSc)起源于20世紀(jì)80年代的西方發(fā)達(dá)國家。經(jīng)歷的20多年的快速發(fā)展，而財務(wù)服務(wù)共享是共享服務(wù)最主要的內(nèi)容之一。在西方企業(yè)中，尤其是跨國公司，這一模式已得以廣泛應(yīng)用。福特公司是世界公認(rèn)的第一個建立共享服務(wù)中心的公司。近年來，共享服務(wù)的管理思想迅速傳入我國，并在理論和應(yīng)用取得的一定的進(jìn)展。同時信息化的飛速發(fā)展，更是有力地推動了財務(wù)共享服務(wù)在我國的發(fā)展。國內(nèi)眾多的企業(yè)在積極嘗試開展財務(wù)共享服務(wù)的管理模式，

3、并取得了大量的應(yīng)用實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。一、共享服務(wù)中心的含義共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內(nèi)都客戶的服務(wù)質(zhì)量。作為一種管理創(chuàng)新，共享服務(wù)管理模式被廣泛用于現(xiàn)代企業(yè)的不同領(lǐng)域。共享服務(wù)管理模式不同于傳統(tǒng)的集中式或分散式的管理模式，在共享服務(wù)的管理模式下，企業(yè)將各個職能部門或各個分支機(jī)構(gòu)中能夠共

4、享的服務(wù)部分獨(dú)立出來，作為一個專門的運(yùn)營機(jī)構(gòu)來向企業(yè)提供共享服務(wù)。這種架構(gòu)創(chuàng)造了地區(qū)級的或是更大范圍內(nèi)的服務(wù)體系來滿足企業(yè)集團(tuán)集中管理的需要。二、財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢實(shí)施財務(wù)共享后，各子單位大量重復(fù)性的財務(wù)核算業(yè)務(wù)上移至共享中心，子公司只保留少量的財務(wù)人員。共享中心對各子公司的核算進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)籌資源調(diào)度。較傳統(tǒng)分散式財務(wù)管理，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾方面：(一)運(yùn)作成本降低，工作效率提高通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，對業(yè)務(wù)流

5、程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，消除了多余的協(xié)調(diào)和重復(fù)性作業(yè)，每項(xiàng)業(yè)務(wù)的工作時長降低，有效地提高了工作效率，間接地降低了成本。同時，在企業(yè)整體業(yè)務(wù)量保持不變的情況下，運(yùn)用財務(wù)共享信息平臺，可以減少財務(wù)人員和中間管理層的數(shù)量，降低了企業(yè)的人工成本。(二)提升管理水平，實(shí)現(xiàn)對標(biāo)管理通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，可以對所有子公司采用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，廢除繁冗的步驟和流程。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心可以擁有相關(guān)子公司財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)指標(biāo)，并具有一定的流程審批權(quán)

6、限。這樣既可以實(shí)時地對各子公司進(jìn)行數(shù)據(jù)整合，出具相關(guān)財務(wù)報表。同時又可以在更高的角度實(shí)現(xiàn)相互間對標(biāo)管理，更便捷地為彼此挖掘成本潛力提供工具平臺。(三)提升核心競爭力降低運(yùn)營風(fēng)險由于子公司的財務(wù)信息統(tǒng)一由財務(wù)共享服務(wù)中心處理，可使其更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)上，從而更好的為公司創(chuàng)造價值。同時共享中心提供專業(yè)化的財稅政策支持可以為各子公司降低或避免企業(yè)運(yùn)營過程中的政策風(fēng)險。(四)提升集團(tuán)財務(wù)管控力在分散式財務(wù)管理模式下，各子公司財務(wù)管理政策

7、“本地化”現(xiàn)象嚴(yán)重，集團(tuán)的財務(wù)決策在執(zhí)行過程難于有效貫徹執(zhí)行。而在實(shí)施財務(wù)共享后，所有子公司的業(yè)務(wù)處理對集團(tuán)徹底透明，任何一筆業(yè)務(wù)均可以通過財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行查閱。同時共享服務(wù)中心以其高度的執(zhí)行力和標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)流程有效地提升了集團(tuán)財務(wù)管控力度，推動了集團(tuán)整體戰(zhàn)略的落實(shí)。三、國華電力公司簡介神華國華電力有限責(zé)任公司成立于1999年，為神華集團(tuán)的全資子公司，業(yè)務(wù)發(fā)展主要分布在華北、東北、西北、珠三角、長三角等區(qū)域，資產(chǎn)總額1178億元，運(yùn)營

8、裝機(jī)容量為2587萬千瓦，在建機(jī)組190萬千瓦。規(guī)劃到2015年，公司控股裝機(jī)容量在4500萬千瓦以上。國華系統(tǒng)在成立之初，就采用國內(nèi)外較為先進(jìn)管理手段對下屬子公司進(jìn)行管理。BFS、ERP、SCM等管理軟件全系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)運(yùn)行，系統(tǒng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理。相較于五大發(fā)電集團(tuán)公司，國華系統(tǒng)信息化程度較高，其先天的企業(yè)信息化優(yōu)勢為實(shí)施財務(wù)共享提供了優(yōu)良的基礎(chǔ)平臺。四、國華電力實(shí)施財務(wù)共享的必要性國華電力公司自成立以來迅速成長。在短短的十多年問，

9、機(jī)組裝機(jī)容量已突破2500萬千瓦，到2015年，機(jī)組裝機(jī)要達(dá)到4500萬千瓦的容量。企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張使國華電力財務(wù)管理面臨諸多挑戰(zhàn)，實(shí)施財務(wù)共享則成為國華電力財務(wù)管理的必然需求。主要體現(xiàn)在以下幾方面：(一)“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的需求國華電力一貫堅持的“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，需要提高企業(yè)各環(huán)節(jié)的運(yùn)作效率。然而隨著企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張，需要在分散且較為偏遠(yuǎn)的地區(qū)開設(shè)電廠。除主要業(yè)務(wù)運(yùn)營的需要外，也需要配置一定數(shù)量具有相當(dāng)業(yè)務(wù)水平的財務(wù)管理人員。由于環(huán)

10、境偏遠(yuǎn)，各‘公司都面臨財務(wù)管理人員招聘及留用方面的困難。同時因小而全的財管人員的分散配置，產(chǎn)生低效率和高成本的壓力。這使得財務(wù)共享成為貫徹“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的有效途徑。1皇(二)集團(tuán)管控力提升的需求召隨著國華著手建立特大型區(qū)域公司工作的展開，迸一步提署升集團(tuán)整體的管控力和領(lǐng)導(dǎo)力，加強(qiáng)財務(wù)集中統(tǒng)籌管理運(yùn)作尤螢為重要。然而對各下屬電廠財務(wù)人員而言，當(dāng)?shù)氐恼攮h(huán)境和人蚤以使企業(yè)的管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來，將際關(guān)系會對其造成潛移默

11、化的影響。財務(wù)政策“本地化”現(xiàn)象相萬方數(shù)據(jù)營I召妻!副豳型逝塑型絲業(yè)Q墮財會當(dāng)突出。當(dāng)集團(tuán)財務(wù)政策與下屬電廠財務(wù)政策發(fā)生沖突時，財務(wù)人員更傾向于向本地政策妥協(xié)。這種情況下，集團(tuán)的財務(wù)政策在具體執(zhí)行環(huán)節(jié)大打折扣。從而導(dǎo)致集團(tuán)對下屬電廠財務(wù)管理、財務(wù)監(jiān)控能力的下降或喪失。而實(shí)施財務(wù)共享則可有效地提升集團(tuán)財務(wù)管控力。(三)降低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險的需求由于歷史原因，國華電力各子公司的管理水平、股權(quán)結(jié)構(gòu)差異較大，管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。不同公司財務(wù)管理水平的差

12、距可能造成某些企業(yè)財務(wù)政策失誤或面臨嚴(yán)峻的財務(wù)困境。而財務(wù)共享所專長的專業(yè)化的財稅政策服務(wù)、統(tǒng)一的會計政策支持則會有效地降低或避免各種運(yùn)營風(fēng)險。(四)創(chuàng)建“國際一流”企業(yè)的需求對于一個高速發(fā)展的企業(yè)，采取創(chuàng)新性的舉措，可以令企業(yè)更快成長和增值。尤其在國華電力提出創(chuàng)建“國際一流”企業(yè)的決策之際，更要求其在企業(yè)運(yùn)營管理上要進(jìn)行本質(zhì)創(chuàng)新和革命性的改進(jìn)。而財務(wù)共享正契合了國華電力的增加企業(yè)價值創(chuàng)造力和口r持續(xù)發(fā)展力為核心的戰(zhàn)略需求。綜上所述，財

13、務(wù)共享理念與國華電力的戰(zhàn)略決策高度契合，成為國華電力推進(jìn)企業(yè)管理上臺階的必然選擇。五、實(shí)施財務(wù)共享的風(fēng)險雖然財務(wù)共享成為國華電力成長過程的必然選擇，但是由于國華電力其自身固有的特點(diǎn)，在實(shí)施財務(wù)過程中其風(fēng)險仍不容回避。結(jié)合已實(shí)施財務(wù)共享單位的經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為，其實(shí)施風(fēng)險主要有以下幾方面：(一)組織機(jī)構(gòu)再造的風(fēng)險財務(wù)共享打破了傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，財務(wù)管理組織架構(gòu)、職能及權(quán)限進(jìn)行重新分配和劃分。對子公司的財務(wù)管理自由度有了一定力度的限制和

14、管控，這必然會在一定程度上引起子公司反彈和消極抵制。這是實(shí)施財務(wù)共享首先要面對的阻力和風(fēng)險，如何有效的化解這些障礙，應(yīng)在實(shí)施過程中采用靈活的策略。(二)人員轉(zhuǎn)型的風(fēng)險實(shí)施財務(wù)共享后，本地的財務(wù)核算全部集中到財務(wù)共享服務(wù)中心處理。本地財務(wù)人員要重新競聘上崗。冗余人員的轉(zhuǎn)型以及重新安置問題難以回避。根據(jù)某公司的介紹，其實(shí)施財務(wù)共享過程中財務(wù)人員流失一度達(dá)到50％左右，其改革過程的陣痛至今難以忘卻。然而不同于其他企業(yè)類型，作為國有特大型企業(yè)的

15、國華電力而言，不可能大面積裁減人員。保持企業(yè)人員相對穩(wěn)定是大型國企義不容辭的社會責(zé)任。因此人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險是一個非常需要關(guān)注的問題。(三)業(yè)務(wù)流程再造的風(fēng)險實(shí)施財務(wù)共享要對現(xiàn)有的財務(wù)流程進(jìn)行重薪梳理和改造，在區(qū)域范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的流程化管理。這與各子公司原有流程之間必然有一個過渡過程。如何在新舊流程銜接過程中，既保證正常業(yè)務(wù)不中斷，又保證新流程順利實(shí)施，不形成業(yè)務(wù)真空，也是財務(wù)共享實(shí)施過程中面臨的又一個風(fēng)險。(四)信息系統(tǒng)改造的風(fēng)險財務(wù)共

16、享的實(shí)現(xiàn)是基于完備的信息系統(tǒng)平臺來實(shí)現(xiàn)的，除廠要安裝新的影像傳輸系統(tǒng)外，更要對現(xiàn)有的E貼、FMIS等財務(wù)管理系統(tǒng)軟件進(jìn)行較大幅度的改造和優(yōu)化。既要保持現(xiàn)有信息系統(tǒng)正常運(yùn)行，同時又實(shí)現(xiàn)軟硬件系統(tǒng)的升級改造過程的無縫聯(lián)接并非易事。所以信息系統(tǒng)改造過程也存在著相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。六、實(shí)施財務(wù)共享的建議(一)堅持循序漸進(jìn)、穩(wěn)步推進(jìn)的原則財務(wù)共享對傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理方式具有顛覆性的革新理念。其先進(jìn)的管理思維和固有優(yōu)勢使其在日后應(yīng)用中必然具有很強(qiáng)的生命力

17、。然而，與重起爐灶不同，對子公司傳統(tǒng)的財務(wù)管理方式的改造卻要困難得多。其涉及到財務(wù)管理權(quán)限重新界定劃分、人員轉(zhuǎn)型調(diào)整、業(yè)務(wù)流程再造等多項(xiàng)風(fēng)險。尤其是人員理念的更新和思維方式的轉(zhuǎn)變更絕非朝夕之功。另外，財務(wù)共享在電力企業(yè)的應(yīng)用實(shí)施畢竟是第一家，其他類型企業(yè)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)是否適合于國華電力也有待實(shí)踐檢驗(yàn)。因此，雖然在財務(wù)共享實(shí)施過程中，領(lǐng)導(dǎo)層堅持“持續(xù)推進(jìn)”的信念是必不可少的組織保障。但在具體操作中，則應(yīng)靈活地采取“循序漸進(jìn)”的實(shí)施策略，操之過

18、急容易適得其反。在實(shí)施步驟上，首先從最基礎(chǔ)的核算業(yè)務(wù)做起，有效試點(diǎn)，積累經(jīng)驗(yàn)，待時機(jī)成熟時，再適時進(jìn)行全面推廣。對于財務(wù)管理權(quán)限，在實(shí)施之初。以不影響財務(wù)共享實(shí)施為原則，盡量保持原有權(quán)限設(shè)置格局。以免引起子公司的反彈和消極應(yīng)對，使實(shí)施進(jìn)程受阻。待時機(jī)成熟時，再逐步提升共享中心的權(quán)限，以提高集團(tuán)財務(wù)的管控力。(二)要與電力企業(yè)財務(wù)特點(diǎn)有機(jī)結(jié)合除具有一般企業(yè)的財務(wù)特點(diǎn)外，電力企業(yè)財務(wù)也有其鮮明的自身特點(diǎn)：資產(chǎn)資金密集；頻繁的大額投融資活動；

19、有經(jīng)常而巨額的資本性支出等等。財務(wù)共享的業(yè)務(wù)流程再造必須緊密結(jié)合這些特點(diǎn)，既體現(xiàn)出財務(wù)共享的優(yōu)勢所在，同時又能有效地將其精華移植于電力企業(yè)。(三)持續(xù)進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和理念灌輸財務(wù)共享不僅是一個有效地工具，它更是一種新的理念。對于習(xí)慣于傳統(tǒng)財務(wù)管理思維的各級人員，逐步接受財力共享的觀念也是一個循序漸近的過程。因此，對于從領(lǐng)導(dǎo)到業(yè)務(wù)人員的各級人員持續(xù)的共享觀念的灌輸是財務(wù)共享最終實(shí)施成功不可或缺的一個重要環(huán)節(jié)。同時，財務(wù)業(yè)務(wù)人員對于財務(wù)共享流

20、程從接觸到熟練也是一個逐步積累的過程。只有對流程充分掌握并能熟練操作，才能顯示出財務(wù)共享標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理所具有的成本效率優(yōu)勢。隨著企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，國華電力適時提出創(chuàng)建“國際一流”電力企業(yè)的決策。這勢必要求國華電力創(chuàng)新管理，在企業(yè)運(yùn)營各個環(huán)節(jié)上提高管理水平。而財務(wù)共享服務(wù)以其先進(jìn)科學(xué)的管理理念，勢必成為國華電力降低成本，提高效率的有力工具。在這里筆者根據(jù)自已的理解對電力企業(yè)財務(wù)共享的實(shí)施提出一些個人的見鰓，希望對于電力企業(yè)實(shí)施財務(wù)