認(rèn)清企業(yè)購(gòu)并誤區(qū)提高企業(yè)購(gòu)并成功率

1、《企業(yè)經(jīng)濟(jì)》!““#年第$期%&%’()&&(理論視點(diǎn)!!認(rèn)清企業(yè)購(gòu)并誤區(qū)提高企業(yè)購(gòu)并成功率$羅紅瑋一、企業(yè)的購(gòu)并誤區(qū)#、戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)不明確。不少企業(yè)認(rèn)為只要把企業(yè)辦大就能成功，因此把業(yè)務(wù)類似的行業(yè)或其它相關(guān)行業(yè)都收攏旗下，卻沒有認(rèn)真考慮目標(biāo)企業(yè)能給企業(yè)帶來什么樣的功能效用，企業(yè)購(gòu)并的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么。其表現(xiàn)為以下幾類：#.企業(yè)盲目追求多元化。在不具備多元化成長(zhǎng)的諸多條件的前提下，一方面，多元化會(huì)使企業(yè)有限的資源分散，領(lǐng)導(dǎo)層一心多用，各業(yè)務(wù)單

2、位投入不足，難以形成有力的市場(chǎng)效應(yīng)，且實(shí)際上加大了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也由此大幅度增加。另一方面，多元化經(jīng)營(yíng)程度越高，協(xié)調(diào)活動(dòng)就會(huì)越復(fù)雜、困難，發(fā)生決策失誤的可能性就越多。如近年來，有許多藥品公司兼并了化妝品企業(yè)?？上攵@使得管理層很難制定出一個(gè)統(tǒng)一的營(yíng)銷策略，甚至?xí)蛔鹬貙?duì)方的消費(fèi)，最終引發(fā)其中一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)暗淡，資金周轉(zhuǎn)不靈，同時(shí)仍要承擔(dān)巨大的管理、財(cái)務(wù)、銷售費(fèi)用，企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)效率下降，陷入財(cái)務(wù)困境。!.企業(yè)盲目追求低成本的擴(kuò)張。企

3、業(yè)擴(kuò)張成本的高低其實(shí)是個(gè)相對(duì)概念，應(yīng)結(jié)合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略方針考慮。很多企業(yè)由于只注重購(gòu)并能帶來金融、稅收方面的優(yōu)惠政策，成本低，縱然冒著與自身長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展及戰(zhàn)略規(guī)劃不一致的風(fēng)險(xiǎn)，也要盲目擴(kuò)張。盡管在短期內(nèi)，被兼并企業(yè)經(jīng)過注資、改造，加上種種政府給予的優(yōu)惠政策，可以扭虧轉(zhuǎn)盈，但長(zhǎng)期來看是否能在市場(chǎng)上立足卻很難說。加之與其購(gòu)并企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不一致，整合必然是低效率的、不成功的。如果達(dá)不到預(yù)期的收益，這種擴(kuò)張相對(duì)來說就是高成本的，甚至是沒有效益

4、的。$.規(guī)模的擴(kuò)大必然能帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成不單單是企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，更重要的是來源于要素的不可分性，如果存在未被利用的不可分要素，企業(yè)的合并就不會(huì)帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)和成本的降低。同時(shí)，現(xiàn)在市場(chǎng)需求呈現(xiàn)出的差別化、細(xì)分化、個(gè)性化的趨勢(shì)，賦予了規(guī)模經(jīng)濟(jì)新的內(nèi)涵：指大企業(yè)集團(tuán)的同類技術(shù)為核心適時(shí)地生產(chǎn)多種產(chǎn)品或服務(wù)，滿足多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上顧客的多種需求，以獲得相對(duì)穩(wěn)定的收益。許多企業(yè)沒有從技術(shù)、人才、科研開發(fā)能力的協(xié)同效應(yīng)出發(fā)選擇購(gòu)并目標(biāo)，更沒

5、有站在培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的高度，只片面追求短期內(nèi)的銷售額、資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，最終難以在市場(chǎng)上長(zhǎng)期立足。!、整合誤區(qū)。國(guó)內(nèi)企業(yè)在收購(gòu)兼并過程中，通常導(dǎo)致購(gòu)并戰(zhàn)略最終不成功，甚至引發(fā)種種財(cái)務(wù)危機(jī)的正是購(gòu)并后的管理問題，即整合的失敗。兩個(gè)企業(yè)合并后，會(huì)面臨許多諸如經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)方式、組織結(jié)構(gòu)、管理體制、企業(yè)文化上的巨大差異。首先，從組織結(jié)構(gòu)上看，一家高度集權(quán)的公司，被一個(gè)大型的非個(gè)人管理的多樣化的公司收購(gòu)，或一個(gè)管理松懈、高度個(gè)性的公司與一個(gè)官僚型、

6、結(jié)構(gòu)緊密的公司合并，其中都會(huì)有一個(gè)艱難的整合過程。合并后，是采用母子公司制，還是實(shí)行總分公司體制，是實(shí)行事業(yè)部制，還是實(shí)行矩陣制等，其中都要經(jīng)過對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的嚴(yán)格論證過程。而我們有許多大的企業(yè)集團(tuán)，缺乏這一點(diǎn)，沒有認(rèn)真研究制度成本，順其自然。其次，從企業(yè)文化、人員管理上看，如果存在重大的沖突和矛盾，被兼并企業(yè)原有員工往往會(huì)感到無所適從，不知道怎樣做才是被認(rèn)可的，無法在新的組織中正確定位，從而對(duì)自己、對(duì)企業(yè)缺乏信心，甚至不少中高層管理人

7、員也紛紛跳槽，這無疑給企業(yè)帶來巨大的損失和未來成本的擴(kuò)大。因此，若不及時(shí)進(jìn)行文化重組、人員協(xié)調(diào)、管理重組，這些沖突和矛盾都會(huì)在今后的企業(yè)運(yùn)行中得到自我強(qiáng)化和鞏固，兩個(gè)企業(yè)就難以真正融合起來。再次，在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)方式等方面，許多企業(yè)購(gòu)并后，各行其是，本質(zhì)上仍是四分五裂的格局。管理層如不能站在整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的角度，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)重新整合，有所為，有所不為，雙方資源就達(dá)不到正面的協(xié)同效應(yīng)。$、對(duì)目標(biāo)企業(yè)認(rèn)識(shí)不充分。如果對(duì)目標(biāo)企業(yè)的可利用價(jià)值、

8、債務(wù)、富余人員、產(chǎn)品市場(chǎng)占有和開拓能力等方面，缺乏認(rèn)真考慮，不能正確評(píng)價(jià)，會(huì)帶來一系列嚴(yán)重后果。如有的企業(yè)購(gòu)并后，發(fā)現(xiàn)原來的設(shè)備根本無法使用，須重新購(gòu)買，或花很大代價(jià)進(jìn)行技術(shù)改造，結(jié)果使得投資費(fèi)用大幅增加，原來的成本效益分析也就失去其合理性。龐大的債務(wù)負(fù)擔(dān)以及安置富余人員所支付的代價(jià)，也會(huì)給企業(yè)帶來很大的壓力，從而被拖垮。又如，被購(gòu)并方從事的是另一個(gè)《企業(yè)經(jīng)濟(jì)》!““#年第$期%&%’()&&(理論視點(diǎn)!“行業(yè)領(lǐng)域，事后才發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)品市場(chǎng)

9、占有和開發(fā)能力很低，要從頭開拓市場(chǎng)，既需要一定的時(shí)間，也有一定的難度，從而使整個(gè)經(jīng)濟(jì)效益下降，引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。導(dǎo)致對(duì)目標(biāo)企業(yè)人員不充分的原因之一，是企業(yè)態(tài)度上不夠重視，盲目行事，缺乏科學(xué)的分析決策過程；其二是缺乏正確評(píng)價(jià)購(gòu)并對(duì)象的方法和信息，特別是在一定程度上受政府干預(yù)的兼并情況下，企業(yè)更是難以取得反映目標(biāo)真實(shí)情況的全部信息。、對(duì)自己本身的能力缺乏客觀的評(píng)價(jià)。購(gòu)并企業(yè)自身的素質(zhì)對(duì)購(gòu)并效果起著決定性作用。企業(yè)自身的能力包括資金實(shí)力、市場(chǎng)占有

10、及開拓能力、內(nèi)部管理水平、資金實(shí)力不僅影響到購(gòu)并是否實(shí)現(xiàn)，而且還影響其后的債務(wù)負(fù)擔(dān)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而關(guān)系到企業(yè)是否能有效運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)于同行業(yè)購(gòu)并，要實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)張，沒有市場(chǎng)占有的基礎(chǔ)是不可能的。許多購(gòu)并方未能取得好的效果，很重要的障礙就是銷售遇到困難。這一環(huán)節(jié)一旦出現(xiàn)問題，資金得不到有效周轉(zhuǎn)，財(cái)務(wù)危機(jī)是顯而易見了。另外，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，領(lǐng)導(dǎo)、組織、指揮、協(xié)調(diào)的難度和要求都會(huì)增大，加之雙方在經(jīng)營(yíng)方式、組織結(jié)構(gòu)、文化等方面存有諸多差異，如果購(gòu)

11、并方不具備有較高的管理水平，不僅不能較好地解決這些沖突和矛盾，而且會(huì)導(dǎo)致機(jī)構(gòu)渙散，權(quán)責(zé)不清，以致整個(gè)龐大組織的低效率運(yùn)轉(zhuǎn)，走向規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。二、提高企業(yè)購(gòu)并成功率通過購(gòu)并組建大企業(yè)集團(tuán)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有許多積極作用。它能夠優(yōu)化產(chǎn)業(yè)組織與資源配置，迅速提高產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，有利于消除過度競(jìng)爭(zhēng)，改變各企業(yè)、各部門重復(fù)引進(jìn)、重復(fù)建設(shè)，形成以資本為紐帶，跨地區(qū)跨部門的聯(lián)合，從而增強(qiáng)其參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。為了防止企業(yè)陷入購(gòu)并誤區(qū)，提高購(gòu)并成功率，筆者提出

12、以下幾點(diǎn)建議：#、立足于明確的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)。要從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，分析被購(gòu)并方存在什么優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，能給企業(yè)帶來什么樣的戰(zhàn)略意義。成功購(gòu)并的主要戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)一般有：提高市場(chǎng)影響力和控制力，克服進(jìn)入新的行業(yè)和領(lǐng)域的障礙，提高科技開發(fā)能力，尋求協(xié)同效應(yīng)等。合肥榮事達(dá)集團(tuán)于#..年.月整體收購(gòu)重慶洗衣機(jī)廠并獲得成功，其原因之一就是其在收購(gòu)前作了周密的動(dòng)因分析。榮事達(dá)牌洗衣機(jī)在安徽周邊省份，市場(chǎng)占有率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它省份，因此它要利用“三峽”這一重慶市著名商

13、標(biāo)以及原有的銷售渠道對(duì)西南地區(qū)產(chǎn)生輻射效應(yīng)，提高市場(chǎng)占有，保持領(lǐng)先地位。同時(shí)，通過兼并對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整和補(bǔ)充，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低平均生產(chǎn)成本，單位管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用，從而節(jié)約更多的經(jīng)費(fèi)用于研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝的改進(jìn)，大大提高了經(jīng)濟(jì)效益和可持續(xù)發(fā)展能力。!、致力于整合。企業(yè)購(gòu)并后，通過不失時(shí)機(jī)、迅速而有效的整合，使雙方資源共享，有效配置，達(dá)到真正意義上的融合。0#1人員重組。積極探索管理和機(jī)構(gòu)改革的有效途徑，使產(chǎn)品研究開發(fā)、制造、銷售

14、等工作環(huán)節(jié)的員工和管理者密切合作，互相協(xié)調(diào)，樹立以人為本的思想，注重人才的挖掘和培養(yǎng)，使雙方的有價(jià)值員工，都相信購(gòu)并會(huì)給他們提供個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)。0!1企業(yè)機(jī)制的整合。購(gòu)并重組后，應(yīng)從管理、機(jī)制、觀念上提高企業(yè)的整體素質(zhì)，著重于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，形成機(jī)動(dòng)靈活的扁平式結(jié)構(gòu)。第一，內(nèi)部企業(yè)應(yīng)在產(chǎn)品、品種分工上，按專業(yè)化協(xié)作原則重新組合調(diào)整。第二，進(jìn)行管理機(jī)構(gòu)的改組和再造。改革傳統(tǒng)企業(yè)體制的管理機(jī)構(gòu)臃腫，信息傳遞鏈過長(zhǎng)，“企業(yè)官僚”盛行的弊端，迅

15、速削減中間管理階層，使組織機(jī)構(gòu)橫向化、職能綜合化，保證購(gòu)并后的大企業(yè)集團(tuán)能夠高效運(yùn)行。第三，建立事業(yè)部制度，既能很好地與企業(yè)購(gòu)并重組后內(nèi)部企業(yè)在產(chǎn)品、品種分工上按專業(yè)化協(xié)作原則重新組合相適應(yīng)，又體現(xiàn)分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合的原則。0$1制度和文化的整合。建立一套規(guī)范的程序文件合管理制度，逐步向新公司員工傳輸母公司價(jià)值觀、規(guī)范和公司理念，達(dá)到雙方文化上的融合，重塑新的公司形象，使全體員工都能在“思想、觀念、作風(fēng)”上達(dá)成共識(shí)。01戰(zhàn)略整合。包括戰(zhàn)略

16、決策的一體化，及各系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)、手段、步驟的一體化?？梢酝ㄟ^兩種方式：一是建立一個(gè)統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)，為戰(zhàn)略決策者提供共同的事實(shí)前提；二是通過企業(yè)文化建設(shè)，使戰(zhàn)略決策者、參與者形成較一致的價(jià)值前提。$、著眼于企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提和基礎(chǔ)，是將企業(yè)多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制有機(jī)融合的企業(yè)組織能力。企業(yè)購(gòu)并的真正目標(biāo)要放在通過資源整合強(qiáng)化整個(gè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這一思想應(yīng)貫穿于選擇購(gòu)并目標(biāo)

17、、整合以及持續(xù)發(fā)展的全過程。例如日本電氣公司0(231在數(shù)學(xué)技術(shù)，特別是在超大規(guī)模集成電路技術(shù)和系統(tǒng)集成技術(shù)方面形成的核心能力，將計(jì)算機(jī)、通信、半導(dǎo)體、以及消費(fèi)類電子產(chǎn)業(yè)根本不同的行業(yè)變成了緊湊的有機(jī)體。所以，“多元化”、“專業(yè)化”只是形式，核心競(jìng)爭(zhēng)力才是實(shí)質(zhì)。如果沒有核心技術(shù)的支撐，規(guī)模雖大，但競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，抗御經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的能力也就不足，經(jīng)濟(jì)規(guī)模的“泡沫”也終將要破碎。因此，企業(yè)在購(gòu)并中，要謹(jǐn)慎選擇目標(biāo)，利用技術(shù)、市場(chǎng)、管理方面的整合，培