生產(chǎn)經(jīng)理開門七件事

1、方法Methodology76《企業(yè)管理》雜志2011年第四期方法Methodology77《企業(yè)管理》雜志2011年第四期在實際生產(chǎn)管理中，有一個簡單易行的生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序，對廣大生產(chǎn)經(jīng)理十分管用，我稱其為生產(chǎn)經(jīng)理“開門七件事”，如同居家過日子的柴米油鹽醬醋茶，每天都不可或缺。這“七件事”都是圍繞以最小的成本，保質(zhì)保量的及時交付，并能促進(jìn)團(tuán)隊不斷精進(jìn)而展開的。第一件事開早會生產(chǎn)經(jīng)理最好每天堅持召開早會，目的是統(tǒng)一思想并強(qiáng)調(diào)問題和

2、總結(jié)經(jīng)驗，同時部署當(dāng)天的任務(wù)、通報重要事件等。參會人員一般為直接部屬，時間要簡短，最好不要超過10分鐘，就事說事不展開討論。對有些沒有電子考勤的，可以二者結(jié)合進(jìn)行。要想有效地召開早會，必須做好充分的會前準(zhǔn)備。主管一般需要提前半小時以上到廠，首先到生產(chǎn)現(xiàn)場巡視一遍，設(shè)備、人員等所有的問題都會體現(xiàn)到生產(chǎn)現(xiàn)場中的半成品或產(chǎn)品上，要么出現(xiàn)積壓，要么出現(xiàn)停工待料，這時主管要進(jìn)行具體了解，必要時現(xiàn)場安排；二是查看值班經(jīng)理的值班記錄（有夜班的企業(yè)），

3、對值班記錄中出現(xiàn)的問題要了然于胸，必要時跟值班經(jīng)理溝通；三是查看班組交接表（一般提前交接），了解當(dāng)班任務(wù)完成情況和總體進(jìn)度以及注意事項；四是查看前一天的調(diào)度會記錄，以便對相關(guān)情況進(jìn)行布置；五是對公司的管理規(guī)定、參觀或其他重大事件要進(jìn)行簡要整理；六是對前一天的員工工作狀況的優(yōu)劣評價進(jìn)行匯總。有了這些內(nèi)容，早會就會言之有物，而不是例行會議例行應(yīng)付。如果團(tuán)隊風(fēng)氣較差，違紀(jì)現(xiàn)象嚴(yán)重時，就要強(qiáng)化企業(yè)核心理念或價值觀加以引導(dǎo)。一些服務(wù)類行業(yè)，包括部

4、分外企每天早會把核心價值觀喊得山響，旨在控制人的心智模式，進(jìn)而潛移默化成為員工的日常行為。如學(xué)校教育學(xué)生不準(zhǔn)隨地吐痰，久而久之，就會變成一種潛意識的行為。第二件事看昨天的生產(chǎn)日報表開完早會，處理完一些必要的事情后，統(tǒng)計員就差不多能整理完前一天的各項生產(chǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)了。生產(chǎn)經(jīng)理要充分利用這些報表數(shù)據(jù)，表上的數(shù)字就是管理的核心，管理效果可以一目了然。部分中小企業(yè)沒有使用生產(chǎn)報表的習(xí)慣，其實，生產(chǎn)報表的設(shè)計非常簡單，主要包括你關(guān)注的幾個核心指標(biāo)即

5、可：質(zhì)量、成本、交貨期、工效和特記事項，下面逐一進(jìn)行說明。質(zhì)量方面的數(shù)據(jù)要盡量涵蓋兩方面內(nèi)容，一次合格率和轉(zhuǎn)序合格率。前者是質(zhì)量管理的關(guān)鍵，否則經(jīng)過返修等雖然能合格，但水電氣耗，工人工效都已造成浪費。質(zhì)量欄中，最好還要體現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)及前一階段質(zhì)量指標(biāo)情況，比較質(zhì)量變化情況，以便于及時找出差距并解決。成本方面，生產(chǎn)日報表中一般只需體現(xiàn)主料、輔料投入產(chǎn)出比即可（月報表則要全面得多，主要制造費用都要包括）。然后與表中的目標(biāo)及前一段時間的消耗情況

6、進(jìn)行對比，以便及時找出進(jìn)步還是退后的差距或原因。交貨期方面，對訂單式管理，主要是體現(xiàn)各訂單完成情況，一般生產(chǎn)日報表中只會出現(xiàn)各類不同規(guī)格產(chǎn)品的完成數(shù)量，不會具體到某個客戶，需要根據(jù)訂單進(jìn)行二次分解，這比較容易，不再細(xì)述。工效方面，也就是記錄各工序的人均生產(chǎn)率變化情況（部分化工類企業(yè)或自動化流水線，基本不牽扯本項，以工步時間代替），目標(biāo)值一般根據(jù)設(shè)備轉(zhuǎn)速計算出理論產(chǎn)量，減去休息、換模等時間影響的產(chǎn)量部分。特記事項主要記錄一些異常問題，如人

7、員、現(xiàn)場、設(shè)備、安全及上面三大項中的異常方面以及采取的主要措施等。第三件事分解理順計劃在具體實踐中，部分企業(yè)時常出現(xiàn)交貨期一再延后，各部門卻來回扯皮的現(xiàn)象。其實問題的根本在于訂單發(fā)貨流程的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)沒有理順，個別的是因為執(zhí)行不到位。下面以企業(yè)常見的、比較復(fù)雜的半訂單式管理為例（成品非零庫存），具體介紹生產(chǎn)計劃的理順方法：關(guān)鍵是抓住幾個核心環(huán)節(jié)：訂單匯總——結(jié)合成品安全庫存制定生產(chǎn)計劃——結(jié)合原料庫存分解生產(chǎn)計劃——下生產(chǎn)任務(wù)書（同時通

8、知采購補(bǔ)充材料庫存）——入庫（匯總核對各類產(chǎn)品入庫數(shù)量，并還原為單個客戶訂單，逐一訂單確認(rèn)交貨期）。其中比較關(guān)鍵的一環(huán)是，常規(guī)原材料倉庫必須有經(jīng)濟(jì)合理的安全儲備量。安全庫存的計算非常復(fù)雜，可以簡化一下（不是很準(zhǔn)確，但簡單實用）：第一步，列出所有常規(guī)類原料；第二步，列出以上原材料或零部件的正常采購周期（含訂單周轉(zhuǎn)時間、供應(yīng)商生產(chǎn)周期、在途時間，最好讓供應(yīng)商儲備庫存以免除占用的生產(chǎn)周期）；第三步，結(jié)合生產(chǎn)線現(xiàn)狀，列出各材料采購周期內(nèi)的生產(chǎn)需

9、求量，此為理論需求量；第四步，把此材料需求量乘以矯正系數(shù)即可。校正系數(shù)要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，結(jié)合原料單批最小采購量、往年不同季節(jié)產(chǎn)品需求量、月度銷售計劃及以往保管員經(jīng)驗數(shù)量，筆者經(jīng)歷的企業(yè)校正系數(shù)一般在1.21.6之間，這要根據(jù)具體企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)整。對非常規(guī)類產(chǎn)品，確認(rèn)供貨周期時，就要累計采購時間、在途時間及生產(chǎn)周期后反饋給銷售部門。第四件事開生產(chǎn)調(diào)度會接單后，企業(yè)內(nèi)部要一切圍繞生產(chǎn)。優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理，除了能高效協(xié)調(diào)生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部外，更重要的是協(xié)

10、調(diào)各相關(guān)部門的有效運作。外部協(xié)調(diào)的有效手段之一在于召開有效的調(diào)度會議。調(diào)度會議一般由生產(chǎn)經(jīng)理主持，時間可以安排在下午下班前一個小時或兩個小時，也就是在開完調(diào)度會后，各部門主管有足夠時間回去安排工作。會議時間盡量控制在半小時以內(nèi)，參加部門主管為生產(chǎn)部、采購部、品質(zhì)部、營銷部、工藝部等關(guān)聯(lián)部門，其他部門根據(jù)情況臨時通知。召開調(diào)度會的目的在于解決問題，為了節(jié)省時間，防止扯皮，會議要掌握幾個原則：各部門業(yè)已完成及正常工作內(nèi)容不匯報；原因不解釋、

11、困難不解釋，只談解決問題需要如何做；對已出現(xiàn)的問題，兩個部門間可以協(xié)調(diào)解決的，不得提交調(diào)度會，除非兩個部門意見出現(xiàn)分歧。會議的內(nèi)容順序可以考慮：首先匯報上次調(diào)度會議安排工作的追蹤情況，主要通報未完成項，并由相應(yīng)部門主管答復(fù)下步措施及完成時間等；其次是各部門圍繞訂單完成時間，提出需協(xié)助的內(nèi)容或資源需求，而協(xié)助部門必須現(xiàn)場答復(fù)完成時間、進(jìn)度等，對不能當(dāng)場答復(fù)的，告知答復(fù)時間；最后主持人根據(jù)會議記錄逐一確認(rèn)各項工作的責(zé)任人、完成時間，必要時，

12、責(zé)任部門主管現(xiàn)場簽字，然后由專人對會議記錄進(jìn)行落實、追蹤。在工作進(jìn)程中各部門遇到異常時，必須及時反饋給調(diào)度會主持人，由其做出協(xié)調(diào)安排。第五件事解決問題管理過程中遇到的問題雖說千差萬別，但基本可以分為兩大類：一類為結(jié)構(gòu)性問題，另一類為非結(jié)構(gòu)性問題。結(jié)構(gòu)性問題是指頻繁發(fā)生的，非結(jié)構(gòu)性問題是指偶爾發(fā)生的。結(jié)構(gòu)性問題的解決，可以根據(jù)人、機(jī)、料、法、環(huán)、時六個因素找出內(nèi)在原因，然后用制度化程序來規(guī)范解決。例如：筆者剛擔(dān)任某一品牌企業(yè)■文宋子義有一

13、個簡單易行的生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序，對廣大生產(chǎn)經(jīng)理十分管用，如同居家過日子的柴米油鹽醬醋茶，每天都不可或缺，被稱為——生產(chǎn)經(jīng)理“開門七件事”生產(chǎn)經(jīng)理相當(dāng)于戰(zhàn)地指揮員，大部分時間要在生產(chǎn)現(xiàn)場，隨時發(fā)現(xiàn)和解決問題，實行走動式管理，而不是聽匯報，靠會議。萬方數(shù)據(jù)方法Methodology78《企業(yè)管理》雜志2011年第四期方法Methodology79《企業(yè)管理》雜志2011年第四期生產(chǎn)經(jīng)理時，由于是較大型機(jī)械類企業(yè)，安全事故頻發(fā)，查找事故報

14、告原因一般歸結(jié)為“違章操作”，要么是“麻痹大意”。筆者就收集了兩年內(nèi)的所有安全事故，然后匯總分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)事故的頻發(fā)階段集中在凌晨二至三點；其次是部分沖床設(shè)備事故率比較高；第三類是事故設(shè)備的周圍甚至連安全類標(biāo)識都沒有。根據(jù)以上分析，措施如下：所有分廠在凌晨兩點一律停工跑步一刻鐘，值班經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)督落實；對那些沖床腳踏開關(guān)無護(hù)罩的一律增加護(hù)罩；對容易出安全事故的設(shè)備，在操作工操作過程中視野內(nèi)的位置放置醒目的安全警告標(biāo)識，能隨時刺激操作工的眼

15、球；同時實施“安全事故連坐責(zé)任制”，一旦發(fā)生安全事故，全班受罰，迫使員工相互間提醒。這些措施實施后，事故率隨即降低80%以上。非結(jié)構(gòu)性問題的解決，一般需要追查出問題背后的真正原因?？梢圆捎眠B問五個“為什么”的方式。舉例如下：◆地面上有油漬；◆為什么地面上有油漬？因為A機(jī)器漏油；◆為什么A機(jī)器漏油？因為橡膠密封不好；◆為什么橡膠密封不好？因為密封橡膠質(zhì)量不好；◆為什么橡膠圈質(zhì)量不好？新供應(yīng)商供貨質(zhì)量不穩(wěn)定；◆為什么供貨質(zhì)量不穩(wěn)定？沒有對供

16、應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)評。所以不僅橡膠密封要換，還要對供應(yīng)商進(jìn)行更換，并健全供應(yīng)商考評方法。這類問題需要一直追問為什么、為什么、為什么，一直到無法拆解下去，才算找到根本原因，然后針對此原因采取必要措施。第六件事做檢查管理中有句格言：員工不會干你希望的，而是干你檢查的。目前不少企業(yè)的管理問題根源出在檢查考核上，有安排無落實現(xiàn)象隨處可見，而有些檢查也僅僅流于形式。例如，了解任務(wù)完成情況時，對方回答一句“沒完成”就算答復(fù)。究竟完成到什么程度？有沒有替代措

17、施？什么時間最終解決等等都沒有進(jìn)一步落實，更沒有相應(yīng)的考核跟進(jìn)，只是聽到一大堆困難和理由，該項工作也就聽之任之。直到臨耽誤事了，高層了解信息后發(fā)上一通火，各部門才匆忙商議解決。因此，管理過程中必須強(qiáng)化檢查環(huán)節(jié)。檢查的目的是為了改進(jìn)，對沒有落實到行動以及需要整改沒有跟進(jìn)的，一定要實施考核。在解決問題過程中遇到困難，就要及時進(jìn)行反饋，尋求相應(yīng)資源，但無論何種原因沒有雇主品牌這一概念產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代初，是繼企業(yè)產(chǎn)品品牌、形象品牌之后的第

18、三種品牌。它是以雇主為主體，核心雇員為載體，以為雇員提供優(yōu)質(zhì)與特色服務(wù)為基礎(chǔ)，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市場的知名度與美譽(yù)度，從而匯聚優(yōu)秀人才、提高企業(yè)核心競爭力的一種戰(zhàn)略性品牌建設(shè)。近幾年，隨著人才競爭的加劇，雇主品牌日益受到企業(yè)的關(guān)注，成為人力資源戰(zhàn)略的新方向。雇主品牌是公司對雇員做出的價值承諾雇主品牌直接針對雇員，包含外部品牌和內(nèi)部品牌兩部分。外部品牌是在潛在的雇員中樹立品牌，提高外部優(yōu)秀人才加入的意愿，為公司樹立最佳

19、工作場所形象；內(nèi)部品牌即是公司人力資源管理在現(xiàn)有雇員中形成的品牌，對內(nèi)準(zhǔn)確描述企業(yè)核心使命，并獲得企業(yè)員工一致認(rèn)同的戰(zhàn)略目標(biāo)及策略。因此，雇主品牌意味著公司對雇員做出的價值承諾，不僅表現(xiàn)為公司為雇員提供良好的薪酬、福利、休假等，還體現(xiàn)在公司給雇員提供了發(fā)展機(jī)遇和增值空間，為現(xiàn)有及潛在雇員提供獨特的工作經(jīng)歷。雇主品牌是企業(yè)在員工和社會公眾心目中的雇主形象和特征。它只是一種關(guān)系，而不是一種產(chǎn)品。其特點主要表現(xiàn)在三個方面：首先，雇主品牌是一種

20、無形資產(chǎn)；其次，雇主品牌是企業(yè)在潛在員工或在職員心目中的一種聲望；最后，雇主品牌具有強(qiáng)大的凝聚力。雇主品牌與產(chǎn)品品牌的比較見下頁表。兩種品牌存在差異的啟示是，對于那些企業(yè)品牌不知名或者所處行業(yè)缺乏吸引力的公司來說，在雇主品牌建設(shè)方面更需要有所作為。雇主品牌在人才競爭中發(fā)揮重要作用在戰(zhàn)略同質(zhì)化、知識資本化、工作人性化、人才競爭化的背景下，人才、工作、雇主三者之間的關(guān)系發(fā)生了巨大的變化，雇主品牌的價值得到了廣泛的認(rèn)可和重視。一個良好的雇主品

21、牌在企業(yè)人才競爭中發(fā)揮以下作用：1.提升企業(yè)對人才的吸引力正如管理思想家查爾斯所說：“今后，我們將不再尋找最佳工作，而是尋找最佳雇主”。目前，“最佳雇主”已經(jīng)成為人才市場上人才應(yīng)聘的風(fēng)向標(biāo)，具有公信度的最佳雇主品牌，將極大提升企業(yè)對人才的吸引力。好的雇主品牌就是一個“口碑”，一旦塑造成功就能形成一定的品牌效應(yīng)，而這種效應(yīng)在人力資源市場上就是一個寶貴的無形資產(chǎn)。雇主品牌可以幫助企業(yè)吸引認(rèn)同和支持企業(yè)文化和價值觀的最優(yōu)秀人才，尤其確保公司能

22、成為那些正在尋找工作和想換工作的潛在優(yōu)秀雇員的第一選擇。如果說“好產(chǎn)品”品牌能夠幫助企業(yè)贏得客戶，那么“好雇主”品牌則能夠幫助企業(yè)吸引到最好的人才。2.減少雇傭雙方的適配性風(fēng)險企業(yè)在選擇應(yīng)聘者時，即使應(yīng)聘者已經(jīng)達(dá)到企業(yè)要求的勝任條件，對于雙方而言，這種選擇依然存在著雙方不適配的風(fēng)險。畢竟，雙方接觸交■文張軍今后，我們將不再尋找最佳工作，而是尋找最佳雇主。好雇主吸引好人才寶潔強(qiáng)調(diào)“與員工共同成長和健康生活”完成工作，責(zé)任仍在該部門，從而杜

23、絕常見的找個理由推出去拉倒。同時，還要定期將這些問題進(jìn)行匯總分析，梳理出哪些屬結(jié)構(gòu)性問題，以便從制度上徹底解決。生產(chǎn)經(jīng)理相當(dāng)于戰(zhàn)地指揮員，大部分時間要在生產(chǎn)現(xiàn)場，隨時發(fā)現(xiàn)和解決問題，實行走動式管理，而不是聽匯報，靠會議。沒聽說哪個生產(chǎn)經(jīng)理靠坐辦公室能坐出優(yōu)秀業(yè)績的。除非企業(yè)規(guī)模足夠大，或者你是高層，才可以以抽查為主。至于具體檢查的設(shè)備、工具、關(guān)鍵質(zhì)控點、安全隱患、原材料及備品備料等等內(nèi)容，主管一般都清楚，在此不一一贅述。第七件事總結(jié)反思

24、最后，每天下午下班前，要逐一核對當(dāng)日各項重點工作完成情況。并進(jìn)行檢討、反思和總結(jié)，反思組織都有哪些進(jìn)步？是否及時發(fā)現(xiàn)了問題并得以糾偏？是否達(dá)成了目標(biāo)？采取的方法是否最佳？有哪些經(jīng)驗可以借鑒？哪些教訓(xùn)可以吸取等等?！鲎髡邌挝簧綎|濰微科技股份有限公司點滴神奇舊鈔營銷1970年，鄭周永投資創(chuàng)辦蔚山造船廠，要造100萬噸級的油輪。不久，他就籌集了足夠的貸款，只等客戶來訂貨了。但訂貨單可沒有那么容易得到。當(dāng)時，沒有一個外商相信韓國的企業(yè)有造大船的

25、能力。怎么辦鄭周永為此苦思冥想，終于，他想出了一招。他從一堆發(fā)黃的舊鈔票中，挑出一張500元的紙幣，紙幣上印有15世紀(jì)朝鮮民族英雄李舜臣發(fā)明的龜甲船，其形狀極易使人想起現(xiàn)代的油輪。而實際上，龜甲船只是古代的一種運兵船，李舜臣就是用這種船大敗日本人，粉碎了豐臣秀吉的侵略。鄭周永隨身揣著這張舊鈔，四處游說，宣稱朝鮮在400多年前就已具備了造船的能力，完全能勝任建造現(xiàn)代化大油輪。經(jīng)他這么一游說，外商果然很快就簽出了兩張各為26萬噸級油輪的訂單