淺析現(xiàn)代薪酬理論在科技型中小企業(yè)中的應(yīng)用

1、淺析現(xiàn)代薪酬理論在科技型中小企業(yè)中的應(yīng)用_文l黃敏【關(guān)鍵詞】薪酬理論，科技型。中小企業(yè)根據(jù)我國g中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定》提出的中小企業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)，工業(yè)企業(yè)，中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產(chǎn)總額為40000萬元以1一。按照科技部中小企業(yè)創(chuàng)新基金中對科技型中小企業(yè)的相關(guān)要求：在中國境內(nèi)注冊，具有獨(dú)立企業(yè)法人資格主要從事高新技術(shù)產(chǎn)品的研制、開發(fā)、生產(chǎn)和服務(wù)業(yè)務(wù)，企業(yè)管理層有較高經(jīng)營管理水平，有較

2、強(qiáng)的市場開拓能力，職工人數(shù)不超過500人，具有大專以上學(xué)歷的科技人員占職工總數(shù)的比例不低于30％，直接從事研究開發(fā)的科技人員占職工總數(shù)的比例不低于10％有良好的經(jīng)營業(yè)績，資產(chǎn)負(fù)債率合理。每年用于高新技術(shù)產(chǎn)品研究開發(fā)的經(jīng)費(fèi)不低干銷售額的5％。而科技型中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新無償資助對企業(yè)的要求是：企業(yè)注冊資本最低不得少于30萬元職工人數(shù)不超過300人。凈資產(chǎn)額不高于2000萬元1年銷售額不超過2000萬元。盡管中小企業(yè)的分類標(biāo)準(zhǔn)各不相同。但現(xiàn)實

3、中我國中小企業(yè)位數(shù)眾多、發(fā)展迅速已是不爭的事實。隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)的薪酬制度已難以滿足科技型中小企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，在現(xiàn)代科技型中小企業(yè)管理中，薪酬已不僅僅是具有傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)成本支出功能的載體。而是已經(jīng)與企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的管理要素。傳統(tǒng)薪酬體系的不適應(yīng)性首先，無部門差別造成薪酬體系造成的部門間內(nèi)部的不平衡。以綜合管理部門和技術(shù)部門為例：科技型中小企業(yè)由于其企業(yè)特點，對于技術(shù)部門

4、人員業(yè)務(wù)水平要求很高，而技術(shù)部門通常也是一個企業(yè)當(dāng)中規(guī)模最大。人員最多、管理跨度最大的部門。在現(xiàn)有的薪酬體系下，工資只有隨著管理的職位的提升而上漲。但是職位提升在扁平的企業(yè)架構(gòu)中空間越來越小。通常，綜合管理部門和技術(shù)部門的工作性質(zhì)存在差別，因而導(dǎo)致管理跨度要小于技術(shù)部門，這就造成在管理部門任職的人員內(nèi)部提升的機(jī)率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于技術(shù)部門，并造成技術(shù)部門的不滿。其次，新老員工由于資歷造成職位差距產(chǎn)生的內(nèi)部不平衡。由干管理層次的限制，對于容易利用

5、工齡取得管理職務(wù)的老員工來講，幾乎沒有任何再發(fā)展的空間，但是又不愿意放棄現(xiàn)有的位置。雖然處在高的職位上，但是由于薪酬的替代效應(yīng)作用逐步大干收入效應(yīng)。他們不再愿意為了工作付出更多的時間和精力。而對于多數(shù)新員工來講，似乎無論他們怎樣努力，由于年功和職位的因素。在老板心目中他們的貢獻(xiàn)永遠(yuǎn)小于老員工。面對這種內(nèi)部的不平衡，新員工只好采用改變自己的勞動產(chǎn)出的辦法，降低勞動生產(chǎn)率，從而導(dǎo)致整個企業(yè)的勞動效率降低，并造成新老員工之間的矛盾越來越深。改

6、革論壇第三，入職先后造成的員工收入內(nèi)部不平衡。由于社會發(fā)展和總體收入水平的增加，由于入職先后的實際和經(jīng)濟(jì)環(huán)境背景不同，造成員工基本工資之間存在差異。綜合以上因素，企業(yè)內(nèi)逐步形成了員工普遍不滿、內(nèi)部矛盾加大、工作效率降低、產(chǎn)品質(zhì)量下降、管理措施無法推行等現(xiàn)象，最終造成管理水平下降，影響工作效率?？萍祭睮I小企業(yè)薪酬體系的改進(jìn)傳統(tǒng)上的薪酬理論只對直接經(jīng)濟(jì)報酬，特別是貨幣工資感興趣。事實上。貨幣工資已嚴(yán)重不適合中科技型小企業(yè)發(fā)展的需要。需要對

7、其進(jìn)行借鑒性的參考，在其基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)。寬帶薪酬模式所謂“寬帶薪酬”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍，來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍將原來十幾甚至二十幾，三]卜幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每～個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍擴(kuò)大，從而形成一種新的薪酬管理體系和操作流程。一種典型的寬帶薪酬體系可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬級別的最高值與最低值之間的區(qū)間變動率

8、則可能達(dá)到200％至300％而在20lI／04量濟(jì)刊9萬方數(shù)據(jù)傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，浮動范圍通常只有40％至50％。體系的優(yōu)勢有以下幾類：第一，使組織結(jié)構(gòu)更靈活。寬帶薪酬制度適合現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)維護(hù)和強(qiáng)化的嚴(yán)格等級制，有利于提高企業(yè)的效率，并創(chuàng)造了積極參與型的企業(yè)文化，保持了自身結(jié)構(gòu)的靈活性。第二，有利于個人技能的增長和能力的提高。企業(yè)為員工提供薪酬變動的范圍更大，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權(quán)，員工更能獲得企

9、業(yè)發(fā)展所需要的技能和能力，也更有利于員工創(chuàng)新思想的出現(xiàn)，從而提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力。第三，有利于職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長和發(fā)展。由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力。以此來獲得更大的回報。寬帶薪酬是一種真正鼓勵員工愛崗敬業(yè)的薪酬體系，它不鼓動員工好高鶩遠(yuǎn)，拼命地擠向垂直晉升的獨(dú)木橋上，同時讓企業(yè)與員工“雙贏”。寬帶薪酬體系為組織扁平結(jié)構(gòu)奠定了基礎(chǔ)，能引導(dǎo)員工重

10、視技能的增長和能力的提升，從職位的晉升轉(zhuǎn)移到個人能力的提升和對企業(yè)有價值的工作中。尤為重要的是，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級和過于具體的職位描述，以及單一的向上流動方式向員工傳遞個人績效化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭而更多的強(qiáng)調(diào)員工之間的合作和知識共享、共同進(jìn)步，來幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊績效文化。冰山式薪酬模式目前，有人將這種。低薪水大紅包”的薪酬支付方式稱為“冰山式”的薪酬制度。把浮出水面部分的薪酬稱為。每月固定待遇”，這

11、部分報酬是看得見的。但這部分薪酬是一小部分，。年終紅包”的那部分薪酬，平時是看不見的，是占大部分的。這種模式與傳統(tǒng)薪釀l模式相比有其合理性。主要表現(xiàn)在兩方面：第一。從財務(wù)角度上罩氫年終紅包可以更加緊密地與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤，使10經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊201I／04企業(yè)能夠更為有效地控制工資在企業(yè)盈利中的比重，不至于影響企業(yè)的整體盈利水平。第二，從心理角度上看，年終紅包是否發(fā)放，具體發(fā)多少的決定權(quán)完全掌握在老板手中，這無疑使企業(yè)擁有者體驗到一種資

12、產(chǎn)控制權(quán)形成的優(yōu)越感，這使他感到不僅企業(yè)的資產(chǎn)而且包括企業(yè)的人力都在控制之下，這種優(yōu)勢心理使一些老板不愿放棄這種薪酬模式。全面薪酬管理全面薪酬管理是當(dāng)今人力資源管理的最令人關(guān)注領(lǐng)域之一。從全面薪酬管理角度看，企業(yè)的薪酬系統(tǒng)由基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬三個部分構(gòu)成。基本薪酬是指員工在企業(yè)工作中所獲得的最重要的報酬，它既是員工獲得穩(wěn)定收入的組成部分，也是決定其他薪酬的基礎(chǔ)?？勺冃匠晔侵父有匠昊颡劷?，通常是與員工的工作業(yè)績以及績效評價結(jié)果

13、掛鉤的部分。間接薪酬是指各種福利項目，其中主要是各種員工服務(wù)，以及企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險之類的福利項目。一般而言，基本工資應(yīng)該占全部報酬的40％。50％。如果基本工資偏低，對員工利益有損害，影響工作積極性如果工資太高，又會增加企業(yè)成本，影響企業(yè)效益。對員工采取業(yè)績?yōu)橹鞯募顧C(jī)制，引入股權(quán)及分紅的方式讓員工共享企業(yè)利潤。明確、公平的獎金分配方式是把員工的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來的最佳途徑。科技理中小企業(yè)薪酬體系的模型基本工資的改進(jìn)基本工

14、資也就是常說的基礎(chǔ)薪酬，參考馬洛斯的需要層次理論可以將其視為“生存的需要”。基本工資的確定應(yīng)充分考慮企業(yè)實際支出能力，地方經(jīng)濟(jì)水平等因素。技能工資的改進(jìn)科技型中小企業(yè)對于技術(shù)人員的要求水平比較高。無論是行業(yè)專業(yè)技能還是管理技能都是考察員工素質(zhì)確定其薪酬水平的因素?？梢钥紤]引入。二元薪酬追蹤系統(tǒng)”(管理崗位和技術(shù)崗位)，也就是形成兩套同時并行的晉升渠道——管理崗位和技術(shù)崗位。“二元薪酬追蹤系統(tǒng)”的引入，可以幫助企業(yè)管理者依據(jù)其技術(shù)水平給與

15、客觀的評價，用干確定其技能工資數(shù)量。獎金體系的改進(jìn)科技型中小企業(yè)需要團(tuán)隊合作，而團(tuán)隊成員通常存在復(fù)雜的交叉。所以有必要建立基于團(tuán)隊的獎勵而非個人的獎勵機(jī)制。事先定義清楚，并保證團(tuán)隊成員都能理解的獎勵分配形式。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團(tuán)隊。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎勵基金，根據(jù)團(tuán)隊目標(biāo)的完成情況、

16、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向，設(shè)定考核和評選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎勵。福利體系的改進(jìn)福利是指總體薪酬中不按工作時間和工作績效給付的，為滿足員工多方面、多層次需要而付給全體或者部分員工的報酬。對于高層次的人才和知識型的員工，內(nèi)在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意感度和工作成績?？萍夹椭行∑髽I(yè)的薪酬體系改進(jìn)，可以說是一個新的而且不斷發(fā)展的課題，但是由于中小企業(yè)的快速發(fā)展，對于其研究的必要性越來越強(qiáng)。需要科技型中小企業(yè)制定一套適合他們在企業(yè)初期發(fā)展階段的薪酬管理模