德克士的競爭戰(zhàn)略

1、文志宏據中國連鎖經營協會(ccFA)2006年4月7日發(fā)布的消息：德克士繼20o2年后再度當選20o5年中國優(yōu)秀特許經營品牌。截止2O05年底，德克士在全國的總店數超過500家，穩(wěn)居中國西式快餐品牌第三位，并在店數上緊逼中國西式快餐第二名的麥當勞。德克士于l994年才開始在成都開設第一個店，1996年被臺灣頂新集團收購。作為一個后起的快餐品牌，德克士是如何在短短十年成長為中國西式快餐前三名的呢通過對德克士發(fā)展歷程的深入研究，筆者認為，德

2、克士能在國際快餐連鎖巨頭麥當勞、肯德基的夾縫中“瘋狂”成長，關鍵在于其制定的三大競爭戰(zhàn)略。一、選址戰(zhàn)略：農村包圍城市地域的選擇對連鎖經營企業(yè)來說是戰(zhàn)略性的選擇，它意味著連鎖經營企業(yè)進入什么樣的地域市場，在什么樣的地域與什么樣的對手進行競爭。實際上，德克士在1996到1998年間，曾一腔熱血與麥當勞、肯德基在一線城市進行正面對抗，短短兩年間就在13個大城市建立了54家直營店。但由于品牌影響力太小、運營成本居高不下，德克士持續(xù)虧損。在這種情

3、況下德克士不得不忍痛斷腕，關閉北京、上海、廣州等地區(qū)分店。隨后德克士吸取教訓，采取“農村包圍城市”戰(zhàn)略，面向麥當勞、肯德基無暇顧及的國強對旅行社的服務，積極穩(wěn)妥地謀求發(fā)展，景區(qū)分銷渠道就可初步建立，在國內旅游市場也會有所突破。然而，面對這樣的有利形勢，景區(qū)營銷人員為了在黃金周期間獲得短期利益，竟然置早已跟旅行社簽訂的協議于不顧，突然抬高旅游團隊優(yōu)惠票價，以至于讓已經發(fā)團的旅行社陷入進退兩難的尷尬境地。更有甚者，由于景區(qū)內部的人事變動，相

4、關決策者竟然宣布已經派發(fā)出去的大量贈券作廢，造成許多不必要的爭執(zhí)。平心而論，統一嘉園在過去的十來年里，雖在投資決策、市場營銷等方面屢有失誤，但其社會公眾形象一直是積極的、正面的。景區(qū)已往所做的許多社會公益活動，得到了各級政府的支持和肯定，也得到了新聞媒體和社會公眾的廣泛贊譽。但是，景區(qū)在營銷管理方面的魯莽草率，卻在事實上形成了對旅游分銷商和社會公眾的一種背信棄義，使企業(yè)的商業(yè)信譽一落千丈。而景區(qū)初步建立起來的旅游分銷渠道，也在頃刻之間土

5、崩瓦解。令人惋惜的是，在企業(yè)面臨重大生存危機之際，決策者既沒有正視已經出現的各種市場問題，及時進行營銷政策的調整和服務質量的改進，更沒有采取任何危機公關措施，消除業(yè)已造成的負面影響。而是聽之任之，完全將企業(yè)的命運交由市場主宰。此后不久，景區(qū)的旅游業(yè)務便開始江河日下，直至“門庭冷落鞍馬稀”，一步步走向徹底失敗的不歸路。內二三級城市進軍，主攻西北市場。在進入城市選擇上，德克士只選擇那些非農業(yè)人口在l5萬人以上、居民年平均收入在45O0元以上

6、的地級市和那些非農業(yè)人口在10萬人以上、年人均收入在6O00元以上的縣級市；在商圈選擇上，除了秉承在“城市內最繁華地段或人流量最大的大型超市或商場”這一基本地選址要求外，德克士主要選擇在主商圈、社區(qū)以及學校周圍等商圈進行其不同規(guī)格店鋪的選址。德克士的選址戰(zhàn)略避實就虛，避免了和肯德基、麥當勞的正面對抗，使德克士在幾乎是西式快餐空白的市場得到快速發(fā)展。在很多城市，由于最先進入，德克士成為該城市的西式快餐第一品牌，即便是后來肯德基或麥當勞也進

7、入了該市場，但不論是品牌影響力還是單店的營業(yè)額，德克士也都處在領先地位。二、連鎖戰(zhàn)略：以特許加盟主導在連鎖模式上，相對于麥當勞、肯德基在特許加盟上的謹慎做法，德克士采取了“加盟連鎖為主、直營連鎖為輔”的戰(zhàn)略。其中在加盟連鎖方式上，德克士以特許加盟為主、以合作加盟為輔。特許加盟是為愿意全額投資并全心經營的加盟者提供的合作模式；而合作加盟是針對投資型加盟者，由加盟者與德克士共同投資，德克士以設備資本作為投資，加盟者以場地、裝修等資本作為投資

8、，德克士負責餐廳經營并承擔經28營風險，加盟者提取固定利潤。正是因這兩種加盟方式充分考慮到了國內中小投資者的不同處境和經營觀念，再加上德克士根據不同地點、不同面積推出的不同店型并設計合理的加盟費用，使德克士很快吸引了大批加盟者。另外在投資額上，相比肯德基、麥當勞上千萬元的投資額，德克士的普遍投資額僅為一二百萬元，并且營運成本也被嚴格限定在適當的范圍內，從而使每個德克士餐廳的成本遠低于肯德基、麥當勞，也就大大增強了生存和競爭力。根據德克士

9、總部對多例與麥當勞、肯德基發(fā)生直接競爭的案例進行的測算，德克士的運營成本平均比麥當勞、肯德基低10％到15％，而物業(yè)租金由于品牌、進人時間先后等因素的影響更低。因而，在同一個城市，如果麥當勞、肯德基虧損的話，德克士很可能還會活得不錯。德克士靈活的特許加盟模式以及低成本擴張策略使德克士迅速壯大，品牌影響力也不斷增強。到2005年肯德基新開店鋪達3O0家，總店數超過l500家；緊隨其后的麥當勞新開店約70家，總店數約700家；排名第三的德克

10、士新開店鋪l60家，總店數超過500家。就店數而言，德克士與位于第二位的麥當勞的差距在逐漸縮小。三、營銷戰(zhàn)略：差異化營銷“農村包圍城市”、“特許加盟戰(zhàn)略”本身就是德克士與麥當勞、肯德基進行差異化競爭的重要策略。除此以外，德克士在產品開發(fā)、促銷方式等方面相比麥當勞、肯德基等洋快餐嚴格執(zhí)行的“千店一面”更具有個陛化特色。在產品開發(fā)上，雖然德克士的主打產品和肯德基一樣都是炸雞，但德克士在口味選擇上非常注意與后者形成區(qū)別。德克士炸雞采用開口鍋炸

11、制，因而雞塊具有金黃酥脆、鮮美多汁的特點，并以此與KFc炸雞形成鮮明差別。另外，在德克士開發(fā)的產品中，有很多是具有東方口味的美食，比如玉米濃湯、米漢堡、鮮肉芙蓉堡、咖喱雞飯等等。近年，德克士還推出照燒雞肉飯、紅燴牛肉飯等飯類產品。在促銷上，德克士有別于麥當勞、肯德基自上而下的全國性或區(qū)域性促銷體系，采取自下而上與自上而下相結合的促銷策略。德克士的每個加盟店都可以根據自身情況隨時提出新的促銷措施，經過與德克士公司討論通過后，第二天就可以實