從精益到敏捷的動態(tài)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新——基于海爾供應(yīng)鏈管理模式分析

1、26商業(yè)時代（原名《商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究》）2012年3期從精益到敏捷的動態(tài)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新—基于海爾供應(yīng)鏈管理模式分析隨著產(chǎn)品同質(zhì)化競爭的趨勢日益增強(qiáng)，越來越多的制造企業(yè)試圖通過提供增值服務(wù)來實(shí)現(xiàn)差異化，從而獲取競爭優(yōu)勢。在初級競爭的條件下，商品競爭的要素主要是價格和質(zhì)量，企業(yè)通過價格可以吸引更多的購買者，通過質(zhì)量取得消費(fèi)者的信任，建立品牌。在這個時期，除了特殊商品外，對于一般商品，用戶對時間的要求不是特別嚴(yán)格。但是，目前的市場競爭進(jìn)入了全球化

2、階段，除了價格質(zhì)量之外，還涉及到采購協(xié)同、資金結(jié)算、售后服務(wù)、送貨維修等服務(wù)是否及時，對時間要求越來越苛刻，這就涉及到供應(yīng)鏈管理商業(yè)模式協(xié)同管理。從面向精益制造的產(chǎn)品導(dǎo)向到面向敏捷反應(yīng)客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)型海爾集團(tuán)給外界的印象是“生產(chǎn)銷售”的制造生產(chǎn)型公司，與那些以輸出品牌和管理的跨國公司相比，大規(guī)模制造能力雖然是規(guī)模化生產(chǎn)、低成本的競爭優(yōu)勢，但如何實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品到客戶，是海爾面臨的問題。海爾“人單合一雙贏模式”的全新創(chuàng)立，構(gòu)成了海爾轉(zhuǎn)型發(fā)展方式的根

3、本性轉(zhuǎn)折，這也是迄今為止，海爾流程再造的全部內(nèi)涵。電子商務(wù)時代，企業(yè)生存和發(fā)展的權(quán)力不取決于企業(yè)本身，而取決于用戶，用戶向企業(yè)購買的不再是產(chǎn)品，而是服務(wù)，所以企業(yè)必須從“賣產(chǎn)品”向“賣服務(wù)”轉(zhuǎn)型，企業(yè)必須完成由制造到服務(wù)的革命；企業(yè)轉(zhuǎn)型了，員工必須轉(zhuǎn)型，從聽命于上級，到聽命于用戶。海爾將其稱為“三轉(zhuǎn)”：傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)型企業(yè)，員工轉(zhuǎn)型為自主經(jīng)營體。（一）建立面向客戶、渠道、市場的快速反應(yīng)服務(wù)體系由制造型向營銷

4、服務(wù)型轉(zhuǎn)型的企業(yè)，需要超強(qiáng)的供應(yīng)鏈整合能力以及即時信息的掌控能力。海爾集團(tuán)將部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包之后，根據(jù)市場需求下訂單生產(chǎn)，最直接的好處就是能夠?qū)崿F(xiàn)“零庫存”，進(jìn)行以用戶為中心的業(yè)務(wù)流程再造，實(shí)現(xiàn)渠道的扁平化，提升物流效率，針對終端市場做出及時和快速的反應(yīng)。降低的庫存天數(shù)使得海爾的資金流速得到了快速的提升，同時也讓經(jīng)銷商學(xué)會了尋找市場需求，而生產(chǎn)的產(chǎn)品都是“以銷定產(chǎn)”的適銷對路的產(chǎn)品，而不是放在經(jīng)銷商的倉庫中、需要降價銷售或者大力度促銷的

5、滯銷產(chǎn)品，加快了貨物流轉(zhuǎn)速度，也讓經(jīng)銷商獲利。（二）提升品牌價值和渠道網(wǎng)絡(luò)體系以增強(qiáng)整體競爭優(yōu)勢海爾品牌價值855.26億元，連續(xù)9年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首，在國際市場上也具有一定品牌知名度?！罢嬲\到永遠(yuǎn)”是海爾的承諾，消費(fèi)者在選擇產(chǎn)品時，強(qiáng)大的品牌感召力使得海爾成為主要的采購對■段沛佑1李萌2（1、青島現(xiàn)代物流供應(yīng)鏈管理研究發(fā)展中心2、青島大學(xué)國際學(xué)院山東青島266071）◆中圖分類號：F713文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A象之一，而強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)支撐

6、，也是海爾有別于其他企業(yè)的最大優(yōu)勢之一：海爾的營銷網(wǎng)已經(jīng)到達(dá)全國7.3萬個鄉(xiāng)村，有2.4萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)，5000多家縣級專賣店。而月銷售額過千萬的縣級專賣店就達(dá)300多家。（三）充分發(fā)揮營銷模式競爭力以全面提升顧客產(chǎn)品體驗(yàn)海爾作為中國最具影響力的家電品牌，在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、市場日趨飽和的今天，品牌的溢價能力也得到了極大的削弱。營銷和服務(wù)成為了海爾重塑核心競爭力的兩大利器。企業(yè)之間的競爭已經(jīng)進(jìn)入到營銷模式競爭的階段，而所有營銷模式和體系競爭

7、的制高點(diǎn)，就是持續(xù)性地為顧客創(chuàng)造價值，提升顧客的產(chǎn)品體驗(yàn)。海爾的“零庫存商業(yè)模式”和“人單合一”自主經(jīng)營機(jī)制，就是試圖為消費(fèi)者需求提供服務(wù)，而不僅僅是銷售產(chǎn)品。這需要海爾通過推動運(yùn)營模式乃至文化的變革來推動服務(wù)轉(zhuǎn)型，深入洞悉客戶的潛在需求，利用強(qiáng)大的服務(wù)能力為客戶解決“一站式”、“一攬子”需求，為客戶提供更多的增值服務(wù)和差異化服務(wù)。（四）加強(qiáng)供應(yīng)鏈協(xié)同整合以完成行業(yè)產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)布局電子商務(wù)為海爾商業(yè)模式下的“零距離”提供了很好的平臺，用戶可

8、以在網(wǎng)絡(luò)上提出自己的需求，海爾則迅速提出方案：用戶用信息換方案，海爾用解決方案為用戶提供最恰當(dāng)及時的服務(wù)。同時，必須有實(shí)體網(wǎng)絡(luò)的支撐，實(shí)網(wǎng)就是營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)，用戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)要在第一時間配送到位。營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)“三網(wǎng)一體”，加上互聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)成了海爾快速反應(yīng)的流程體系的基礎(chǔ)。正是逐步實(shí)現(xiàn)了“零庫存下的即需即供”和“零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合”，海爾“人單合一雙贏商業(yè)模式”才真正具備了生命力。從面向內(nèi)部供應(yīng)鏈的協(xié)同到面向全球的供

9、應(yīng)鏈整合管理只有成功的商業(yè)模式，才能突破產(chǎn)品本身的局限，讓企業(yè)持續(xù)獲得競爭力。海爾以組織變革為基礎(chǔ)創(chuàng)立了“內(nèi)部供應(yīng)鏈戰(zhàn)略單位”。海爾將其描述為“自組織”。這種“自組織”不但能夠迅速感知外界變化，發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶需求，而且能夠不斷修復(fù)價值目標(biāo)，使其不偏離“客戶需求”的最終目標(biāo)。通過“自組織”自始至終追尋“客戶至上”的價值目標(biāo)來構(gòu)建面向外部的全球化供應(yīng)鏈整合管理。內(nèi)容摘要：供應(yīng)鏈的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入一個全新的時代，構(gòu)建敏捷的、動態(tài)的、虛擬的、全球網(wǎng)

10、絡(luò)化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)不僅降低企業(yè)的采購成本和物流成本，還在整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的每一個過程實(shí)現(xiàn)最合理的增值，增加了客戶的滿意度，最重要的是提高企業(yè)對市場和最終顧客需求的響應(yīng)速度，從而提高企業(yè)的市場競爭力。關(guān)鍵詞：精益敏捷動態(tài)供應(yīng)鏈創(chuàng)新商業(yè)經(jīng)濟(jì)CommercialEconomic《中文核心期刊要目總覽》貿(mào)易經(jīng)濟(jì)類核心期刊27（一）內(nèi)部流程再造的協(xié)同是建立客戶驅(qū)動的關(guān)鍵要素體系“人單合一雙贏”的內(nèi)涵，就是每個人都有自己的市場目標(biāo)。企業(yè)為每個員工打造能

11、夠發(fā)揮價值創(chuàng)造主動性的平臺機(jī)制，把“直線職能式管理”變?yōu)椤熬仃囀焦芾怼保涸鹊穆毮懿块T被重新解構(gòu)，研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、物流、財(cái)務(wù)等所有人員成為一個新的內(nèi)部戰(zhàn)略單位；這個內(nèi)部戰(zhàn)略單位可以獨(dú)立核算，完全承擔(dān)市場目標(biāo)責(zé)任，從而也能因?yàn)樨?zé)任目標(biāo)的完成而獲得應(yīng)有的效益。員工從過去被動地聽領(lǐng)導(dǎo)的指揮、完成領(lǐng)導(dǎo)確定的目標(biāo)，變成和領(lǐng)導(dǎo)共同完成為客戶創(chuàng)造價值的市場目標(biāo)。管理者最重要的任務(wù)不是下指標(biāo)，而是按照經(jīng)營體中一線員工的需求，去幫助整合資源。管理者最重

12、要的職責(zé)也不再是考核員工的指標(biāo)和效益，而是考核創(chuàng)造了多少內(nèi)部戰(zhàn)略單位，為多少員工成為自主經(jīng)營的CEO提供平臺。這種“內(nèi)部供應(yīng)鏈戰(zhàn)略單位”組織的價值，就是承擔(dān)著直面客戶職責(zé)的員工，以客戶的需求為直接指令，無須去層層匯報(bào)而使決策延遲，能夠迅速滿足用戶需求，從而實(shí)現(xiàn)信息化時代以客戶需求為導(dǎo)向的最終目標(biāo)：速度！這實(shí)際上形成了一個螺旋上升的“價值雙贏閉環(huán)”：為客戶創(chuàng)造了價值，才能體現(xiàn)自身的價值，自身更大價值的體現(xiàn)，來自為用戶創(chuàng)造更大的價值。海爾內(nèi)

13、部精益供應(yīng)鏈系統(tǒng)體系特點(diǎn)如下：1.構(gòu)建跨業(yè)務(wù)職能的內(nèi)部供給鏈流程體系。以成本優(yōu)勢參與市場競爭的企業(yè)，通常采取集中生產(chǎn)、整合物流戰(zhàn)略來鞏固自己的競爭地位。海爾在世界范圍的幾個生產(chǎn)基地進(jìn)行集中的大量生產(chǎn)并以一體化的方式實(shí)行從原材料采購、生產(chǎn)到產(chǎn)品交付的供應(yīng)鏈整合，成功地以低庫存水平實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的高效交付，從而以低成本、一流服務(wù)贏得了競爭優(yōu)勢。海爾通過將分散在不同組織部門的物流活動整合為事業(yè)本部加以運(yùn)作治理，是跨業(yè)務(wù)職能單位內(nèi)部供給鏈一體化的實(shí)

14、質(zhì)。海爾以前將物流活動分散設(shè)置在不同組織部門，通過將世界范圍的采購、原材料供給、生產(chǎn)計(jì)劃、顧客支持與物流服務(wù)的供應(yīng)鏈管理交給一個部門，并由其重新設(shè)計(jì)物流過程后，不僅大大節(jié)省了流動資金，而且還以最低的成本實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的高效交付。2.開發(fā)內(nèi)部的水平組織或跨職能協(xié)同組織體系。海爾組織設(shè)計(jì)是關(guān)注業(yè)務(wù)過程而不是職能。組織設(shè)置是按照業(yè)務(wù)過程或工作流進(jìn)行，不再按任務(wù)或職能劃分，以實(shí)現(xiàn)跨任務(wù)協(xié)作、以顧客為中心，同時又發(fā)揮專家職能的專業(yè)化優(yōu)勢。水平組織沒有

15、“過程隊(duì)”，通常由采辦、制造、營銷、財(cái)務(wù)、分銷等專家組成。3.集成內(nèi)部一體化物流財(cái)務(wù)管理結(jié)算體系。內(nèi)部的物流服務(wù)部門以市場為導(dǎo)向，全面負(fù)責(zé)成本，并向內(nèi)部的服務(wù)對象索取費(fèi)用。內(nèi)部服務(wù)部門與內(nèi)部客戶磋商一份服務(wù)協(xié)議，規(guī)定服務(wù)水平。物流部門可為外部顧客提供服務(wù)，內(nèi)部顧客也可以任選外部供給商提供服務(wù)。內(nèi)部的物流部門必須在成本和服務(wù)方面具有競爭力，并且內(nèi)部顧客也不再享有免費(fèi)或低價服務(wù)。（二）全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)整合使海爾獲得敏捷反應(yīng)能力海爾通過整合

16、外部資源優(yōu)化外部資源，使供應(yīng)商由原來的2336家優(yōu)化至840家，國際化供應(yīng)商的比例達(dá)到74％，從而建立起強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。不僅如此，海爾通過實(shí)施并行工程，更有一批國際化大公司已經(jīng)以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，不但保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，增加了產(chǎn)品的技術(shù)含量，還使開發(fā)的速度大大加快。海爾CRM（客戶關(guān)系管理）和BBP電子商務(wù)平臺的應(yīng)用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離。通過信息

17、管理系統(tǒng)搭建了海爾集團(tuán)信息高速公路，能將電子商務(wù)平臺上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，以信息代替庫存，達(dá)到零營運(yùn)資本的目的。海爾外部供應(yīng)鏈敏捷系統(tǒng)體系的一體化主要特征如下：1.優(yōu)化電子采購與采購協(xié)同。海爾通過對大量的設(shè)備、產(chǎn)品零部件實(shí)行了電子采購，采購成本明顯下降，增添了新的競爭活力。相比傳統(tǒng)的招投標(biāo)方式，電子采購將投標(biāo)的靜態(tài)報(bào)價轉(zhuǎn)換為動態(tài)報(bào)價，允許供應(yīng)商在公平競爭的環(huán)境中多次報(bào)價，從而能夠快速達(dá)到采購產(chǎn)品的平均市場成本線。而且，網(wǎng)

18、上競價采購在保證實(shí)時競爭現(xiàn)場的同時又能保證參與各供應(yīng)商間的背對背，從而有條件創(chuàng)造出一個充分競爭的環(huán)境，使采購企業(yè)采購成本有效降低，并打破了供應(yīng)鏈伙伴之間傳統(tǒng)的交易關(guān)系，積極尋求與供給商、分銷商、顧客等供應(yīng)鏈外部參與者的合作或聯(lián)盟，以廣泛的團(tuán)隊(duì)，通過共擔(dān)風(fēng)險、共享收益、共享信息、共同完成長期目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對顧客需求的快速反應(yīng)和供給鏈價值的最大化。2.加強(qiáng)物流優(yōu)化和渠道協(xié)同。為了實(shí)現(xiàn)物流與渠道的雙贏，海爾通過資本運(yùn)作將物流與渠道有效結(jié)合，建立以

19、SAP系統(tǒng)為基礎(chǔ)構(gòu)建的物流運(yùn)輸管理、倉庫管理、財(cái)務(wù)管理等整個物流供應(yīng)鏈的核心物流管理信息系統(tǒng)，保證了物流運(yùn)作高效率和低成本的物流KPI指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而在流程優(yōu)化中不斷提高整體的物流運(yùn)作水平。結(jié)合每一個客戶的需求又個性化定制適合客戶的信息系統(tǒng)與SAP對接，通過系統(tǒng)化的控制實(shí)現(xiàn)了整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化配置，同時將每一個物流運(yùn)作環(huán)節(jié)的成本控制在最優(yōu)。通過物流體系支撐的渠道體系，虛實(shí)結(jié)合將電子商務(wù)的優(yōu)勢跟物流環(huán)節(jié)管理創(chuàng)新科學(xué)地結(jié)合在一起，將客戶管理、

20、滿足用戶個性化需求與物流創(chuàng)新結(jié)合起來，創(chuàng)造出獨(dú)具特色的海爾供應(yīng)鏈管理模式創(chuàng)新。從面向產(chǎn)品的靜態(tài)供應(yīng)鏈到面向客戶需求的動態(tài)供應(yīng)鏈電子商務(wù)時代對企業(yè)發(fā)展的最大挑戰(zhàn)是，一直以來的大規(guī)模制造必須變成大規(guī)模定制的模式，即從原來的先造產(chǎn)品再找用戶變?yōu)橄葎?chuàng)造出用戶再造產(chǎn)品。傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)—庫存—銷售”模式必須相應(yīng)地轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩趄?qū)動的“即需即供”模式。正是基于對電子商務(wù)時代企業(yè)生存環(huán)境變化的這一判斷，海爾探索構(gòu)建與此相適應(yīng)的全新商業(yè)模式—“人單合一雙贏

21、”模式。這一模式中的“人”是員工，“單”不是狹義的訂單，而是為用戶創(chuàng)造的價值，也就是說，每個員工和他為用戶創(chuàng)造的價值是“合一”的，不可分的；而“雙贏”是指員工可以在為用戶創(chuàng)造價值的同時分享成果。“人單合一雙贏”就是一定要通過為用戶創(chuàng)造價值來體現(xiàn)員工的價值。海爾依靠的是供應(yīng)鏈創(chuàng)新，通過創(chuàng)新去消弭這些客戶需求差距，更多地創(chuàng)造內(nèi)部虛擬供應(yīng)鏈戰(zhàn)略單位，從流程創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、平臺創(chuàng)新上優(yōu)化整合，而由于管理者能夠通過這個體系及時地發(fā)現(xiàn)各流程（包括產(chǎn)