人力資源管理變革方向和組織結(jié)構(gòu)再造

1、《經(jīng)濟(jì)問題探索》2005年第1期人力資源管理變革方向和組織結(jié)構(gòu)再造李維梁(山東省經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院工商管理培訓(xùn)部，濟(jì)南250014)摘要：管理的本質(zhì)是人的管理，現(xiàn)代組織面臨著新的挑戰(zhàn)，人力資源管理方式的變革將不可避免。本文通過分析人力資源變革的必然性，得出人力資源管理變革的方向和組織結(jié)構(gòu)再造的結(jié)論，并提出了變革的具體方向扣組織結(jié)構(gòu)再造的方式。關(guān)鍵詞：人力資源管理；人力資源變革；組織結(jié)構(gòu)再造管理的首要任務(wù)是對人的管理，通過對人的組織、指導(dǎo)和

2、調(diào)節(jié)，去調(diào)動(dòng)人的積極性。人力資源部門的出現(xiàn)和發(fā)展不過100多年的歷史，現(xiàn)代科學(xué)管理的思想系統(tǒng)化開始于1911年弗雷德里克泰勒的名著科學(xué)管理原理》，泰勒的追隨者中，亨利甘特指出“在所有的管理問題中，人是最重要的因素”；吉爾布里思夫婦的研究中強(qiáng)調(diào)，在應(yīng)用科學(xué)管理原理時(shí)，必須先看到工人，并且要了解他們的個(gè)性和需要；而后來的霍桑試驗(yàn)得出的結(jié)論表明，提高生產(chǎn)效率需要了解人的行為特別是集體行為，把人當(dāng)作社會(huì)的人來管理；西蒙和布法利用現(xiàn)代數(shù)學(xué)促進(jìn)了管

3、理人性觀向理性經(jīng)濟(jì)人的回歸。上個(gè)世紀(jì)70年代以后，人本主義的復(fù)興促進(jìn)了以人為本管理哲學(xué)在實(shí)際中的運(yùn)用，這些管理先驅(qū)的思想對整個(gè)人力資源管理的發(fā)展起到了推動(dòng)作用，在組織實(shí)踐上開始出現(xiàn)人力資源管理部門的設(shè)置，在人力資源管理思想上也從單純的人事管理過渡到了人力資源管理和人力資本管理。一、人力資源管理消亡可能性對其變革的激勵(lì)作用管理的本質(zhì)是人力資源管理，只要有人的地方就有人力資源開發(fā)和管理。新的世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)全球化、信息網(wǎng)絡(luò)化、智力資本化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)

4、的興起、需求多樣化以及人的個(gè)性化的時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)，人力資源管理部門也面臨許多新的問題，可以說人力資源管理部門正處于一個(gè)十字路口上，要么消亡，要么變革。進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的再造。人力資源管理的職責(zé)，在新的條件下發(fā)生了根本的改變，比如經(jīng)濟(jì)全球化導(dǎo)致了組織員工流動(dòng)性加快，智力資本化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起對如何開發(fā)和利用組織員工的潛能提出了挑戰(zhàn)，而個(gè)性化時(shí)代的興起又對組織員工的培訓(xùn)提出了更高的要求，傳統(tǒng)的人力資源管理部門的獲取、整合、獎(jiǎng)

5、酬、調(diào)控、開發(fā)五個(gè)職能將很難滿足這個(gè)時(shí)代的需要。惠普公司的人力資源管理部門、惠普公司的價(jià)值體系稱為惠普之道，它強(qiáng)調(diào)信任員工，發(fā)展企業(yè)，主張企業(yè)取得的競爭性成功要建立在所有員工共同努力和整套制度基礎(chǔ)之上。因此惠普公司在創(chuàng)建后的二十年內(nèi)一直沒有設(shè)立人事部門，關(guān)于人力資源管理部門設(shè)立的爭論直到今天還在進(jìn)行，有些主管人員認(rèn)為人力資源管理是各生產(chǎn)部門經(jīng)理的工作，設(shè)立專門的人力資源管理部門將降低生產(chǎn)部門經(jīng)理對于人力資源的關(guān)注，會(huì)導(dǎo)致由于人力資源管理

6、部門和生產(chǎn)部門理念的不同而出現(xiàn)無法招聘、管理、培訓(xùn)滿足部門需要的員工，降低公司的績效和盈利，破壞公司的價(jià)值體系?；萜展疚?、保留和激勵(lì)員工不僅靠優(yōu)厚的物質(zhì)待遇，更重要的是靠向員工提供良好的提高、成長和發(fā)展機(jī)會(huì)，幫助每位員工制定他們滿意的、有針對性的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。依靠科學(xué)的測評工具讓員工對自己有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，再結(jié)合公司內(nèi)部需要制定人力資源規(guī)劃，從而給員工一個(gè)清晰的發(fā)展路徑。這些工作中部門經(jīng)理的作用功不可沒，惠普公司的案例說明了人力

7、資源部門所處的尷尬境地。而組織現(xiàn)存的傳統(tǒng)人力資源管理部門由于成為一個(gè)高度專60業(yè)化的部門而引起的弊端也同樣是人力資源管理部門消亡可能性的一個(gè)原因。這些弊端包括：(1)由于人力資源部門成為一個(gè)獨(dú)立的組織機(jī)構(gòu)，具有自身的目標(biāo)、自己的政策、自己的工作方法甚至自身的利益，人力資源部門和組織員工之間的交流和溝通減少，員工績效考核、薪資培訓(xùn)甚至?xí)x升職務(wù)方面存在部分的沖突。(2)部分組織在由傳統(tǒng)向現(xiàn)代的轉(zhuǎn)變過程中，從人事部門向人力資源部門轉(zhuǎn)換中，管理

8、方式、目標(biāo)設(shè)定換湯不換藥，沒有充分地理解員工的需求和目標(biāo)約束，對員工之間存在的觀念、能力方面的差異不理解，傾向于采取“一視同仁”的管理理念，沒有制定符合現(xiàn)代管理要求的人力資源激勵(lì)和管理辦法，容易導(dǎo)致人力資源部門的工作計(jì)劃脫離公司的實(shí)際狀況。無法有效促進(jìn)企業(yè)整體管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(3)由于現(xiàn)代企業(yè)員工眾多，人力資源部門作為一個(gè)單獨(dú)的組織機(jī)構(gòu)無法對每一位員工的能力、潛力了解清楚，員工在組織內(nèi)部處于被動(dòng)的地位，“服從企業(yè)安排”將無法發(fā)揮員工的主

9、動(dòng)性、創(chuàng)造力和積極性，員工成為滿足于完成任務(wù)的機(jī)器人，是不符合現(xiàn)代企業(yè)面臨的激烈競爭環(huán)境要求的，因此，員工的人力資源管理參與成為促進(jìn)組織績效改進(jìn)的必由之路。人力資源部門消除的可能性是對人力資源從業(yè)人員最大的威脅，也是最大的促進(jìn)，按照現(xiàn)有人力資源部門的運(yùn)作方式繼續(xù)下去，將無法達(dá)到人力資源管理的既定目標(biāo)，變革具有必然性。組織是人力資源共同組合發(fā)生作用的場所和環(huán)境，即使取消了人力資源管理部門，行使人力資源管理職權(quán)的組織機(jī)構(gòu)將仍然存在，或者將其

10、職能合并到企業(yè)其他的部門中去，組織人力資源管理部門消亡的可能性對于部門的發(fā)展將會(huì)具有推動(dòng)作用，促進(jìn)人力資源部門的變革和組織結(jié)構(gòu)再造。二、人力資源管理變革的方向組織人力資源變革方向可以從以下三個(gè)方面來定義：(一)面向組織目標(biāo)的變革以組織目標(biāo)為部門目標(biāo)，分解組織目標(biāo)到不同的部門。促進(jìn)組織員工參與人力資源管理，改變被動(dòng)的管理者狀態(tài)，充分發(fā)揮其能動(dòng)性。組織短、中、長期階段性目標(biāo)設(shè)定和分解與組織的策略甚至營運(yùn)計(jì)劃結(jié)合起來，確保內(nèi)部人力在素質(zhì)與數(shù)量

11、上，均能配合執(zhí)行組織策略。以人力資源部門自身的目標(biāo)來說，在組織中，人員比策略或營運(yùn)都重要，因?yàn)榻M織要靠與市場接觸的人員來判斷市場情況的變化，并根據(jù)這些判斷來制定組織策略，再將策略轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的組織營運(yùn)。如果沒有標(biāo)準(zhǔn)的人力資源流程，組織的潛力發(fā)揮就成為一句空話。因此，人力資源部門的變革具有先導(dǎo)性，如果本部門的改革方向沒有完成，那就根本無法指導(dǎo)組織內(nèi)部其他部門的變革，無法滿足組織從傳統(tǒng)的流程和組織結(jié)構(gòu)向現(xiàn)代轉(zhuǎn)變的需要。人力資源管理部門依據(jù)企業(yè)

12、目標(biāo)分解后的部門目標(biāo)一般包括三項(xiàng)目標(biāo)：首先是建立完整而準(zhǔn)確的績效考評方式，深入地評價(jià)每位組織員工，根據(jù)目標(biāo)分解確定個(gè)人的目標(biāo)和任務(wù)以及萬方數(shù)據(jù)相應(yīng)的權(quán)利和利益，必須明確組織的良好運(yùn)作首先得益于一個(gè)團(tuán)結(jié)的能夠發(fā)揮積極性和創(chuàng)造力的員工隊(duì)伍，因此從招聘、考評、薪酬到晉升的制度安排必須透明，公正，做到人人知道自己將來的位置，知道怎樣努力可以達(dá)到將來的位置；其次是注重從組織內(nèi)部晉升組織的管理領(lǐng)導(dǎo)人才，建立一個(gè)鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔制度，配合

13、組織制定未來策略、保證組織策略執(zhí)行連續(xù)性的需要；第三則是從多個(gè)領(lǐng)域儲(chǔ)備人才，充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，健全組織接班計(jì)劃，現(xiàn)代人力資源流動(dòng)性大大增強(qiáng)，人力資源的老化和更新速度也越來越快，除了組織領(lǐng)導(dǎo)管理人員自身的努力以外，我們國家組織面臨的人力資源斷層現(xiàn)象較為嚴(yán)重，多方儲(chǔ)備人才也是人力資源改革的方向之(二)注重組織績效的改進(jìn)發(fā)展符合不同部門需要的績效考核方式，加強(qiáng)人力資源管理部門和員工的交流和溝通，將員工的工作績效和激勵(lì)報(bào)酬以及組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

14、程度掛鉤，依靠那些個(gè)人能夠影響到的計(jì)量因素來評估個(gè)人業(yè)績。這種方法通過測量與員工的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察業(yè)績，根據(jù)員工在幾個(gè)指標(biāo)上的得分而建立獎(jiǎng)金制度，公司就控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計(jì)劃上，擔(dān)任從戰(zhàn)略計(jì)劃向員工指標(biāo)轉(zhuǎn)換的方法應(yīng)用最廣泛的是平衡記分卡方法。這種方法是哈佛大學(xué)教授RobertKaplan及NolanNorton公司總裁DavidNorton提出的，平衡計(jì)分卡在企業(yè)界導(dǎo)入獲得成功并逐漸發(fā)展，現(xiàn)在不僅是一種績效評估制

15、度，而且是一種策略性管理制度。平衡計(jì)分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，依據(jù)公司價(jià)值鏈來分析各個(gè)價(jià)值增值過程并尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素，建立與之具有密切聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實(shí)施過程的狀態(tài)和采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。依靠這種方法將以前人力資源管理部門從事務(wù)性工作中解放出來，注重組織績效的改進(jìn)，結(jié)合組織實(shí)施計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)化人力資源管理，更好地推動(dòng)組織成功。(三)成為關(guān)注組織戰(zhàn)略的商業(yè)伙伴人力資源管理部門必須了解它所支持的組織戰(zhàn)略與經(jīng)

16、濟(jì)實(shí)際，必須關(guān)注組織實(shí)際、提供組織需要的產(chǎn)品和服務(wù)。傳統(tǒng)的人力資源管理部門被動(dòng)承擔(dān)著組織員工的招聘、培訓(xùn)、開發(fā)等各種任務(wù)，接受上層領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的直接指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)，作為一個(gè)改革方向，組織結(jié)構(gòu)的變革將會(huì)分解人力資源管理部門的任務(wù)，而許多組織通過設(shè)定高層的人力資源總監(jiān)(一般由組織副總擔(dān)任)，來對人力資源和組織戰(zhàn)略的結(jié)合出謀劃策，協(xié)助組織自身的人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，幫助組織內(nèi)部的中高層經(jīng)理制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，可以說，只有人力資源管理部門成為組

17、織戰(zhàn)略的商業(yè)伙伴才會(huì)完成這些任務(wù)，首先要有戰(zhàn)略思維，才可能有戰(zhàn)略行動(dòng)。人力資源部門與組織的戰(zhàn)略關(guān)系還包括與其他部門間形成的“合作伙伴”關(guān)系上，組織運(yùn)作、財(cái)務(wù)成功、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)期間的合作和資源支持、激勵(lì)都離不開人力資源部門的協(xié)調(diào)，這是不同于人力資源總監(jiān)的職務(wù)目標(biāo)的，從層次上說，這種合作的溝通和協(xié)調(diào)更多地是人力資源部門普通工作人員的目標(biāo)，這也意味著人力資源部門擔(dān)任著從組織戰(zhàn)略向戰(zhàn)術(shù)的轉(zhuǎn)變中具體制度的制定，并保障各部門合作的順利實(shí)施。人力資源要

18、完成這兩個(gè)層次的和組織之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，就要轉(zhuǎn)變以前那種只負(fù)責(zé)人的管理的工作方法。人力資源部門參與決策首先要了解企業(yè)的整個(gè)狀況，包括企業(yè)使命、遠(yuǎn)景、企業(yè)價(jià)值和商業(yè)目標(biāo)，還要理解實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)際意義；第二，要找出符合組織要求的給員工帶來最大優(yōu)勢的人力資源管理方式并貫徹執(zhí)行；第三，人力資源管理要轉(zhuǎn)變成本收益觀念，要如同商業(yè)運(yùn)作那樣對公司的人力資源負(fù)責(zé)和珍惜，并不斷進(jìn)行投資開發(fā)，同時(shí)要對那些不合格的人員做出合適的處理。三、人力資源管理組織結(jié)構(gòu)

19、再造人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)再造，可以從人員的配置、部門的合并或拆分和信息合作溝通的方式三個(gè)方面進(jìn)行。不同組織面臨的組織結(jié)構(gòu)改造也不相同，包括部門本身對人力資源的需求促進(jìn)角色的轉(zhuǎn)換加強(qiáng)部門的職能、人力資源整體管理功能的拆分，部門經(jīng)理和人力資源部門的信息合作加強(qiáng)聯(lián)系。通過改造將會(huì)促進(jìn)入力資源管理的變革延續(xù)前述的三個(gè)方向，更好地為組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、增加盈利、穩(wěn)定人力資源做出貢獻(xiàn)。(一)滿足人力資源管理部門自身對人才的需求從人力資源部門變革方向

20、上，我們可以知道，現(xiàn)代組織人力資源管理部門從業(yè)人員所需要的知識(shí)越來越高，從組織戰(zhàn)略的制定到具體目標(biāo)的設(shè)計(jì)，從財(cái)務(wù)管理知識(shí)到員工績效的考核的知識(shí)，還要具備從交際技巧表達(dá)能力到協(xié)訶解決問題的能力從運(yùn)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)到勞動(dòng)法規(guī)的知識(shí)，甚至還要具有管理領(lǐng)導(dǎo)的能力，引導(dǎo)和培訓(xùn)各層管理者建設(shè)性地做好管理工作。企業(yè)人力資源部門首先要搜尋能夠滿足以上要求的人才，引導(dǎo)組織人力資源部門的變革。(二)人力資源管理部門整體管理功能的劃分人力資源部門的整體管理部門的職

21、責(zé)和功能一分為三：設(shè)立人力資源總監(jiān)職務(wù)由組織副總兼任；與組織各部門經(jīng)理共同執(zhí)行招聘、考評、升遷等任務(wù)的職責(zé)；保留人事管理部門執(zhí)行例行事務(wù)。人力資源總監(jiān)的職責(zé)處于輔助組織人力資源管理職能的最高層，作用在于對組織內(nèi)部門經(jīng)理的指導(dǎo)和促進(jìn)合作，負(fù)責(zé)整個(gè)組織的人力資源規(guī)劃、開發(fā)和管理，直接參與高層決策，給予組織領(lǐng)導(dǎo)者相關(guān)建議。因此人力資源總監(jiān)既需要具備人力資源方面的專業(yè)知識(shí)，還必須掌握其他領(lǐng)域的知識(shí)，成為企業(yè)高層和基層員工的顧問或參謀。認(rèn)為人力資

22、源管理是組織和人事部門的事與最高決策者無關(guān)的看法是錯(cuò)誤的，推行高層領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)人力資源管理職能是當(dāng)務(wù)之急，重構(gòu)人力資源管理的理念和導(dǎo)入現(xiàn)代人力資源的管理制度需要高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和全局角度的幫助。組織內(nèi)部各部門具有自身的局部利益這是一個(gè)現(xiàn)實(shí)，組織人力資源管理部門獨(dú)攬招聘、考評、升遷大權(quán)將不利于部門內(nèi)部人員能力的充分發(fā)揮，只有和組織部門經(jīng)理的合作才能合理地對組織內(nèi)部人員的工作、收益、職業(yè)生涯做出合理的規(guī)劃，符合組織發(fā)展戰(zhàn)略的需要，認(rèn)同組織共同的價(jià)

23、值觀、經(jīng)營理念和文化，真正做到事業(yè)留人。人事管理部門是具體人事、勞資、培訓(xùn)等事務(wù)的操作者，執(zhí)行例行工作采取計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)化管理，如此可以合理區(qū)分傳統(tǒng)的人事行政管理和人力資源管理的工作范圍。人事管理部門的主要精力放在員工考勤、檔案、合同管理等事務(wù)性工作上，執(zhí)行現(xiàn)有許多人力資源部門牽扯主要精力而又不得不執(zhí)行的一些職能。(三)人力資源部門和部門經(jīng)理的信息合作加強(qiáng)聯(lián)系從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到員工素質(zhì)培養(yǎng)，從營造員工良好工作環(huán)境構(gòu)建企業(yè)發(fā)展所需的企業(yè)文化到

24、激勵(lì)員工、留住人才的激勵(lì)機(jī)制，人力資源部門和部門經(jīng)理之間的信息交流和聯(lián)系需要制度和組織結(jié)構(gòu)上的保證。在戰(zhàn)略層次上，組織人力資源總監(jiān)將擔(dān)負(fù)與部門經(jīng)理之間的信息溝通橋梁，通過定期和不定期的交談促進(jìn)部門員工對于組織戰(zhàn)略實(shí)施和目標(biāo)分解的認(rèn)識(shí)；負(fù)責(zé)人事管理的人員將不涉及個(gè)人私利和隱私的信息和員工在組織內(nèi)的表現(xiàn)同部門經(jīng)理互相交流，促進(jìn)員工對組織的忠誠度和長遠(yuǎn)發(fā)展的信心。人力資源管理在現(xiàn)代組織發(fā)展中具有重要地位，傳統(tǒng)的人力資源管理部門的管理面臨著無法