第六章高層管理者激勵與約束

1、第六章第六章高層管理者：激勵與約束高層管理者：激勵與約束【案例【案例61】上海船用設(shè)備公司：激勵與約束機制的失衡】上海船用設(shè)備公司：激勵與約束機制的失衡上海船用設(shè)備公司有14個事業(yè)部，每個事業(yè)部分別從事23個船用產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)營。該公司對各個事業(yè)部采用利潤分成的方式，激勵各個事業(yè)部的發(fā)展，分成比例在最后階段達到50%，而同時關(guān)于業(yè)務(wù)管理等的各項制度卻非常粗略，合同管理、生產(chǎn)管理、采購管理等方面均缺乏實質(zhì)性的約束，屬于典型的“強激勵、弱約

2、束”組合模式。后來隨著各事業(yè)部越來越熟悉了各種機會性的做法，導(dǎo)致公司的業(yè)務(wù)量雖然在整體增加，但公司的利潤率卻越來越低，以至于公司提存的利潤總額不足于支付各項管理費用。2002年2月，該公司取消了利潤分成，實施目標管理，不再和各事業(yè)部分成利潤，這樣，當年公司實現(xiàn)的利潤增加了一倍(原分成給事業(yè)部的50%利潤部分變?yōu)楣纠麧?。同時，其他各項約束制度沒變。公司本意是想通過經(jīng)濟目標的約束迫使各事業(yè)部發(fā)展，代替原來激勵發(fā)展模式，即向“弱激勵、強約

3、束”組合發(fā)展，但由于各項業(yè)務(wù)制度并沒完善，業(yè)務(wù)約束弱化留下的黑洞仍然存在。這樣，該公司在這一段時間內(nèi)實際上處于“弱激勵、弱約束”組合狀態(tài)。2002年下半年以后，該公司的問題越來越嚴重，主要表現(xiàn)為：各事業(yè)部的業(yè)務(wù)總量增長緩慢，甚至有的在下降；事業(yè)部內(nèi)的生產(chǎn)人員不愿多干，生產(chǎn)任務(wù)拖期現(xiàn)象嚴重；成本上升很快，利潤率進一步下降。2003年3月，該公司委托上海復(fù)斯管理咨詢公司為其提供管理咨詢服務(wù)。通過調(diào)研，咨詢組人員認為，問題不在于原來的利潤分成

4、政策不好，而是同時缺乏相應(yīng)的約束，導(dǎo)致公司利益流失嚴重；而現(xiàn)在的管理變革，是一種飲鴆止渴的做法，是一種更加低級的激勵、約束組合做法。資料來源：王巖詩：經(jīng)營者持股網(wǎng)，《中經(jīng)研究》，2003年第7期。【案例討論題6】新59歲現(xiàn)象：國有企業(yè)老總改制情結(jié)與新心病【案例討論題6】新59歲現(xiàn)象：國有企業(yè)老總改制情結(jié)與新心病改制是國有企業(yè)老總最渴望的事，越是臨近退休，改制的愿望越強烈。無論是謝幕的長虹倪潤峰，還是退休的三九集團總經(jīng)理趙新先，都有一個難

5、舍的情結(jié)——渴望改制。這種現(xiàn)象可稱為“新59歲現(xiàn)象”。有案例表明，一些國有企業(yè)老總把改制當成“最后的晚餐”，既能以最少成本撈到可觀的股權(quán)，又能保住自己的位置?！凹薄笔恰靶?9歲現(xiàn)象”的最大特征。經(jīng)過十多年的探索，國有企業(yè)改革已真正觸及公司制度問題，人們對改制——產(chǎn)權(quán)制度改革的認識及改制的環(huán)境、氣候、政策等條件已逐漸成熟，而一些為公司奮斗多年甚至奉獻終生的國有企業(yè)老總們卻又臨近退休，這個情形有點像一位站在已駛?cè)虢K點列車上的人，急于跳上另一

6、列剛剛啟動的列車。一位已經(jīng)完成改制的原國有企業(yè)老總這樣解釋“新59歲現(xiàn)象”：改制前，公司高層管理者的任免完全由上級決定，不管你能力有多強，精力有多旺盛，只要到點必須退休。而改制后，只要不是國有控股，公司高層管理者的任免就由出資人與董事會決定，而且任免規(guī)則是市場化的，只要高層管理者有能力和精力，就不會受60歲退休的規(guī)定所限。希望改制沒有錯，但操之過急就會出問題?！靶?9歲現(xiàn)象”的成因是那些即將退位的國有企業(yè)老總希望通過改制持股甚至持大股，

7、而高層管理者持股的最大難題是如何籌措資金。長期低收入的高層管理者如果急于持大股，只有幾種可能：要么做小蛋糕（做虧、低價評估），要么隱匿資產(chǎn)，要么轉(zhuǎn)移利潤，要么空手套白狼，要么資金來路不明，顯然，這些做法都是違規(guī)甚至違法的。所以，在國有企業(yè)老總激勵機制尚未健全的今天，高層管理者持股應(yīng)是長期行為。一些睿智的59歲左右的國有企業(yè)老總在推動改制時，不選擇“一口吃成胖子”的辦法，而是會選擇一條易于操作的現(xiàn)實之路，如保留部分國有股，吸引部分外來投資

8、者，融進部分職工股。只有當他具有足夠的能力左右局勢時，他才會堅定地選擇ＭＢＯ或ＥＳＯＰ，其目的很明確——在所剩無幾的時間完成改制。由此看來，僅幾年的功夫，高層管理者的心態(tài)發(fā)生了很大的變化，由褚時健引發(fā)的“59歲現(xiàn)象”已發(fā)生變異——如果褚時健所代表的“59歲現(xiàn)象”是“戀錢癥”的話，那現(xiàn)今流行的“新59歲現(xiàn)象”則是“戀崗癥”。在“59歲現(xiàn)象”剛浮出水面時，經(jīng)濟學(xué)家周其仁的“我們擁有世界上最昂貴的公司制度和最便宜的企業(yè)家”這句話廣為流傳，人們

9、認為造成“59歲現(xiàn)象”的主要原因就是國有企業(yè)老總的激勵和約束機制不足。于是，年薪制、期權(quán)、期股等辦法相繼出臺，就連國家國資委也概莫能外，從2004年起對中央公司老總實行了年薪制?！靶?9歲現(xiàn)象”的出現(xiàn)證明，“錢”和“崗”不是一回事，靠激勵和約束不能全部解除國有企業(yè)老總的心病。“新59歲現(xiàn)象”的出現(xiàn)有一定積極意義。改制后，出資人到位，公司必將建立起一套完善的治理結(jié)構(gòu)，公司高層管理者選擇、投資決策等重大事項都將由治理結(jié)構(gòu)（董事會、股東大會）

10、決定，這樣中國的國有企業(yè)才能真正脫胎為規(guī)范的、市場化的公司。改制的核心不在于股權(quán)，而在于把高層管理者與公司的聯(lián)系從一紙“紅頭文件”變成了產(chǎn)權(quán)聯(lián)系，這樣就必將摒棄過去那種“人選擇人”的做法，建立起一種按市場化規(guī)則選擇和決策的制度。資料來源：朱霖::www.gzii.，2004年7月21日。討論問題：討論問題：1.巨額期權(quán)贈與是到底說明什么問題？為什么不合理？1.巨額期權(quán)贈與是到底說明什么問題？為什么不合理？2.在這種方式中，在報酬和業(yè)績之