淺析蘇寧人力資源管理

1、著企業(yè)價(jià)值的增長。例如，企業(yè)任何投資項(xiàng)目，都應(yīng)考慮其未來現(xiàn)金的回收能力，而不是該項(xiàng)目的賬面盈利能力，考慮了資金時(shí)間價(jià)值影響的現(xiàn)金凈流量成為評(píng)價(jià)項(xiàng)目可行性的主要依據(jù)，一般來說，只有凈現(xiàn)值為正的項(xiàng)目才是企業(yè)可接受的項(xiàng)目，而凈現(xiàn)值增加同時(shí)意味著企業(yè)價(jià)值的增長?？梢?，企業(yè)價(jià)值的大小取決于企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)創(chuàng)造現(xiàn)金流量的能力，最終形式則表現(xiàn)為一系列現(xiàn)金流量。企業(yè)現(xiàn)金流量的數(shù)量和速度決定了企業(yè)價(jià)值，從某種意義上說，企業(yè)價(jià)值最大化即是現(xiàn)金流量最大化。五、在

2、短期決策與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中。引入“現(xiàn)金性利潤”概念，可以提升公司收益質(zhì)最，防范盈余操縱我們強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金和現(xiàn)金流量表，只是提醒利潤表的局限性，賬面利潤可能異化公司決策和歪曲經(jīng)營業(yè)績。比如，一個(gè)公司如果通過價(jià)格戰(zhàn)。廣告戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)了銷售額和市場占用率的迅速提高，在短期內(nèi)很容易形成一種“欣欣向榮”的增長景象，但是如果這些景象沒有現(xiàn)金流入作支撐，很難說這種景象不會(huì)因“貧血”而曇花一現(xiàn)。這類只在市場上“瀟灑走一回”的企業(yè)并非個(gè)案。由此可見，沒有現(xiàn)金性收入的增長其

3、實(shí)并不是財(cái)務(wù)理念上追求的增長。因此，公司經(jīng)理有兩項(xiàng)職責(zé)：一是獲得利潤；二是將利潤盡快轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金。在公司內(nèi)部業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中，收益性指標(biāo)如果單純從利潤表取數(shù)，盡管用“主營業(yè)務(wù)利潤”來計(jì)算，也不能真實(shí)反映收益質(zhì)量，因?yàn)闃O有可能生營業(yè)務(wù)利潤也是以“應(yīng)收賬款”為基礎(chǔ)的。目前在考核評(píng)價(jià)中廣泛推崇的EVA(經(jīng)濟(jì)增加值)指標(biāo)也明顯地具有權(quán)責(zé)發(fā)生制特征。在企業(yè)內(nèi)部業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中應(yīng)該提倡使用“現(xiàn)金性利潤”來計(jì)算考核收益性指標(biāo)，以達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的一

4、致性。六、現(xiàn)金流量規(guī)劃是經(jīng)理人配置公司資源策略的主體內(nèi)容和防范風(fēng)險(xiǎn)的基本手段在市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)追求收益的強(qiáng)烈愿望與客觀環(huán)境對(duì)流動(dòng)性的強(qiáng)烈要求，使兩者之間的矛盾更加突出。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃一般都反映其經(jīng)營戰(zhàn)略，以獲利為目標(biāo)，通常包括更高的經(jīng)營規(guī)模、市場占用率和新的投資項(xiàng)目等內(nèi)容，其實(shí)施需以更多現(xiàn)金流出為前提，一旦現(xiàn)金短缺，其發(fā)展規(guī)劃無疑就成了“無源之水”。因而，企業(yè)規(guī)劃、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)都必須以現(xiàn)全流量預(yù)算為軸心，把握未來觀主流量的平衡，以

5、現(xiàn)金流量規(guī)劃作為其他規(guī)劃調(diào)整的重要依據(jù)，尤其是對(duì)資本性支出應(yīng)該“量人為出，量力而行”的基本原則。公司發(fā)展與擴(kuò)張也應(yīng)該負(fù)債經(jīng)營，但是負(fù)債經(jīng)營的規(guī)模，也應(yīng)該以未來現(xiàn)金流量為底線。突破底線必然會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)大。所以，維持增長也罷，控制風(fēng)險(xiǎn)也罷，現(xiàn)金流量規(guī)劃是關(guān)鍵制約因素。綜上所述，現(xiàn)金流量在價(jià)值創(chuàng)造過程中，猶如企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與收益的“平衡器”。公司經(jīng)理通過對(duì)現(xiàn)金流量規(guī)模與結(jié)構(gòu)等的密切關(guān)注，能夠正確分析企業(yè)在不同時(shí)期的支付能力，客觀評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)

6、力，優(yōu)化企業(yè)決策行為，從而達(dá)到未雨綢繆，防范和化解破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)價(jià)值的目的。在現(xiàn)代理財(cái)環(huán)境下，關(guān)注現(xiàn)金流量應(yīng)該成為公司經(jīng)理人關(guān)注企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行的重點(diǎn)?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】[1】樊行健：會(huì)計(jì)報(bào)表分析[M]，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2000[2】趙德武：財(cái)務(wù)管理[M]，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2004【3]葛紅旗：領(lǐng)導(dǎo)干部怎樣看會(huì)計(jì)報(bào)表【M】，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社200070《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)》2007年第6期(下)【摘要】進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，企業(yè)競爭日趨激烈，管

7、理信息化趨勢明顯，在新的形勢下，企業(yè)需要更高素質(zhì)的人才來滿足自身發(fā)展的需要，同時(shí)人才流動(dòng)性也大大加強(qiáng)，企業(yè)人力資源管理如何應(yīng)對(duì)新形勢，發(fā)揮自己的重要作用成為一個(gè)重要課題。文章以蘇寧人力資源管理為例，通過回顧蘇寧發(fā)展的四個(gè)重要階段，探討了人力資源管理如何能夠適應(yīng)新的形勢，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，如何與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)的問題，其中的經(jīng)驗(yàn)對(duì)很多企業(yè)，特別是民營企業(yè)有很好的啟示和借鑒意義。【關(guān)鍵詞】人力資源1200工程人力資源管

8、理是企業(yè)管理中非常重要的一部分，進(jìn)入21世紀(jì)以來，伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程不斷發(fā)展，企業(yè)競爭異常激烈。企業(yè)管理處在更復(fù)雜也更不確定的環(huán)境之中，這樣的信息化時(shí)代中，管理的一個(gè)重要的趨勢就是管理的信息化，利用信息化手段輔助管理可以大大提高管理的效率，而這一切也給人力資源管理提出了新的課題——在競爭激烈的時(shí)代如何搞好人力資源管理，以便為企業(yè)提供所需的人才。作為全國知名的零售連鎖企業(yè)，蘇寧近年來高速發(fā)展，迅速成為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，在輝煌成就的背后可

9、以知道的是蘇寧必定有出色的人力資源管理來滿足自身發(fā)展的需要。綜合蘇寧的發(fā)展歷程，蘇寧的人力資源管理可以分為幾個(gè)階段，其中每一個(gè)階段都體現(xiàn)出蘇寧的人力資源管理與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化的很好的結(jié)合，也見證了蘇寧由小到大、由弱到強(qiáng)的過程。一、第一個(gè)階段蘇寧在競爭中嶄露頭角。在這一時(shí)期，蘇寧的管理層主要是張近東及其親屬。1993年，年輕的蘇寧被國有商場這些主流渠道聯(lián)合打壓，爆發(fā)了價(jià)格戰(zhàn)。面對(duì)嚴(yán)峻的競爭形勢，蘇寧的決策者沒有直接的正面

10、迎敵，損失自己的利潤，而是采用了減少自身采購成本的方法來和國有商場競爭?？照{(diào)企業(yè)的銷售有很強(qiáng)的季節(jié)性，在每年的9月到次年的4月是銷售淡季，這時(shí)空調(diào)企業(yè)的資金比較緊張，蘇寧正是看到了這一點(diǎn)，在淡季時(shí)就提前預(yù)訂下個(gè)銷售季度的貨，有效緩解了空調(diào)企業(yè)的資金緊張，從而獲得了較低的進(jìn)價(jià)，再加上良好的售后服務(wù)，使蘇寧在激烈的市場競爭中站穩(wěn)了腳跟，在這場“圍剿”中勝出。在此之后，蘇寧迎來了發(fā)展過程中的第一次轉(zhuǎn)折，20世紀(jì)90年代中期，蘇寧與家電廠商矛盾

11、比較突出，主要是因?yàn)榧译姀S商也看到了零售這個(gè)市場，想砍掉商家自己開店來做銷售，這個(gè)時(shí)候蘇寧又采取了一系列戰(zhàn)略措施，提出了在品類上要豐富，品牌上要多樣，就在這時(shí)蘇寧開始有要多開店的初步戰(zhàn)略構(gòu)想，同時(shí)開始了與廠商的博弈。二、第二個(gè)階段從1999年開始，張近東的家族成員開始逐漸淡出管理層，蘇寧家族企業(yè)的色彩慢慢減弱，一批高學(xué)歷、有現(xiàn)代管理經(jīng)驗(yàn)的管萬方數(shù)據(jù)理人員比如孫為民、孟祥勝、金明、任俊等這些現(xiàn)在蘇寧的高管開始脫穎而出。這主要是由于行業(yè)競爭

12、曰趨激烈，信息化時(shí)代業(yè)已來臨，加上蘇寧已經(jīng)擴(kuò)張到全國范圍，需要建立現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)并配之相應(yīng)的人力資源管理，原有家族式的管理已不能適應(yīng)新的形勢，需要建立現(xiàn)代的人力資源管理制度。值得一提的是，蘇寧高層的學(xué)歷均為本科以及本科以上，這也是蘇寧發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力，領(lǐng)導(dǎo)層善于學(xué)習(xí)，素質(zhì)較高。領(lǐng)導(dǎo)層的分工明確，其中孫為民分管宣傳和日常工作，孟祥勝分管組織、人事和服務(wù)體系，金明分管營銷體系、任俊分管財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)以及資本運(yùn)作，這也提高了蘇寧的管理效率，避

13、免出現(xiàn)一人多職的現(xiàn)象。正是領(lǐng)導(dǎo)層的構(gòu)成造就了蘇寧善于學(xué)習(xí)的文化，始終站在行業(yè)發(fā)展前沿，這也對(duì)蘇寧學(xué)習(xí)型組織的形成起到了至關(guān)重要的推動(dòng)作用。三、第三個(gè)階段從2001年開始，蘇寧決定在全國開展連鎖經(jīng)營，實(shí)行穩(wěn)健擴(kuò)張的戰(zhàn)略。這期間蘇寧的人力資源管理主要服從公司的這一戰(zhàn)略。蘇寧要擴(kuò)張，沒有大量的人才做不到。為了適應(yīng)穩(wěn)健擴(kuò)張的戰(zhàn)略，蘇寧開始了在人力資源上的一個(gè)意義深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略舉措——“1200工程”，即每年招收1200名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。談到“120

14、0”工程，蘇寧的高層對(duì)此還有過爭議，他們?cè)陂_會(huì)時(shí)對(duì)董事長張近東的這個(gè)決定迷惑不解，認(rèn)為應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生沒有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，而且培養(yǎng)成本較高。據(jù)蘇寧內(nèi)部統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在一名大學(xué)生的培養(yǎng)成本從進(jìn)入企業(yè)到成為一名副部長大概在5到6萬元之間。在會(huì)上，張近東就短短一句話：“社會(huì)上沒有我們要的人?！爆F(xiàn)在看來，這個(gè)決策是相當(dāng)具有戰(zhàn)略眼光的，雖然應(yīng)屆大學(xué)生沒有經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)成本高，但是他們學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，富有干勁，比社會(huì)招聘的人員更有忠誠度，也更容易認(rèn)同并融入企業(yè)。有了好的

15、理論背景，再加以鍛煉，很容易成為企業(yè)所需的人才?，F(xiàn)在蘇寧主管以上的員工中大學(xué)生就有四五千人，只北京蘇寧的營業(yè)員中大專比例就高達(dá)487％。現(xiàn)在蘇寧的管理人員中很多都是“1200工程”招收的大學(xué)生。在蘇寧看來，學(xué)歷高能反映一個(gè)人的學(xué)習(xí)能力，能在思想上，理念上和公司保持一致，跟得上形勢的變化。蘇寧實(shí)施“1200”工程標(biāo)志著蘇寧吹響了向全國進(jìn)軍的號(hào)角，蘇寧的這一舉措為蘇寧迎接后來的激烈的競爭和信息化時(shí)代儲(chǔ)備了大量的人才。四、第四個(gè)階段從2004

16、到2005年，這期間人力資源體系、績效考核體系、企業(yè)文化及相關(guān)制度建立完全，為蘇寧將來的發(fā)展提供了強(qiáng)大的動(dòng)力。這期間蘇寧的人力資源管理經(jīng)歷了考驗(yàn)，新的形勢下企業(yè)文化的形成、員工跳槽等問題的解決體現(xiàn)了蘇寧人力資源管理的特色。蘇寧組織結(jié)構(gòu)的正式形成是在2004年，是以顧客為中心的直線職能型和矩陣式相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的目的就是實(shí)現(xiàn)蘇寧又快又穩(wěn)的發(fā)展。為適應(yīng)這一組織結(jié)構(gòu)，蘇寧的員工總共分為6個(gè)等級(jí)，即文員、主管、部長、經(jīng)理、總監(jiān)、總

17、裁，每個(gè)等級(jí)之間有明確的分工和隸屬關(guān)系。蘇寧的績效考核體系分為兩個(gè)層面，一個(gè)是業(yè)務(wù)考核，營銷部門主要考察銷售量和銷售額；采購和結(jié)算部門主要考察毛利率，即進(jìn)貨價(jià)和售價(jià)的差額；店面主要考察銷售額。另一個(gè)層面是軟性考核，即全方位的考核，考察員工的道德、勤奮和技能，還要從領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬等處獲得綜合的評(píng)價(jià)，最終得出一位員工的績效表現(xiàn)。然后在年終根據(jù)績效考核結(jié)果給予員工不同等級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)，每年的獲獎(jiǎng)比例大概在20％左右，獎(jiǎng)金額度在1000到上萬元不等

18、。以績效為導(dǎo)向的激勵(lì)體系的建立為蘇寧企業(yè)績效的提高提供了強(qiáng)大動(dòng)力，這也是蘇寧解決跳槽問題的法寶。雖然基本工資并不多，但是如果賣出的產(chǎn)品多，就會(huì)有比加班費(fèi)更多的提成，如果賣出的是蘇寧的主推品牌，那么提成會(huì)是加班費(fèi)的好幾倍，甚至可以達(dá)到每件產(chǎn)品上百元的提成，如果干得出色還會(huì)有月、季、年獎(jiǎng)，這就是蘇寧激勵(lì)的特色所在，這當(dāng)然會(huì)促使員工為企業(yè)更加努力的工作，有利于提高企業(yè)效率。值得一提的事，當(dāng)部門負(fù)責(zé)人拿到獎(jiǎng)金后通常不會(huì)自己全拿，而會(huì)把其中的一部

19、分分給下屬，而且這樣的分配不會(huì)是平均的，核心層的下屬會(huì)分得多一些，而這些都是由部門負(fù)責(zé)人自己決定的，是不透明的。這和集團(tuán)向員工發(fā)獎(jiǎng)金不同，集團(tuán)發(fā)獎(jiǎng)金是透明的，而發(fā)到手的獎(jiǎng)金分給下屬就讓部門負(fù)責(zé)人自己決定了。這會(huì)造成兩個(gè)后果，一個(gè)是員工認(rèn)為這樣不公平，出現(xiàn)不滿意，工作不積極的現(xiàn)象；另一個(gè)是員工會(huì)認(rèn)為自己拿得少是因?yàn)檫€干得不夠出色，在下一年度會(huì)更加努力的工作，這也就是蘇寧的企業(yè)文化“執(zhí)著拼搏、永不言敗”的體現(xiàn)。在蘇寧，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常下到基層與員工

20、同甘共苦，了解員工的問題，真正關(guān)心員工，讓員工有家的感覺，只有讓員工認(rèn)同了蘇寧的這一文化，才會(huì)更加好地融人蘇寧這個(gè)大家庭。另一個(gè)原因是蘇寧員工的主流構(gòu)成發(fā)生了巨大的變化，以前的員工大都文化層次比較低，工作中遇到加班多，工資少的問題時(shí)不能夠從企業(yè)文化的高度上想問題，所以離職問題比較多。但是當(dāng)員工大多是大學(xué)生時(shí)，比較容易接受企業(yè)文化，知道自己這樣能使企業(yè)更好，企業(yè)更好自己也就更好，所以能更加主動(dòng)地融入企業(yè)，形成較大的工作動(dòng)力和較高的忠誠度。

21、最后一個(gè)原因是蘇寧員工待遇的不斷提高。綜上，蘇寧是從企業(yè)文化的形成、員工主流構(gòu)成的變化和薪金待遇的提高三方面解決了員工離職率高的問題。可以說在解決跳槽問題的同時(shí)，蘇寧的人力資源管理為企業(yè)的發(fā)展提供了一大批高素質(zhì)的人才，這也將成為蘇寧爭做行業(yè)第一的目標(biāo)的強(qiáng)大保障。蘇寧人力資源管理是和自身企業(yè)戰(zhàn)略和文化緊密相連的，是在蘇寧這塊土壤上形成的，也是蘇寧在長期的管理實(shí)踐中探索出來的具有蘇寧特色的人力資源管理模式。正是蘇寧優(yōu)秀的人力資源，雄厚的人才