波特戰(zhàn)略與藍(lán)海戰(zhàn)略的整合運用

1、2005年藍(lán)海戰(zhàn)略被我國企業(yè)界奉為戰(zhàn)略管理的經(jīng)典教義無數(shù)追求卓越或?qū)で蟾呃麧櫟钠髽I(yè)爭相學(xué)習(xí)對此虔誠無比。很多企業(yè)認(rèn)為藍(lán)海戰(zhàn)略比波特戰(zhàn)略更通俗易懂更便于操作而急功近利的企業(yè)家仿佛看到了立竿見影的效果于是對藍(lán)海戰(zhàn)略追捧有加。無庸質(zhì)疑藍(lán)海戰(zhàn)略確實為在紅海中搏殺的企業(yè)指明了一條保持獲利性增長之路確實引入了價值創(chuàng)新等全新科學(xué)的理念確實提供了“戰(zhàn)略布局圖”等非常有用的戰(zhàn)略工具它對企業(yè)的指導(dǎo)意義無須贅言。但是任何理論都不是完美的都有其局限性和適用范

2、圍不能包治百病。而波特理論之所以成為經(jīng)典是因其有持久的生命力但不能立竿見影。對于兩個非常有影響的戰(zhàn)略理論我們要進行比較研究在此基礎(chǔ)上整合運用。任何偏執(zhí)的做法都不可取特別是對某種理論一哄而上的局面一定要避免否則必將導(dǎo)致一哄而下企業(yè)有可能在盲目追逐暴利的風(fēng)險中大批“死”去。波特戰(zhàn)略與藍(lán)海戰(zhàn)略的比較分析1.理論的應(yīng)用范圍不同。波特戰(zhàn)略適用于紅海也就是現(xiàn)存的所有產(chǎn)業(yè)和已知的市場空間。它會指導(dǎo)企業(yè)如何進行產(chǎn)業(yè)分析如何建立競爭優(yōu)勢去參與市場競爭從而

3、在殘酷的競爭中殺出一條血路獲得成功。而藍(lán)海戰(zhàn)略應(yīng)用于未知的亟待開發(fā)的潛在市場空間它能幫助企業(yè)創(chuàng)造新的市場需求創(chuàng)造高利潤增長的市場機會。在藍(lán)海戰(zhàn)略的指導(dǎo)下企業(yè)不必像在紅海中那樣與競爭對手“廝殺”因為競爭還無從談起“游戲規(guī)則”尚未制定。由此可以看出兩個理論的應(yīng)用范圍截然不同。能夠在市場競爭中打敗對手這一點永遠(yuǎn)重要因而波特戰(zhàn)略永遠(yuǎn)有其重要的作用這是商業(yè)領(lǐng)域中的事實。而藍(lán)海戰(zhàn)略則是對企業(yè)如何開發(fā)潛在市場的戰(zhàn)略進行探求在此之前尚無人進行非常全面深

4、入和系統(tǒng)的研究它的價值無庸質(zhì)疑。因而當(dāng)開發(fā)新產(chǎn)業(yè)、新市場時以藍(lán)海戰(zhàn)略為主波特戰(zhàn)略為輔而當(dāng)競爭對手紛至沓來藍(lán)海變成紅海時則應(yīng)以波特戰(zhàn)略為主藍(lán)海戰(zhàn)略為輔。2.理論的核心內(nèi)容不同。波特理論是以競爭為基點的它的理論核心是如何建立自身的競爭優(yōu)勢以打敗競爭對手。而在市場競爭中最基本的競爭優(yōu)勢有兩個:一是低成本優(yōu)勢二是差異化優(yōu)勢。有了低成本可以以低微的價格贏得顧客、打敗對手有了差異化優(yōu)勢可以以獨特的技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)或品牌、文化等滿足顧客的需求從而戰(zhàn)勝

5、對手。藍(lán)海戰(zhàn)略是以沒有競爭為基點他的理論核心是價值創(chuàng)新不把精力放在打敗競爭對手上而是放在全力為買方和企業(yè)自身創(chuàng)造價值上。藍(lán)海戰(zhàn)略認(rèn)為價值創(chuàng)新對價值和創(chuàng)新同樣重視只重價值不重創(chuàng)新就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的價值創(chuàng)造上雖能改善價值但不能在市場中出類拔萃只重創(chuàng)新不重價值則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動或只注重市場領(lǐng)先而超出買方的心理接受能力和購買力。波特認(rèn)為競爭戰(zhàn)略的基本目標(biāo)就是建立競爭優(yōu)勢而藍(lán)海戰(zhàn)略認(rèn)為要想駛?cè)霟o人競爭的藍(lán)海就必須進行價值創(chuàng)

6、新。3.理論的主要工具不同。“五力(五種競爭力)模型”、“三大戰(zhàn)略”、“價值鏈”是波特戰(zhàn)略的主要工具。波特認(rèn)為決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”。企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略時必須深入了解決定現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭法則因而他提出了“五力模型”行業(yè)分析工具正是這“五力”決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及企業(yè)基本的獲利能力。而在與五種競爭力抗?fàn)幹胁ㄌ卣J(rèn)為有三種提供成功機會的基本戰(zhàn)略可以使企業(yè)在同行中成為佼佼者:一是低成本戰(zhàn)略二是差異化戰(zhàn)略三是集中化戰(zhàn)略。而價值

7、鏈就是一套分析優(yōu)勢來源的基本工具可將企業(yè)的各種活動以價值傳遞的方式分解開來借以了解企業(yè)的成本特性以及現(xiàn)有與潛在的差異化來源。而“戰(zhàn)略布局圖”、“四步動作框架”和“剔除減少增加創(chuàng)造”坐標(biāo)格是藍(lán)海戰(zhàn)略的主要工具。戰(zhàn)略布局圖是用來建立藍(lán)海戰(zhàn)略的診斷框架和分析框架可以據(jù)此獲取當(dāng)前市場的競爭狀況了解現(xiàn)有市場競爭對手的投資方向為開創(chuàng)無人競爭的藍(lán)海奠定基礎(chǔ)。戰(zhàn)略布局圖是企業(yè)作出戰(zhàn)略決定的事實依據(jù)具有至關(guān)重要的作用。四步動作框架是在通過戰(zhàn)略布局圖了解到

8、現(xiàn)有行業(yè)或市場的競爭狀況后重新構(gòu)建買方價值因素塑造新的價值曲線?！疤蕹郎p少增加創(chuàng)造”坐標(biāo)格要求企業(yè)采取行動制定出剔除、減少、增加、創(chuàng)造的具體事項切實為企業(yè)創(chuàng)造新的價值曲線。4.兩種理論的主要分歧。波特戰(zhàn)略與藍(lán)海戰(zhàn)略的主要分歧在于低成本和差異化能否兩者兼得。波特戰(zhàn)略認(rèn)為任何一個企業(yè)無論實施哪一種戰(zhàn)略必須明確下來不能徘徊在低■廣州闞雅玲波特戰(zhàn)略與藍(lán)海戰(zhàn)略的整合運用!廣州)闞雅玲46成本與差異化兩者之間去做“騎墻派”否則必然處于極其尷尬的地位

9、。因為有效地貫徹任何一種戰(zhàn)略都必須全力以赴并且要有支持這一戰(zhàn)略的組織安排。而兩大基本戰(zhàn)略在架構(gòu)上是有差異的成功地實施它們需要不同的資源和能力來支持。這就意味著在組織安排、控制程序和創(chuàng)新體制上有差異因而低成本和差異化是難以兩者兼得的。但藍(lán)海戰(zhàn)略認(rèn)為在重建主義的世界里戰(zhàn)略目標(biāo)是打破現(xiàn)有價值與成本之間的權(quán)衡取舍關(guān)系企業(yè)通過剔除和減少目前產(chǎn)業(yè)或市場競爭所比拼的元素節(jié)省成本又通過增加和創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)未提供的元素形成與競爭對手的差異化并進一步提升了買方價

10、值。而且隨著時間的延續(xù)差異化和優(yōu)越的價值創(chuàng)新會帶來更高的銷售額成就規(guī)模經(jīng)濟從而使成本進一步降低。因而低成本與差異化是可以兼得的。雖然兩種理論有上述分歧但在運用起來并無顯著矛盾因為波特戰(zhàn)略是面向已有的產(chǎn)業(yè)或市場而藍(lán)海戰(zhàn)略是應(yīng)用于開拓新的潛在市場。波特戰(zhàn)略與藍(lán)海戰(zhàn)略的整合運用1.厘清紅海與藍(lán)海兩種市場的相互關(guān)系。紅海代表現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè)這是我們已知的市場空間藍(lán)海代表當(dāng)今還不存在的產(chǎn)業(yè)這是未知的市場空間。在紅海中每個產(chǎn)業(yè)的界限已被劃定并為人

11、們所接受競爭規(guī)則也被人們所熟知。在紅海中企業(yè)的任務(wù)就是要試圖擊敗競爭對手以攫取更大的市場份額。隨著市場空間越來越擁擠利潤和增長不斷降低紅海變得日益血腥。此時需要尋找并開創(chuàng)藍(lán)海。藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的潛在市場代表著創(chuàng)造新的需求代表著高利潤增長的機會。事實上大多藍(lán)海是通過在紅海內(nèi)部擴展已有的產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。在藍(lán)海中競爭無從談起因為這是一個全新的、“游戲規(guī)則”尚未確定的市場。但紅海與藍(lán)海不是割裂開的而是不斷轉(zhuǎn)化、走向輪回的過程。當(dāng)進入現(xiàn)實

12、市場中的企業(yè)越來越多競爭的激烈就會與日俱增這一市場就逐漸變成紅海。若想在紅海中“殺出一條血路”尋找新的市場空間必須開拓一片廣闊平靜的藍(lán)海。但藍(lán)海不會永久存在沒有競爭的市場是一種暫時的理想狀態(tài)絕不是常態(tài)。紅海和藍(lán)海是不可對立的紅海是必然的而藍(lán)海是偶然的、暫時的。藍(lán)海終究因競爭會變成紅海而紅海終究也會因競爭不斷擴展邊界、開拓新的產(chǎn)業(yè)和市場從而產(chǎn)生藍(lán)海。2.讓藍(lán)海戰(zhàn)略成為波特戰(zhàn)略的一個重要組成部分。藍(lán)海戰(zhàn)略說:決定企業(yè)盛衰的關(guān)鍵因素在于是否能

13、夠創(chuàng)造有力的藍(lán)海戰(zhàn)略。這一點是片面的。事實上一個企業(yè)的盛衰還要依靠邁克爾波特所說的“競爭優(yōu)勢”。其實在波特的一般性競爭戰(zhàn)略中的“差異化”競爭就十分明確地表明要樹立起全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨特性的東西本質(zhì)就是行業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新特別是針對客戶價值的創(chuàng)新。當(dāng)然藍(lán)海戰(zhàn)略更加具體地為如何進行差異化競爭提供了有用的工具解決了波特在《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》中未能非常有效解決的問題這是藍(lán)海戰(zhàn)略最大的貢獻(xiàn)。但我們應(yīng)將藍(lán)海戰(zhàn)略視為波特戰(zhàn)略差異化理論的后續(xù)研究而不能獨立地

14、、片面地加以運用。應(yīng)該說波特戰(zhàn)略是相對全面和系統(tǒng)的而藍(lán)海戰(zhàn)略是其中一項戰(zhàn)略的系統(tǒng)研究。因而在具體應(yīng)用中應(yīng)將藍(lán)海戰(zhàn)略作為波特戰(zhàn)略的重要組成部分予以整合。決定企業(yè)盈利的主要因素有兩個一是行業(yè)的吸引力二是企業(yè)自身的優(yōu)勢。當(dāng)運用波特戰(zhàn)略的理論和工具確定或分析了要進入的行業(yè)后接下來要進行市場的選擇。市場有兩種若想進入藍(lán)海則需以藍(lán)海戰(zhàn)略為指導(dǎo)若要進入紅海則需根據(jù)企業(yè)的競爭優(yōu)勢確定三大基本戰(zhàn)略之一。按照波特理論低成本與差異化不可兼得若想達(dá)到此目標(biāo)則需

15、運用藍(lán)海戰(zhàn)略理論。概括講企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程要以波特的戰(zhàn)略理論進行全面系統(tǒng)地指導(dǎo)但當(dāng)企業(yè)想開拓藍(lán)海或想實現(xiàn)低成本與差異化雙重目標(biāo)時則需借助藍(lán)海戰(zhàn)略。但是要記住一點:“如果你是一個市場的先行者那么你所實施的一定是藍(lán)海戰(zhàn)略一定是從紅海的競爭中走出的第一人?！钡聦嵣喜⒉皇敲總€行業(yè)、每一領(lǐng)域都有藍(lán)海讓你挖掘更不是每個企業(yè)都有能力和資源去挖掘。先行者畢竟少而又少即使做了也未必走到最后。因而企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實際將藍(lán)海戰(zhàn)略與紅海戰(zhàn)略有機結(jié)合而且還需在

16、紅海嗆幾口水磨練水性積累能量并找到一席之地后才能最終立足也才能將有限的藍(lán)海變成無限的希望。3.突破兩種理論的局限尋求更有價值的戰(zhàn)略。任何戰(zhàn)略都不是完美無缺都有其局限性藍(lán)海戰(zhàn)略和波特戰(zhàn)略也一樣?！安谎芯扛偁帯笔撬{(lán)海戰(zhàn)略的一個主要局限還有一個局限是其和波特戰(zhàn)略都存在的問題那就是不研究“合作”。無論是與對手競爭還是“不戰(zhàn)而屈人之兵”都是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種手段它本身作為一種工具并不是追求的目標(biāo)。那么合作、競爭和獨享一樣都應(yīng)成為戰(zhàn)略的組成部分。不

17、可否認(rèn)單個經(jīng)濟實體另僻新徑可以獨享市場利益而一時競爭力增強也可剝奪他人利益但是全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展卻需要依賴互惠和多贏來維系需要互補合作、和諧發(fā)展。如果將所有精力放在顧客或競爭對手上可能會在無意中使自己忽視與他人的合作甚至可能會陷入“群起而攻之”的境地畢竟單個企業(yè)的力量是有限的。那么現(xiàn)實中到底誰有可能成為企業(yè)的短期或長期的合作者而這種合作要采取什么方式進行則是企業(yè)在制定戰(zhàn)略時必須考慮的問題。因而企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)可以通過藍(lán)海實現(xiàn)可以通過