信息時代論知識員工的管理

1、●博士碩士論壇《經(jīng)濟師》2003年第6期信息i時代論知、識員工的管理摘要：未來企業(yè)之間的競爭主要是人才的競爭。知識員工將成為企業(yè)特別是高科技企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心。如何管理好知識員工已成為各企業(yè)關注的焦點。文章借鑒一些成功企業(yè)的經(jīng)驗，針對我國知識員工管理中存在的主要問題，提出了一些建議。關鍵詞：信息時代知識員工管理中圖分類號：F241文獻標識碼：A文章編號：1004—4914(2003)06—028—02當今社會已是信息社會。信息社會中對企

2、業(yè)來說最重要資源是信息、知識和創(chuàng)造力。這些資源的惟一來源是人才，特別是知識型人才。因此，知識員工所具有的“智力資本”將成為許多公司主要的競爭優(yōu)勢。然而人才短缺、尤其是高級技術人才和高素質(zhì)經(jīng)營管理人才的匱乏，已經(jīng)成為我國企業(yè)特別是高科技企業(yè)發(fā)展的最大制約因素。據(jù)統(tǒng)計，中國擁有最多的人才，但受過訓練的人才卻只占總潛質(zhì)人才的一小部分。在中國從事研究與發(fā)展的科學家，到1995年只有50萬名，美國和日本則分別有100萬和80萬名。1999年，國有

3、企事業(yè)單位專業(yè)技術人員數(shù)為2134萬人；2001年，全國普通、成人高等學校招生數(shù)為464萬人。而我國的企業(yè)對知識型人才的需求量遠遠大于這些數(shù)據(jù)。在未來，一個企業(yè)的競爭力水平將主要取決于其所擁有的知識型員工的數(shù)量和質(zhì)量。因此，如何最大限度地發(fā)揮本企業(yè)有限的知識員工的潛能，加強對他們的管理有著j常重要的意義。一、知識員工的定義和特點對于知識員工的界定，彼得德魯克認為：知識員工屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。其后的辛

4、考茨基認為：知識員工是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來附加值。比爾蓋茨認為：在信息經(jīng)濟中的大部分“知識員工”，是在windows上工作，多把時間花在用微軟的文字處理軟件word閱讀與撰寫文件仔細研讀EXcel電子表格，或者是參加用POwerP0int演示的會議。當今的知識員工是那些主要從事腦力勞動而不是從事體力勞動思想有一定的深度或創(chuàng)造性，追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群

5、體。知識員工的特點：一是有較強的獨立性、自主性和一定的創(chuàng)造性。知識員工的能力較強，有獨立從事某一活動的傾向，并在工作過程中依靠自己的智慧和靈感進行創(chuàng)新活動。二是有較強的流動性。三是工作環(huán)境的不確一28一定性。四是工作過程的不易控制性。由于知識員工的工作是以腦力勞動為主的，他們工作中的定性成分較大，工作過程一般難以量化，因而不易控制。五是成果的無形性。這是由于知識員工的工作成果多為知識產(chǎn)品的緣故。二、我國知識員工管理中存在的問題1強調(diào)一般

6、的使用，忽略個體的發(fā)展。很多公司沒有一套科學的員工教育與培訓機制。公司在用人的時候，考慮的是員工現(xiàn)有的知識和能力，這原本無可厚非，可不少公司只注重挖掘員工的現(xiàn)有知識和能力，而忽略對他們的培訓與開發(fā)。當科技發(fā)展后，老員工先前的技術已被淘汰，若他們不能用新技術工作就面臨被“炒魷魚”的尷尬。至于學習與培訓被看作是員工自己的事，公司寧愿去“挖墻腳”也不愿去培訓自己的員工，這種做法是不可取的。因為一方面，培訓后的老職工對公司的情況比較了解，能夠很

7、快投入新的工作且工作起來比較順手；而“挖”過來的新職工必須有一段對公司環(huán)境的適應過程，然后才能夠正式工作。另一方面，公司的這種做法，使得新老員工都不會忠誠于組織，對公司沒有歸屬感。一有機會，他們也會“炒公司的魷魚”，帶著公司的信息流到別處，若流到競爭對手那里去，其影響是不可估量的。2強調(diào)對知識員工的控制，忽略對他們的激勵。管理中的官僚作風嚴重，甚至把一些激勵措施當作了控制手段。比如某知名公司想通過給予培訓的機會來留住人才。這種想法無疑是

8、正確的，但在具體的操作過程中，不是從激勵的角度來考慮，而是從控制的角度來限制人才的流動，把培訓作為控制的手段而不是激勵的方式。員工接受培訓之前必須與公司簽訂培訓結(jié)束后的工作合同，公司試圖以合同拴住員工。這種把培訓當作交易的做法所導致的結(jié)果是即使員工受到培訓，也不能產(chǎn)生激勵效果，反而降低了員工對組織的忠誠度。3把知識員工僅僅看作是一種簡單的投入要素，而忽略他們作為人力資本這一特殊要素的個體需要。雖然不少公司也承認知識員工是寶貴的資源，但在

9、實際操作中僅僅把他們看作是一種簡單的投入要素，看重的是他們對組織目標的貢獻，忽略了知識員工自身價值的實現(xiàn)。沒有考慮到他們的職業(yè)生涯發(fā)展，更談不上把他們的職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標的實現(xiàn)相匹配。三、對我國知識員工管理的幾點建議1真正做到以人為本。一切科技的進步，財富的創(chuàng)造，生產(chǎn)力的發(fā)展都離不開人的服務、人的勞動與人的管理。以人為中心的管理思想已達到管理界的共識，人本管理也成了熱門話題。然而，到目前為止。以人為本也只停留在口頭上，很少有企業(yè)真正

10、做到這一點。要真正做到以人為本，首先要認識到職工是企業(yè)的主體，而j客體；他們是實現(xiàn)企業(yè)目標的根本力量。這一點早在上個世紀70年代已被日本企業(yè)的成功經(jīng)驗所證明。此外，職工參與是有效管理的關鍵，應視員工為合作伙伴。公司決策層不僅是管理者，更是信息傳播者，不僅向員工及時提供他們工作所需要的信息，而且要讓他們了解工作環(huán)境的信息——公司的目標和進展。杜絕內(nèi)部的官僚作風，管理者不擺架子，清除等級界限，與員工共同討論公司的發(fā)展，以使員工理解自己的活動

11、是如何與公司的總?cè)蝿蘸陀媱澫嚓P的，以使他們站在公司的角度來為公司效力。最后，管理的目的是服務于人而不是控制人。2培養(yǎng)員工對公司的忠誠。忠誠是聯(lián)系員工和公司的紐帶，一個忠誠而沒有能力的員工對于企業(yè)的發(fā)展不會發(fā)揮什么作用，一個有能力但不忠誠的員工對企業(yè)的發(fā)展可能會造成很大的危害。知識員工是公司的骨干，他們不僅能力強，而且在公司里有較大的影響力，往往處于公司的要害崗位，掌握著公司的最高機密。他們的忠誠對企業(yè)的生存與發(fā)展有重要意義。欲提高知識員

12、工對公司的忠誠度，公司首先要對員工忠誠，也就是公司要對員工的工作和生活的真誠負責，不是強制他們。有人認為既然公司支付了員工的工資，那么員工就應該忠誠于公司、服從于公司。這種想法是不對的。因為忠誠純屬人的心理感受和自愿行為，而工資是員工出賣體力和腦力所換來的報酬。只有當員工深深感受到公司對他的工作、生活及未來負責時，才能自愿忠誠于公司、服務于公司。其次，可采取一些激勵措施來促進員工對組織的忠誠。比如知識資本化激勵。對擁有核心技術或特殊技能

13、的員工，允許他們帶著技術或技能入股，使他們也成為公司的所有者，讓其意識到他們不僅在替公司工作，還在替自己工作。這種心理上的感受和物質(zhì)上的驅(qū)動不僅有利于提高知識員工對公司的忠誠度，而且有利于提高他們的工作積極性、激發(fā)他們的創(chuàng)新能力。3鼓勵知識員工產(chǎn)生新創(chuàng)意。隨著競爭激烈程度的進一步加劇，在未來，一個沒有創(chuàng)造力的公司是不可想象的。一個公司有沒有創(chuàng)造力及創(chuàng)造力的大小，關鍵是看其員工有沒有新創(chuàng)意及創(chuàng)新能力的大小。過度管理是，萬方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟師》2

14、003年第6期●博士碩士論壇創(chuàng)造性的最大障礙，因此，在工作中應避免對知識員工的指導過多、觀察過多和要求的報告過多。知識員工的創(chuàng)造力根植于他們對工作的興趣和激情，因此其新創(chuàng)意是可以被激發(fā)出來的。對創(chuàng)造力的激勵方法有：(1)工作的挑戰(zhàn)性，此為最有效的激勵方法之一。因為人們的創(chuàng)造力總是來自好奇心和求知欲的驅(qū)使，只有挑戰(zhàn)性的工作才能使人的好奇心和求知欲得到滿足，并激發(fā)出強烈的創(chuàng)造動機。挑戰(zhàn)性過低，不會產(chǎn)生激勵效果；挑戰(zhàn)性過高，又會使知識員工因工

15、作壓力太大而產(chǎn)生焦慮和不安。這就要求管理者全面了解每個知識員工的各項技能，把握好挑戰(zhàn)性的“度”，使員工與其所從事的工作有較好的匹配，使其工作既有挑戰(zhàn)性，又不至于產(chǎn)生很大的工作壓力。(2)工作自主性，也就是賦予知識員工一定的工作自由度。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，知識員工在工作場所獲得的知識中，有70％來源于非正式交流，他們的很多新想法是在與同事、朋友、客戶的聊天中產(chǎn)生的。(3)允許失敗。允許失敗意味著對知識員工的創(chuàng)造性勞動過程的認可，而不僅僅是評價其結(jié)

16、果。其實，創(chuàng)造性勞動是一項高風險的工作，創(chuàng)造性的程度越高，失敗的風險就越大。美國高技術企業(yè)技術創(chuàng)新的成功率只有15％～20％，前沿技術項目的成功率甚至在3％以下。(4)管理者的支持。任何創(chuàng)造性的產(chǎn)品或服務都始于一個新的想法，將這個新的想法變成產(chǎn)品或服務的過程就是知識員工的創(chuàng)新過程。管理者要支持和鼓勵員工產(chǎn)生新的想法，并嘗試實現(xiàn)這些新的想法。(5)營造一個學習的文化氛圍。知識員工的創(chuàng)造力不僅需要管理者的支持和鼓勵，還依賴于整個組織的支持，

17、組織中的學習文化尤其重要。鼓勵溝通、合作、知識共享，特別是不同學科人員之間的交流是知識員工創(chuàng)造力的重要源泉。4留住核心知識員工。從廣義上講，人才流動有利于整個社會合理使用人力資源；但對一個公司來說，過度的人才流動，特別是核心知識員工的流出卻是對公司的致命打擊。因此，留住核心員工對公司的生存與發(fā)展有重大意義。要想留住他們，首先要認清哪些員工是你最想留下來的，并讓他們知道公司希望留住他們。近年來，許多公司致力于決定應該開除哪些員工而不是決定

18、應該保留哪些員工。一系列的裁員計劃使所有同一資歷的員工都想到了離開公司，而那些決定離開的員工往往是最有影響力的能夠很快找到其他工作的核心員工。他們中的許多人在被問及為什么要離開公司時往往說：“沒有人說過讓我留下來”。這是因為許多公司為了不讓平庸的雇員有被疏遠的感覺而有意不告訴優(yōu)秀員工，他們是非同一般的。其次，要改革物質(zhì)激勵方式，實行以現(xiàn)實表現(xiàn)為依據(jù)的、有差別的物質(zhì)激勵計劃。再次，要及時承認他們的表現(xiàn)，并向他們提供參與管理的機會。再次，要

19、注重知識員工的個人發(fā)展。提供持續(xù)學習和增長技能的機會。采用在職進修、脫產(chǎn)培訓、工作豐富化等方式來促進他們的(上接第27頁)行選拔之前，應該向其簡要介紹SlAC的特性和目的。如果SIAc是一套復雜的甄選過程中的一部分，就應把它與其余部分區(qū)分開，避免參加者對SlAC存有疑慮。從SIAC在人員選拔中的運用中，可以看到，具有潛力的銷售人員經(jīng)上級經(jīng)理提名，經(jīng)過sIAC后，制定出一套詳盡的個人發(fā)展規(guī)劃。由參加者處理其中的數(shù)據(jù)和內(nèi)容但也鼓勵他們與其經(jīng)

20、理和培訓人員分享這些信息，以幫助其完成規(guī)劃制定。通常，一份個人發(fā)展規(guī)劃包括與這次選拔過程有關的推薦信，要從事的實際管理活動內(nèi)容，要讀的書籍和文章，以及要完成的個人課程。在計劃中還需要設置一些目標數(shù)據(jù)，以及可能要復查的要點，便于參加者與其經(jīng)理和其他培訓人員進行檢查。一般而言，在進行一次選拔之前，一個人至少需要用六個月的時間(如有必要時間可以延長)規(guī)劃他的發(fā)展需要。發(fā)展規(guī)劃完成后，才進入評價和選拔過程，通過一般的評估中心進行選拔。這時的評價

21、者是部門經(jīng)理(比一線銷售經(jīng)理高一級的經(jīng)理)，他們已接受了為期三天的訓練，熟悉了評價的標準、練習和方法。評價者運用各種評價中心的方法進行選拔，直到區(qū)分出表現(xiàn)良好者和一般者。一旦參加者完成了所有的選拔過程，整理完全部數(shù)據(jù)，就立即確定出應被提升和應被拒絕的人員。這個結(jié)論在24小時內(nèi)傳達給參加者，并在一個月內(nèi)由一位經(jīng)驗豐富的評價人員向他提供一份更為詳盡的評價結(jié)果報告。未能入選的參加者在申請參加下一次選拔活動之前，應準備至少六個月時間。六、SIA

22、C與人員選拔和發(fā)展工作結(jié)合時的特點和優(yōu)勢1費用低。這是SIAC與傳統(tǒng)的評價中心方法形成的鮮明對照。SIAC除了需要一個熟練的評價中心管理者進行管理、培訓、教練和顧問的工作外，不需要高級經(jīng)理人員的參與。另外，雖然在確定目標工作、評價指標、模擬情境和練習內(nèi)容上有所花費，但僅是一次性的投入，因為個練習能夠被長期使用(可能只需要少量的修訂)。2參加者獲益多。通過在sIAC和選拔過程中使用同樣的評價標知識發(fā)展和能力提高。最后，注重成就管理并給予創(chuàng)

23、業(yè)的機會。如果有人干了件了不起的工作或者作出一項漂亮的決定，請他一起探討他是怎樣做到這一點的。不要僅僅局限于表揚，要給予更多的機會。通過適當?shù)奶釂?，可以幫助此人提高他對于取得成就的認識，并借此增加其他人在將來作出同樣成就的機會。通過允許有潛力的領導人在一項較大的事業(yè)中從事一項單獨的事業(yè)來滿足他們的創(chuàng)業(yè)欲望，該公司可以坐享其成，同時又培養(yǎng)了人才。那些看到了發(fā)展個人事業(yè)、提高自身素質(zhì)的職員會更喜歡留在公司?？傊谛畔r代，科技正以驚人的速

24、度向前發(fā)展，據(jù)估計，在未來，平均每五年世界知識將翻一倍。如何對知識的擁有者——知識員工，進行有效的管理越來越受到人們的重視。一個企業(yè)或一個地區(qū)要想在未來的競爭中取得優(yōu)勢，就必須加強對其所擁有的知識員工的管理。誰能用更先進的思想和方法進行管理，誰就能夠吸引更多的優(yōu)秀人才，并成為競爭中的勝利者。參考文獻：1加里德斯勒人力資源管理[M]中國人民大學出版社19982郭秀敏，王潤良知識工作者的創(chuàng)造力及內(nèi)部激勵[J]科技進步與對策，200l(7)(

25、作者單位：清華大學新聞與傳播學院北京100084，中國科技大學商學院安徽合肥230026)(責編：若佳)準，個人能夠很快地對一個成功的管理者所需的品質(zhì)形成準確的認識，還可以讓參加者深刻理解選拔的目的及未來工作對他們的要求。其次，SlAc也是參加者一次難得的學習機會，可以提高其在選拔性面試、評價性面談、復查和反饋時的技能，從而提升r他們的素質(zhì)，并培養(yǎng)出了一批有經(jīng)驗的、能夠從事評價中心工作的評價人員3保護個人秘密。SIAc的數(shù)據(jù)歸參加者所有

26、，屬于其個人秘密。這些數(shù)據(jù)僅用于發(fā)展的目的，在選拔決策中不起任何作用。而傳統(tǒng)的以選拔為目的的評價中心，全部信息歸公司所有，個人無權(quán)支配。4評定的效度。根據(jù)RayrnondRandall等人的研究，對自己進行較為準確的自我評價的人在實際工作和評價中心的表現(xiàn)都比較優(yōu)秀；在評價中心中一次準確的自我評定能夠有效地區(qū)分了應被錄用的人和應被拒絕的人。這即是說，準確的自我評價比某些心理測驗具有更高的效度。DavidFraJlkS和EamonnF’er

27、guson等人認為，自我評價能夠較好地預測評價中心的結(jié)果；但如果要在評價中心中使用自我評價，那么需要與他人的評價結(jié)合起來，而自我評價可能在向參加者提供反饋時更有作用。Nowack和Ke蛐ethM的研究表明，評價中心的自我評定具有較高的結(jié)構(gòu)效度，得出的結(jié)論質(zhì)量較高。準確的內(nèi)省既是測量績效的一種主觀方法，也是一種有效的客觀方法。七、總結(jié)在現(xiàn)代人力資源管理中，員工的發(fā)展和選拔問題備受組織和個人的關注。sIAC為員工發(fā)展和選拔過程提供r新的方法