華彩-海通項(xiàng)目—出色主管培訓(xùn)

1、如何做一名出色主管,華彩咨詢(xún)2003年7月,組織好自己,組織好部屬,角色認(rèn)知,時(shí)間管理,自我認(rèn)知,目標(biāo)管理,績(jī)效管理,人員管理,團(tuán)隊(duì)管理,計(jì)劃管理,在職輔導(dǎo),解決問(wèn)題,授權(quán),年終績(jī)效評(píng)估,激勵(lì),溝通,建立有效工作網(wǎng)絡(luò),,出色主管,,,海通集團(tuán)培訓(xùn),主管扮演的三大角色 (一),及時(shí)將上級(jí)指令傳達(dá)到下級(jí),變?yōu)椴繉俚男袆?dòng).迅速將市場(chǎng)信息及部屬情況反饋到上級(jí),以 供上級(jí)決策用.橫向部門(mén)之間及時(shí)交流信息、進(jìn)展情況以便更好協(xié)作,并

2、與市場(chǎng)發(fā)生聯(lián)絡(luò).,,,,信息溝通角色,主管扮演的三大角色 (二),人際關(guān)系角色在上級(jí)面前是被領(lǐng)導(dǎo)者,完成上級(jí)指令,在下級(jí)面前是領(lǐng)導(dǎo)者,下達(dá)指令并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé).在同級(jí)面前,協(xié)作者的角色.在用戶面前是公司形象的代表,代表公司履行各項(xiàng)指責(zé).,,,,,,主管扮演的三大角色 (三),決策者角色將上級(jí)下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門(mén)目標(biāo),并有效解決目標(biāo)實(shí)施中的問(wèn)題.幫助解決部屬目標(biāo)實(shí)施中遇到的問(wèn)題.要善于發(fā)現(xiàn)將來(lái)的問(wèn)題,并將問(wèn)題轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì),作為制

3、定規(guī)劃的依據(jù).,,,,,主管的三大能力,1、專(zhuān)業(yè)能力:解決問(wèn)題,實(shí)現(xiàn)最終 結(jié)果的保障2、決策能力:企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障3、溝通能力:創(chuàng)造顧客價(jià)值的保障,,,,,績(jī) 效 管 理 流 程 圖,公司文化理念,,戰(zhàn)略規(guī)劃,,年度目標(biāo),,,,部門(mén)目標(biāo),,,,個(gè)人目標(biāo),,個(gè)人理解承諾,,完成任務(wù),,,發(fā)展系統(tǒng),明年目標(biāo)工作目標(biāo)個(gè)人發(fā)展目標(biāo),,獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng),,年度評(píng)估評(píng)估面談,,薪 酬,,,,職務(wù)評(píng)估,,,,,職

4、務(wù)分析說(shuō)明書(shū),,,,,,政 程 規(guī)策 序 章,,,計(jì)劃 計(jì)劃,目標(biāo) ： 什么 何時(shí) 何地計(jì)劃 ： 如何 何人,輸出（職責(zé)）輸入轉(zhuǎn)換關(guān)聯(lián),,,,,法約爾：管理的5項(xiàng)基本職能,1、計(jì)劃——確立目標(biāo)制定計(jì)劃和程序2、組織——建立一個(gè)有效的組織去完成企業(yè)目標(biāo)3、指導(dǎo)——通過(guò)對(duì)部屬的激勵(lì)在職輔導(dǎo)去達(dá)標(biāo)4、協(xié)調(diào)——加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)和團(tuán)隊(duì)間的

5、協(xié)作去達(dá)標(biāo)5、控制——通過(guò)設(shè)定各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)和結(jié)果之間進(jìn)行必要的調(diào)整和控制。,,,,,主管工作現(xiàn)狀調(diào)查,喜歡抓業(yè)務(wù)工作責(zé)任心強(qiáng)，習(xí)慣依靠個(gè)人努力去完成任務(wù)事無(wú)巨細(xì)，不善于授權(quán)雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃救火現(xiàn)象普遍未經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)隊(duì)認(rèn)為對(duì)人的管理是人事部門(mén)的事不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵(lì)等人力資源管理工作,,,,,工 作 風(fēng) 格 測(cè) 定,,,

6、,,,管理者的角色轉(zhuǎn)換,1. 專(zhuān)才 ——通才2. 依靠努力 ——依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)， 利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。3. 善做具體業(yè)務(wù)工作—— 做管理、領(lǐng)導(dǎo)工 作,反之花較少的時(shí)間做具體業(yè)務(wù)工作。4. 對(duì)技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè) —— 對(duì)管理職業(yè)有認(rèn)同感。,,,,,主管的工作風(fēng)格,工作風(fēng)格的測(cè)定:認(rèn)知自己的行為傾向,行為特征,以及改變工 作中的不良行為,創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境,提高工作績(jī)效.盧因的行為模式: B=f(PE)

7、 P——個(gè)體變量，個(gè)體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力 E——環(huán)境變量人的行為是個(gè)體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi) 不同的個(gè)性特征，在不同的環(huán)境下，會(huì)產(chǎn)生不同的工作行 為，即不同的工作風(fēng)格，工作風(fēng)格是一個(gè)人在工作中的行 為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是 不同的。,,,,,主管的四種工作風(fēng)格,,,,,,工作風(fēng)格與自我管理,、認(rèn)知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢(shì)，克服缺點(diǎn)，調(diào)節(jié)本人

8、的工作風(fēng)格，力求最大的工作績(jī)效。2、認(rèn)識(shí)本人與他人的工作風(fēng)格，便于相互理解，相互合作。 創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚(yáng)長(zhǎng)避短，團(tuán)隊(duì)協(xié)作。3、主管了解部屬的工作風(fēng)格，便于工作安排，把合適的人 放到合適崗位。4、便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務(wù)—— 同質(zhì)結(jié)構(gòu) 上層管理—— 異質(zhì)結(jié)構(gòu),,,,,時(shí) 間 管 理

9、,第一代時(shí)間管理——備忘錄型 特點(diǎn)：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時(shí)間 安排。第二代時(shí)間管理——事先規(guī)劃安排行程 特點(diǎn)：制定合適的目標(biāo)與計(jì)劃，講究效率、明確責(zé)任。第三代時(shí)間管理——規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，、操之在我。 特點(diǎn)：明確價(jià)值觀，制定中、長(zhǎng)、短期目標(biāo)，將每天的活動(dòng)排出 優(yōu)先順序，有詳盡的計(jì)劃表、組織表。 第三代時(shí)間管理最大的貢獻(xiàn)是將目標(biāo)與計(jì)劃置于價(jià)值觀之上。,,,,,第四代時(shí)間管理,注

10、重單位時(shí)間的價(jià)值，而非單位時(shí)間的效率（一二象限）超越時(shí)空（今天要管理明天的時(shí)間，第二象限）以人為本的時(shí)間觀（人的價(jià)值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個(gè)人的時(shí)間管理,,,,,案 例 分 析,第一步 將各項(xiàng)工作按其價(jià)值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步 根據(jù)各項(xiàng)工作的完工期限，遠(yuǎn)近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。 重要

11、 重要，不急 重要，緊急 緊急 不重要，不急 不重要，急,,,,,,,四象限工作性質(zhì)分析,,,,,第三步 對(duì)王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀

12、 重要共進(jìn)午餐，討論促銷(xiāo)會(huì)策略1.5H 與華金公司討論定價(jià)3H商討索賠案處理1H 中實(shí)公司的合作意向書(shū)2H 天際公司的貨未到問(wèn)題?

13、 上級(jí)要求上報(bào)三個(gè)月的業(yè)績(jī)報(bào)表2H 周五業(yè)務(wù)會(huì)提前1H不急

14、 急閱讀內(nèi)部刊物1H 人事部明天要上報(bào)新員工試工期表現(xiàn) 打電話給12客戶30分鐘 結(jié)果報(bào)告聆聽(tīng)電話留言10分鐘完成文件歸檔1H 不重

15、要,,,,,,,案例分析,案 例 分 析,第四步 問(wèn)題與措施第一象限: 抓緊做;返回第二象限第二象限: 重點(diǎn)做;按計(jì)劃有步驟做;為明天準(zhǔn)備第三象限: 不花時(shí)間;少花時(shí)間;授權(quán)部下做第四象限: 平衡好被支配的事情;不被迷惑,爭(zhēng)取自由返回一、二 象限第五步 時(shí)間價(jià)值=工作價(jià)值 將各項(xiàng)限時(shí)間合理的科學(xué)配置，將會(huì)遇到15項(xiàng)阻力。,,,,,15項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間

16、的主要因素,控制1、電話打擾2、不速之客、順便來(lái)訪3、信息資料不全4、缺乏自我約束5、不善于拒絕,計(jì)劃1、試圖完成過(guò)多的工作或不切實(shí)際的時(shí)間預(yù)算2、“消防救火”式或“危機(jī)型”管理3、沒(méi)有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計(jì)劃4、擱置為完成的任務(wù),信息傳遞1、頻繁的會(huì)議2、信息不足、或不清、或過(guò)多,決策 優(yōu)柔寡斷或拖延組織1、混淆職責(zé)與職權(quán)2、辦公桌雜亂無(wú)章指揮 無(wú)效的授權(quán)人力 0,,,,,怎樣處理并減少工

17、作中的“救火”現(xiàn)象（一）,方法一 科學(xué)全面做計(jì)劃將易出現(xiàn)的問(wèn)題在計(jì)劃階段做出預(yù)見(jiàn)，分析原因，制定對(duì)策嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然方法二 嚴(yán)格計(jì)劃控制過(guò)程明確計(jì)劃控制電（尤其是關(guān)鍵控制點(diǎn)）設(shè)立控制檢查人檢查計(jì)劃進(jìn)展情況，健全各類(lèi)檢查信息反饋表預(yù)測(cè)可能發(fā)生的問(wèn)題，做好必要的應(yīng)急計(jì)劃。,,,,,怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（二）,方法三 對(duì)已出現(xiàn)的“救火”問(wèn)題

18、 ?及時(shí)處理，不要拖延 ?及時(shí)總結(jié)，將倒外問(wèn)題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理,,,,,案 例 分 析,第六步 系統(tǒng)思維面對(duì)變化的環(huán)境?應(yīng)變能力要強(qiáng)?突出第二象限管理法牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展,價(jià)值創(chuàng)造的大事,上下左右系統(tǒng)思維?步調(diào)一致,,,,,,,,,,,,,上 中 下,

19、,,時(shí)間管理理論使用范圍,第一代時(shí)間管理: 備忘錄,適用于小作坊,小店管理,對(duì)突發(fā)事件 無(wú)助第二代時(shí)間管理: 計(jì)劃效率手冊(cè),但與工作價(jià)值脫節(jié)第三代時(shí)間管理：當(dāng)公司進(jìn)一步擴(kuò)大，管理范圍擴(kuò)大時(shí)， 價(jià) 值觀的問(wèn)題,步調(diào)一致的問(wèn)題突出了,所以,必

20、 須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。第四代時(shí)間管理：公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，環(huán)境變化更為加劇。 ? 靠遠(yuǎn)景管理：長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展 ? 超越時(shí)空：展望將來(lái)，可持續(xù)發(fā)展。 ? 人本管理：學(xué)習(xí)力、團(tuán)隊(duì)建

21、設(shè) ? 系統(tǒng)思維：5項(xiàng)修煉，學(xué)習(xí)型組織,,,,,案 例 分 析,第七步 有效運(yùn)用工作日程管理表 ?將每天工作內(nèi)容列入此表 ?分析每項(xiàng)工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序 ?擬定處理對(duì)策,,,,,每 日 工 作 時(shí) 間 記 錄 日期,,,,,時(shí) 間 管 理 的

22、具 體 方 法 （一）,1、此事花多少時(shí)間?取決于該項(xiàng)工作的重要性 該項(xiàng)工作何時(shí)完工?取決于該項(xiàng)工作急迫性2、管理今天的時(shí)間?運(yùn)用第四代時(shí)間管理，4象限管理法 管理明天的時(shí)間?運(yùn)用第二象限大石頭管理法 總結(jié)昨天的時(shí)間?總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，改進(jìn)措施3、運(yùn)用時(shí)間管理表記錄你的時(shí)間 計(jì)算你的時(shí)間

23、 平衡你的時(shí)間 分配你的時(shí)間,,,,,時(shí) 間 管 理 的 具 體 方 法（二）,4、集中時(shí)間，解決第二象限的重要事項(xiàng)5、善于運(yùn)用零星時(shí)間，增加時(shí)間利用效率6、系統(tǒng)管理你的時(shí)間，善于用好別人的時(shí)間7、以人為本使用時(shí)間，主管在“人的管理”上要舍得花時(shí) 間8、充分運(yùn)用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高 時(shí)間利用效

24、率,,,,,組 織 好 部 屬,工作 關(guān)鍵 具體 工作 行動(dòng) 目標(biāo) 年終?獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)職責(zé)?結(jié)果?標(biāo)準(zhǔn)?目標(biāo)?計(jì)劃?控制?評(píng)估?發(fā)展系統(tǒng)? ? ? ? ? ?職務(wù) 主要 目標(biāo) SMART 目標(biāo) HRM ?分析 目標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)

25、 要求 任務(wù)書(shū) 考評(píng)系統(tǒng) ?? ? 職務(wù) ?時(shí)間管理 ?績(jī)效管理 ?考評(píng)目標(biāo)說(shuō)明 ?分主次 ?績(jī)效伙伴 ?考評(píng)項(xiàng)目 ?抓緩急 ?在職輔導(dǎo) ?

26、考評(píng)技術(shù) ? ?考評(píng)程序 援權(quán) 人的管理 團(tuán)隊(duì)管理,,,,,,,,,目 標(biāo) 管 理,目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式，把

27、各項(xiàng)管理事務(wù)展開(kāi)為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動(dòng)，激勵(lì)員工，共同參予，以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)，努力工作的過(guò)程。,,,,,目 標(biāo) 管 理 的 作 用,借助目標(biāo)說(shuō)明公司的期望及要求通過(guò)目標(biāo)分解使各級(jí)人員負(fù)起責(zé)任目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)通過(guò)目標(biāo)管理使上下級(jí)建立績(jī)效伙伴關(guān)系有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ)目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運(yùn)，保持長(zhǎng)期和短期 利益之間的平衡,,,,,,目 標(biāo) 的 內(nèi) 容,目標(biāo)的內(nèi)容共同價(jià)值態(tài)

28、度承諾各負(fù)其責(zé)注重績(jī)效不斷發(fā)展,,,,,,,,企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問(wèn)題,?目標(biāo)難以確定?標(biāo)準(zhǔn)難以量化?目標(biāo)難以長(zhǎng)期化?目標(biāo)難以靈活變動(dòng)?主管的影響度?目標(biāo)制定參與性較差?不同層次對(duì)目標(biāo)的理解差異?目標(biāo)監(jiān)控失去平衡,,,,,目標(biāo)管理的特點(diǎn)一,一、MBO注重系統(tǒng)方法1、長(zhǎng)目標(biāo)與短目標(biāo)；大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持。2、目標(biāo)?行動(dòng)?結(jié)果?新的目標(biāo)。二、 MBO強(qiáng)調(diào)員工參與鼓勵(lì)員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)：1、部下

29、既了解組織的目標(biāo)，有參與制定目標(biāo)。2、可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。,,,,,目標(biāo)管理的特點(diǎn)二,三、MBO強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作1、任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作。2、小目標(biāo)需服從大目標(biāo)。四、 MBO強(qiáng)調(diào)結(jié)果1、對(duì)管理者考核的時(shí)期結(jié)果（成果），而不是“活動(dòng)”本 身。2、 MBO就是要不斷將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果，通過(guò)及時(shí)檢查反饋 來(lái)達(dá)到這一點(diǎn)。3、結(jié)果往往是有“用戶”所決定的。,,,,,目標(biāo)管理的特點(diǎn)三,五、 MBO強(qiáng)調(diào)目

30、標(biāo)的激勵(lì)作用1、管理者激勵(lì)部下首先應(yīng)該明白無(wú)誤地告訴他： 你對(duì)他的期望和要求。2、 MBO強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合。,,,,,工 作 目 標(biāo) 的 類(lèi) 型,一、達(dá)成型工作目標(biāo)?重點(diǎn)分析在什么條件下才能達(dá)成目標(biāo)。二、解決問(wèn)題型工作目標(biāo)?重點(diǎn)是找出問(wèn)題的真正原因——WHY WHY WHY。三、例行型工作目標(biāo) ?重點(diǎn)：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)管理例行型工作的重點(diǎn),,,,,目標(biāo)的SMART要素,S

31、pecific（明確的） Measurable（可測(cè)量的） Action-oriented（行動(dòng)導(dǎo)向的） Realistic（務(wù)實(shí)的） Time-related（有時(shí)間表的）,,,,,目標(biāo)SMART練習(xí),2000年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度希望你們部門(mén)提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力質(zhì)量不合格率，必須降低到1‰2000年銷(xiāo)售成本不得超過(guò)50萬(wàn)元你必須在半年內(nèi)減肥20磅,,,,,目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的特征,?基于工作而非人

32、 ?可以達(dá)到?為人所知 ? 經(jīng)過(guò)同意確定?具體且可測(cè)量 ? 有時(shí)間限制?付諸文字 ?標(biāo)準(zhǔn)可變,,,,,目標(biāo)制訂的步驟,公司總體目標(biāo)本單位的目標(biāo)階段目標(biāo)人員目標(biāo)目標(biāo)修正,,,

33、,,,,,如何實(shí)施目標(biāo)管理（ MBO）,實(shí)施MBO使一個(gè)從總體到具體的過(guò)程：通過(guò)對(duì)組織大目標(biāo)的分解，成為一個(gè)易于有效管理的小目標(biāo)。通過(guò)有效和高效的工作達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。期間共有六個(gè)步驟：（1）工作責(zé)任? （2）關(guān)鍵結(jié)果?（3）具體標(biāo)準(zhǔn)? （4）工作目標(biāo)?（5）行動(dòng)計(jì)劃? （6）目標(biāo)控制?,,,,,制定計(jì)劃工具一,一、決策樹(shù)形圖 樹(shù)形圖實(shí)在決策中常用的一種工具，這里可用于目標(biāo)的分解。 一個(gè)大目標(biāo)，必須經(jīng)過(guò)逐步分

34、解，方可制定出具體的行動(dòng)措施，才能達(dá)到預(yù)期結(jié)果。 運(yùn)用決策樹(shù)形圖對(duì)目標(biāo)分解，可根據(jù)情況按項(xiàng)目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域（部門(mén)）分解，也可按時(shí)間進(jìn)行第一次分解，然后再酌情進(jìn)行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實(shí)到具體人，采取具體行動(dòng)措施為止。案例：3D公司下達(dá)上海分公司2000年銷(xiāo)售額比去年增長(zhǎng)10%。完成銷(xiāo)售一萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品的任務(wù)。,,,,,上海分公司2000年銷(xiāo)售目標(biāo),銷(xiāo)售量1萬(wàn)臺(tái),A區(qū)2500臺(tái),缺口2500臺(tái),D區(qū)15

35、00臺(tái),C區(qū)2500臺(tái),B區(qū)3000臺(tái),,,,,,,,,,,,,甲客戶,乙客戶,丁客戶,缺口,丙客戶,,,,,,,,新增客戶10家,加強(qiáng)廣告,通路強(qiáng)化,產(chǎn)品系列完善,訓(xùn)練銷(xiāo)售人員,,,,,,廣告活動(dòng),信函,報(bào)紙廣告,電視廣告,第1次分解,第2次分解,,,,,,,1月……………12月,,,,,何電視臺(tái),何節(jié)目,廣告明星,,,,,上海分公司2000年銷(xiāo)售目標(biāo),行動(dòng)步驟及標(biāo)準(zhǔn)措施必備的資源可能的問(wèn)題、原因、措施合作伙伴所

36、負(fù)的責(zé)任運(yùn)用甘特圖畫(huà)出總進(jìn)度表確定關(guān)鍵控制點(diǎn)明確責(zé)任人編制支持計(jì)劃和預(yù)算計(jì)劃正式編寫(xiě)“目標(biāo)計(jì)劃任務(wù)書(shū)”,,,,,甘特圖（進(jìn)度表）,目標(biāo)名稱(chēng),,,,,,目標(biāo)檢查進(jìn)度表,目標(biāo)名稱(chēng),,,,,網(wǎng) 絡(luò) 計(jì) 劃,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,A,B,C,D,E,G,H,J,I,K,F,作業(yè),開(kāi)始,結(jié)束,CGHK為關(guān)鍵路線,,,,,目標(biāo)任務(wù)書(shū),目標(biāo)名稱(chēng)：在…...時(shí)間（在…...條件下），達(dá)到…...結(jié)果。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),,,績(jī)

37、 效 管 理 系 統(tǒng),確立目標(biāo) 在職輔導(dǎo) 年終評(píng)估 發(fā)展計(jì)劃,,,,,,,,教練(Coaching),Coaching指管理者利用工作作為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)； 透過(guò)直接的討論與引導(dǎo)； 以計(jì)劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過(guò)程。?要點(diǎn): (1)管理者須以直接討論及引導(dǎo)性活動(dòng)進(jìn)行教導(dǎo)。 (2)預(yù)先計(jì)劃。 (3)支隊(duì)管理能力的培養(yǎng),協(xié)助某部屬解決某個(gè)

38、特定的問(wèn)題或協(xié)助促進(jìn)工作的表現(xiàn).這里管理能力包括相關(guān)的知識(shí)、技能和工作態(tài)度。 （4）直接運(yùn)用在工作上的。 （5）目的在于協(xié)助學(xué)習(xí)。,,,,,,部屬績(jī)效的冰山全貌,部屬績(jī)效態(tài) 度知 識(shí)技 能,,,,,,當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問(wèn)題是:,1、不知要履行輔導(dǎo)職能2、直接取代部屬，幫助解決問(wèn)題3、缺乏輔導(dǎo)技能,,,,,,,,主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色,1、培訓(xùn) 2、解決問(wèn)題3、導(dǎo)師 4、職業(yè)輔導(dǎo)

39、,,,主管的情景領(lǐng)導(dǎo)法,高 輔導(dǎo)型 指導(dǎo)型 溝通程度 授權(quán)型 命令型 低 管理程度 高部屬成熟程度,,,,,,輔 導(dǎo) 策 略,（1）建

40、立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解（2）激發(fā)承諾：建立意識(shí)和聯(lián)盟（3）提供技能：強(qiáng)化學(xué)習(xí)（4）發(fā)揚(yáng)堅(jiān)持不懈：把握機(jī)會(huì)（5）塑造環(huán)境：建立一個(gè)提倡輔導(dǎo)的文化,,績(jī) 效 伙 伴,績(jī)效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績(jī)效。這是一個(gè)強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)各階層公開(kāi)對(duì)話的過(guò)程，以便使每個(gè)人都清楚地知道什么是績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定期望目標(biāo)提供可行的

41、 觀察行為輔導(dǎo)和反饋 和結(jié)果,,,,,計(jì) 劃 性 的 工 作 教 導(dǎo),（1）確認(rèn)學(xué)習(xí)的需求（2）擬定教導(dǎo)計(jì)劃（3）執(zhí)行教導(dǎo)計(jì)劃（4）運(yùn)用教導(dǎo)技巧（5）評(píng)估學(xué)習(xí)成效,,以下八項(xiàng)活動(dòng)可用于完成學(xué)習(xí)循環(huán),（1）正式工作教導(dǎo)；（2）參加學(xué)習(xí)課程；（3）自學(xué)、閱讀；（4）向他人學(xué)習(xí)；（5）自我評(píng)估；（

42、6）計(jì)劃下的實(shí)踐；（7）收集信息、回顧過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)；（8）督導(dǎo)下的練習(xí)、反饋。,,輔導(dǎo)部屬的步驟一,一 、確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求1、職務(wù)說(shuō)明書(shū)2、年終評(píng)估結(jié)果及日常工作表現(xiàn)3、部屬擔(dān)任新職務(wù)或新任務(wù)的需要,,輔 導(dǎo) 部 屬 的 步 驟 二,二、制定輔導(dǎo)計(jì)劃?該計(jì)劃包括：1、確立輔導(dǎo)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)2、明確用何種方式展開(kāi)輔導(dǎo)3、確定輔導(dǎo)日期4、明確所需的資源5、檢查的日期和責(zé)任人6、書(shū)寫(xiě)成正式的輔導(dǎo)計(jì)劃,,輔導(dǎo)部屬的步驟三,

43、三、執(zhí)行輔導(dǎo)計(jì)劃?上下級(jí)的績(jī)效伙伴關(guān)系? 8種輔導(dǎo)方式1、正式工作輔導(dǎo) 5、總結(jié)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)2、參加學(xué)習(xí)課程 6、計(jì)劃下的實(shí)踐3、自學(xué)、閱讀 7、督導(dǎo)下的聯(lián)系與反饋4、由他人學(xué)習(xí)取經(jīng) 8、自我評(píng)價(jià),,輔導(dǎo)部屬的步驟三,?常用的輔導(dǎo)技巧制定輔導(dǎo)計(jì)劃的技巧正面指導(dǎo)的技巧反饋的技巧授權(quán)的技巧解決問(wèn)題

44、的技能發(fā)問(wèn)、傾聽(tīng)技巧負(fù)面行為指導(dǎo)技巧提高部屬責(zé)任心技巧,,輔導(dǎo)部屬的步驟四,四、評(píng)估輔導(dǎo)結(jié)果?重點(diǎn)評(píng)估學(xué)習(xí)目標(biāo)是否已完成部屬水平是否已提高部屬是否還需進(jìn)一步培訓(xùn)部屬反應(yīng)如何部屬下一步的發(fā)展需求是什么,,,職務(wù)分析的內(nèi)容,? ? ?工作輸入

45、 工作轉(zhuǎn)換特征 工作輸出任職資格 程序、技術(shù)、辦法？設(shè)備、環(huán)境、 人機(jī)職能分配？其它 活動(dòng)、行為、聯(lián)系？ ?工作關(guān)聯(lián)特性

46、 責(zé)任、權(quán)利；工作關(guān)系；時(shí)限； 法律、規(guī)章制度,,,,職務(wù)說(shuō)明書(shū)案例（一）,職務(wù)：發(fā)貨員部門(mén)：貨品收發(fā)部門(mén)地點(diǎn)：倉(cāng)庫(kù)C大樓職務(wù)概況：聽(tīng)倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理指揮，根據(jù)銷(xiāo)售部門(mén)地來(lái)的發(fā)貨委托單 據(jù)，將貨品發(fā)放客戶。和其他發(fā)貨員、打包工一起，

47、 徒手或靠電動(dòng)設(shè)備從貨架搬卸貨品，打包裝箱，以 備卡車(chē)、火車(chē)、空運(yùn)或郵遞。正確填寫(xiě)和遞送相應(yīng) 的單據(jù)報(bào)表，保存有關(guān)記錄文件。教育程度：高中畢業(yè)工作經(jīng)歷：可有可無(wú),,崗位責(zé)任：一 、用70%的時(shí)間干以下的活：（1）從貨架上搬卸貨品，打包裝箱；（2）根據(jù)運(yùn)輸單位在貨運(yùn)單上標(biāo)明的要求，磅秤紙箱并貼上標(biāo)簽；（3）協(xié)助送貨人裝車(chē)。二、用15%的工作

48、時(shí)間干以下的活：（1）填寫(xiě)有關(guān)運(yùn)獲得各種表格（例如裝箱單、發(fā)貨單、提貨單等）；（2）憑借鍵控穿孔機(jī)或理貨單，保存發(fā)貨記錄；（3）打印五花八門(mén)的表格和標(biāo)簽；（4）把有關(guān)文件整理歸檔。,,職務(wù)說(shuō)明書(shū)案例（二）,職務(wù)說(shuō)明書(shū)案例（三）,,崗位責(zé)任：三、剩余的時(shí)間干以下的活：（1）開(kāi)公司的卡車(chē)送貨區(qū)郵局，偶爾也搞當(dāng)?shù)氐闹苯油顿Y；（2）協(xié)助別人盤(pán)點(diǎn)存貨；（3）為其他的發(fā)貨員或收貨員核查貨品；（4）保持工作場(chǎng)所清潔，一切井井有條。管理狀態(tài)

49、：聽(tīng)從倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理指揮，除非遇到特殊問(wèn)題，要求獨(dú)立工作。,,職務(wù)說(shuō)明書(shū)案例（四）,工作關(guān)系；與打包工、倉(cāng)庫(kù)保管員等密切配合，共同工作。 裝車(chē)時(shí)與卡車(chē)司機(jī)聯(lián)系，有時(shí)也和訂銷(xiāo)部門(mén)的人接觸。工作設(shè)備：操縱提貨升降機(jī)，電動(dòng)運(yùn)輸帶、打包機(jī)、電腦終端 及打字機(jī)。工作環(huán)境：干凈、明亮、有保暖設(shè)備。行走自如，攀登安全， 提貨方

50、便。開(kāi)門(mén)發(fā)貨時(shí)要自己動(dòng)手啟門(mén)。,,授 權(quán) 的 意 義,?提高部屬的主觀能動(dòng)性 ?本人生產(chǎn)力可得到延伸?部屬可得到發(fā)展機(jī)會(huì)?對(duì)部屬的激勵(lì)和信任?可提高部屬的責(zé)任心 ?可達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ) ?可使氣氛和諧,,授權(quán)中存在的問(wèn)題（一）,簡(jiǎn)單放權(quán)1、一放就亂，嚴(yán)重失控2、自作主張3、多考慮本部門(mén)利益4、政出

51、多門(mén)，無(wú)統(tǒng)一戰(zhàn)略5、對(duì)公司戰(zhàn)略執(zhí)行無(wú)積極性6、無(wú)行為規(guī)范,,授權(quán)中存在的問(wèn)題（二）,直接控制1、一統(tǒng)即死，效率不高2、中高層管理人員無(wú)積極性，被動(dòng)執(zhí)行3、上有政策，下游對(duì)策4、領(lǐng)導(dǎo)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)5、一人決策風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)加大6、難以準(zhǔn)確把握市場(chǎng),,可 以 授 權(quán) 的 工 作,日常工作及需要專(zhuān)業(yè)技術(shù)型工作收集事實(shí)與數(shù)據(jù)可以代表其身份出席的工作某些特定領(lǐng)域中的決定監(jiān)管項(xiàng)目準(zhǔn)備報(bào)告,,不 可 授 權(quán) 的 工 作,下

52、達(dá)目標(biāo)人事問(wèn)題（如激勵(lì)、保持士氣）解決部門(mén)間的沖突發(fā)展及培養(yǎng)部下任務(wù)的最終職責(zé)維護(hù)紀(jì)律和制度,,授權(quán)的流程,? 授權(quán)準(zhǔn)備 下達(dá)目標(biāo) 選擇工作授權(quán)對(duì)象 ?下達(dá)授權(quán) 部屬工作 督導(dǎo)檢查 ? 結(jié)果評(píng)估 NO,,,,,,,,,,,任 務(wù) 指 標(biāo),說(shuō)明任務(wù)內(nèi)容、細(xì)節(jié)、完成期限及所需資源。說(shuō)明你所期望的成果。允許部屬自行決定如何完成這

53、項(xiàng)任務(wù)的方法。確定部屬已了解任務(wù)要求。,,進(jìn) 度 監(jiān) 督,在部屬進(jìn)行任務(wù)中，不做任何干涉。如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標(biāo)，則應(yīng)鼓勵(lì)部屬按照他們自己的方法去進(jìn)行任務(wù)。保持警覺(jué)，留意可能出錯(cuò)的跡象，但英能容忍一些輕微的錯(cuò)誤。隨時(shí)準(zhǔn)備提供給部屬建議及鼓勵(lì)。鼓勵(lì)非正式的討論。與工作細(xì)節(jié)保持距離。,,成 果 評(píng) 估,任務(wù)結(jié)束時(shí)，要檢討是否已達(dá)成預(yù)期成果。如果是，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)馁澷p，肯定他們的努力。如果未能達(dá)成預(yù)期成果，

54、則應(yīng)檢討。 你應(yīng)確使每一個(gè)有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到教訓(xùn)。千萬(wàn)不要在你的上司、同事及眾人面前責(zé)備你的部屬。你應(yīng)自行承擔(dān)責(zé)任。記住，不管你是授權(quán)給何人去做，你都必須成敗權(quán)責(zé)。,,授 權(quán) 練 習(xí)（一）,哪些工作可以授權(quán)1、這項(xiàng)工作對(duì)完成我今年主要的目標(biāo)緊密相關(guān)嗎？ ?不是，則可授權(quán) ?是，酌情考慮可授權(quán)部分，直至全部。2、這項(xiàng)工作可以交給別人完成嗎？ ?如果部屬可以做好，則可授權(quán)

55、，那么我的個(gè)人生產(chǎn)力 得到延伸了。 ?如果部屬做的不那么好，我也可邊授權(quán)邊加強(qiáng)輔導(dǎo)，這 樣就給部屬一個(gè)機(jī)會(huì)。,,授 權(quán) 練 習(xí)（二）,3、這項(xiàng)工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？ ? 如果是，則可授權(quán)。這樣即可完成任務(wù)，又可使部屬得 到發(fā)展，在這項(xiàng)工作中得到鍛煉提高。4、這項(xiàng)工作是否是反復(fù)出現(xiàn)的工作？ ? 如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)則、程序，培訓(xùn)

56、 部屬去干。5、這項(xiàng)工作是否是你最感興趣的工作？ ?如果是，則你要忍痛割?lèi)?ài)，交給部屬做，確保你的精力 集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。,,授 權(quán) 練 習(xí)（三）,這項(xiàng)工作到底授權(quán)給誰(shuí)1、該部屬能否勝任？ ?若能勝任，則可授權(quán) ?若一時(shí)還不能，則考慮此人是否值得培訓(xùn) ?如果值得培訓(xùn)，則可具體安排你的培訓(xùn)事件和輔導(dǎo)方式2、該部屬任務(wù)飽滿嗎？還有精力去

57、完成這項(xiàng)工作嗎？ ?若有精力，則可授權(quán)給他。3、該部屬對(duì)此是否有工作熱情，是否自信？ ?若熱情不夠，則考慮能否激勵(lì)其工作能力 ?若自信不夠，則要給予更多的信任和支持,,有效解決問(wèn)題（一）,主管經(jīng)理面對(duì)三大類(lèi)問(wèn)題： 1、發(fā)生型問(wèn)題 2、改進(jìn)型問(wèn)題 3、設(shè)定型問(wèn)題傳統(tǒng)解決問(wèn)題的方法 1、問(wèn)題?對(duì)策（點(diǎn)） 憑以往的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)加以解決 2、問(wèn)題?原

58、因?對(duì)策（線） 針對(duì)問(wèn)題，進(jìn)行分析，參考以往經(jīng)驗(yàn)，定出解決步 驟與方案，加以解決 3、問(wèn)題?建立模式?依靠團(tuán)隊(duì)力?對(duì)策,,問(wèn)題的類(lèi)型,原因?qū)?目標(biāo)導(dǎo)向 昨天 今天 明天 ?發(fā)生型問(wèn)題?

59、 ? 設(shè)定型問(wèn)題? ?改進(jìn)型問(wèn)題?,,,,,,,有效解決問(wèn)題（二）,全面解決問(wèn)題方式 現(xiàn)狀分析（問(wèn)題定義——問(wèn)題發(fā)掘——問(wèn)題確認(rèn)） 對(duì)照目標(biāo)，確定問(wèn)題 原因分析 對(duì)策擬定 選擇最佳方案 實(shí)施方案 跟蹤評(píng)價(jià) 再防發(fā)生,,直 方 圖,,,,,,,,10,20,30,40,50,,,,,,,,,,,,1.1

60、7,2.50,3.83,5.17,6.50,7.83,9.17,10.50,11.83,13.16,,,,,,,,,,,,頻數(shù),不合格率,,X,,,Tu,成型胚胎不合格率直方圖（未安裝PC機(jī)前）,N=150X=3.71%S=1.96%CP=1.06,,,要因分析,,外 胎 廢 付 品 排 列 圖,,因 果 圖,,,環(huán)境,工藝,人,,,,震動(dòng)大半制品存放條件差,控制水平差工藝動(dòng)作不能保證,技術(shù)素質(zhì)差違反工藝操作

61、,責(zé)任性差,成型質(zhì)量,手動(dòng)頻率 檢修量大角度開(kāi)關(guān)使用可選性差 氣壓高低 故障率高 機(jī)械松動(dòng),窗布膠性能差,窗布品種較雜,設(shè)備,原材料,,關(guān) 聯(lián) 圖,,人,工藝,成型質(zhì)量,設(shè)備,,,,,,,故障率高,可靠性差,手動(dòng)頻率,,違反工藝操作,責(zé)任性差,氣壓高低,技術(shù)素質(zhì)差,,,

62、,,,,,,,,直 方 圖,,,,,,,,4,8,12,16,20,,,,,,,,,,1.15,2.32,3..50,4.67,5.84,7.02,8.19,9.37,,,,,,,,,,頻數(shù),不合格率,,X,,,Tu,成型胚胎不合格率直方圖（安裝PC機(jī)后）,N=60X=3.10%S=1.72%CP=1.33,,,績(jī)效管理案例,A公司的績(jī)效評(píng)估1960年：從外公司引進(jìn)評(píng)估和評(píng)審方案1964年：咨詢(xún)?cè)u(píng)估方案1970年：

63、行為設(shè)計(jì)、審議及評(píng)估方案——目標(biāo)管理,,績(jī) 效 評(píng) 估,績(jī)效評(píng)估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種開(kāi)發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式：首先他采用科學(xué)的方法隊(duì)員公所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行公正的評(píng)定；其次將評(píng)定結(jié)果與分配、晉級(jí)、人力選拔直接掛鉤；再次通過(guò)考績(jī)指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃和下一步人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃?？?jī)效評(píng)估是具有廣泛激勵(lì)、導(dǎo)向作用的人力資源開(kāi)發(fā)和管理的一項(xiàng)系統(tǒng)工程。,,年終績(jī)效評(píng)估二大系統(tǒng),,,,年終評(píng)估的新理念,不單是為了檢查

64、過(guò)去，重點(diǎn)是發(fā)展將來(lái)上下級(jí)績(jī)效伙伴、部屬高度責(zé)任心的參與評(píng)估行為不是評(píng)估人獎(jiǎng)酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時(shí)并舉評(píng)估是一個(gè)不斷進(jìn)行的過(guò)程,,績(jī)效評(píng)估系統(tǒng),,,年終評(píng)估的項(xiàng)目,1. 績(jī)效2. 態(tài)度3. 技能,,績(jī)效評(píng)估的意義,保證招聘到合適的員工將合適的員工放到合適的崗位正確制定人力資源規(guī)劃正確制定員工發(fā)展計(jì)劃及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問(wèn)題實(shí)施獎(jiǎng)酬的依據(jù)合理進(jìn)行人員調(diào)整評(píng)估滿足員工需要評(píng)估促使

65、員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致,,績(jī)效評(píng)估中4種員工類(lèi)型,,,,安分型,工作表現(xiàn),墮落型,沖鋒型,貢獻(xiàn)型,工作貢獻(xiàn),高,高,,員工消極情緒分析,消極情緒的表現(xiàn)：出現(xiàn)大量違法與不滿情緒出現(xiàn)效率低，人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象缺勤率增長(zhǎng)、懶散員工對(duì)工作缺乏興趣、效率低請(qǐng)病假人數(shù)增多出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象人員流動(dòng)增多，常發(fā)生爭(zhēng)吵缺勤是衡量員工積極性的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn),,激 勵(lì) 理 論,人的行為的基本活動(dòng)過(guò)程：內(nèi)

66、 刺激?需要?動(dòng)機(jī)?行為?目標(biāo)外,,,,需 要 理 論,馬斯洛需求層次理論： 生理需要?安全需要?社會(huì)需要?尊重需要?自我實(shí)現(xiàn)需要赫茨泊格雙因素理論： 人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是激勵(lì)，二是保健 1.激勵(lì)因素：成就感、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任感、晉升、發(fā)展 2.保健因素：公司政策——監(jiān)督、工作條件、報(bào)酬、人際關(guān)系、工作安全感,,期 望 理 論,個(gè)人的期望可以激發(fā)出個(gè)人向上的力量激

67、發(fā)力量=效價(jià)*期望值----左右員工潛力的發(fā)揮,,X、Y 理 論,美國(guó)工業(yè)心理學(xué)家麥克雷提出二重對(duì)立的人性假設(shè)觀點(diǎn)：X理論 1.一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作。 2.大多數(shù)人必須被逼迫、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標(biāo)。 3.一般人寧肯被他人領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有報(bào)復(fù)，怕負(fù)責(zé)任，要求安全。Y理論 1.人天生并不厭惡工作，且愿意尋求和承擔(dān)責(zé)任。 2.人們能夠自我指揮和自我控制。 3.人們有相當(dāng)?shù)南胂罅?、智力?/p>

68、解決組織問(wèn)題的創(chuàng)造力,,管理者影響的二種結(jié)果,1.積極的結(jié)果 贊揚(yáng)、耐心、關(guān)心、了解需求并幫助、給予自主、授權(quán)、培訓(xùn)、坦率交流、溝通、競(jìng)爭(zhēng)、給予責(zé)任、以身作則、承諾、晉升、認(rèn)可、靈活的工作安排、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)······2.消極的結(jié)果 缺少指導(dǎo)、目標(biāo)含糊、多頭領(lǐng)導(dǎo)、缺少鼓勵(lì)、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓(xùn)練、目標(biāo)沖突、少反饋評(píng)估、不公平···&#

69、183;··,,激勵(lì)的金字塔模型,,價(jià)值觀,責(zé)任型激勵(lì),畏懼型激勵(lì),,練習(xí)三、激勵(lì)機(jī)制模型,員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、工作豐富化、工作擴(kuò)大化，讓員工首創(chuàng)成功，看到自己的價(jià)值，工作成就感成為目標(biāo)向?qū)В瑐€(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，自我管理，解決問(wèn)題過(guò)程中不斷自我激勵(lì)，不斷超越自我。 參與、授權(quán)、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標(biāo)，制定發(fā)展計(jì)劃、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定計(jì)劃，上級(jí)認(rèn)可，獎(jiǎng)懲分明，給予反饋