供應鏈環(huán)境下的成本控制一個戰(zhàn)略視點

1、供應鏈環(huán)境下的成本控制：一個i一口安徽工業(yè)大學管理學院戴新民朱佳翔／撰稿本文為安徽省人文社科重點研究基地基金資助課題“基于價值鏈理論的成本管理實踐與刨新”(編號：2005skl12)階段成果【摘要】本文論述了經(jīng)濟全球化對企業(yè)成本控制的影響，探討成本控制思想應用于供應鏈管理，并就供應鏈環(huán)境下的成本構成進行分析，超越傳統(tǒng)成本控制的內(nèi)部局限『生，用戰(zhàn)略視角看待供應鏈節(jié)點企業(yè)外部行業(yè)鏈中供應商以及客戶層面的成本控制，并在此基礎上探討了供應鏈環(huán)境

2、下的成本控制的信息平臺：URP。以商品、資本、技術在全球范圍內(nèi)加速流動為主要標志的經(jīng)濟全球化浪潮正有力地推動全球化市場競爭與企業(yè)管理發(fā)生深刻的變革，其主要特征是：由企業(yè)與企業(yè)之間的單體競爭已經(jīng)轉向供應鏈與供應鏈之間的群體競爭，或者是聯(lián)盟與聯(lián)盟之間的群體競爭。而成本控制在供應鏈與供應鏈之間的群體競爭中占有重要的地位，它決定著企業(yè)的生死存亡和供應鏈的競爭力。本文將成本控制思想融入供應鏈管理，并就供應鏈環(huán)境下的成本構成作了分析，對供應鏈環(huán)境下

3、三個層面的成本進行戰(zhàn)略性控制，即交易成本控制、作業(yè)成本控制以及直接成本控制。通過成本優(yōu)化戰(zhàn)略拉動競爭優(yōu)勢實現(xiàn)提升供應鏈的核心競爭力(最大限度地滿足客戶的需求)的競爭戰(zhàn)略。一、基于戰(zhàn)略層面的成本構成分析傳統(tǒng)的成本觀念，僅考慮企業(yè)的內(nèi)部成本，將成本區(qū)分為直接成本和間接成本(作業(yè)成本)，而沒有考慮與供應商和客戶等供應鏈節(jié)點企業(yè)之間交互界面上的交易成本。供應鏈環(huán)境下的成本控制具有戰(zhàn)略性，因為它將傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部的成本控制拓展到上游的供應商和下游的

4、客戶。要對供應鏈環(huán)境下這種跨組織的成本進行戰(zhàn)略性控制，就必須進行價值鏈分析，而價值鏈包括兩個層面——公司內(nèi)部價值鏈和行業(yè)價值鏈。其中公司內(nèi)部價值鏈不是一個獨立的系統(tǒng)，它同供應商和分銷商的價值鏈發(fā)生相互作用，是行業(yè)價值鏈的一部分。如下圖所示。供應鏈環(huán)境下企業(yè)成本分為三個層次：直接成本、交易成本和作業(yè)成本。這三個層次的成本構成分析如下：(一)直接成本直接成本是單個企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品過程中發(fā)生的構成產(chǎn)品實體的費用，主要包括原材料、人工和機器成本。但

5、在供應鏈環(huán)境下，直接成本控制已不單純是企業(yè)內(nèi)部的一種生產(chǎn)管理活動，它必然與上游供應商的供貨活動和下游客戶的采購、進貨活動產(chǎn)生聯(lián)系。(二)交易成本交易成本包括所有與供應商和客戶處理信息和通訊的所有活動而發(fā)生的費用，旨在協(xié)調(diào)、控制和適應彼此的交易關系。因戰(zhàn)略視點此，這些成本隨著供應鏈企業(yè)之間的相互作用而發(fā)生。并共同受到影響。信任、合作、信息共享可以降低交易成本，交易成本要根據(jù)與客戶、供應商、合同談判等交易來分析。圖供應鏈成本構成(基于Seu

6、ring(2001)P115)(三)作業(yè)成本作業(yè)成本是與產(chǎn)品生產(chǎn)不直接相關的活動所引起的，是在制造和配送產(chǎn)品到客戶的管理活動過程中發(fā)生的費用，這些費用隨企業(yè)生產(chǎn)活動和組織結構的不同而有很大差異。在間接費用的確認和分配上有較大的優(yōu)越性，它提供了正確的分析工具和信息，使供應鏈管理者用少量的資源進行有效的經(jīng)營管理。二、供應鏈環(huán)境下的成本控鑭：戰(zhàn)略實施供應鏈環(huán)境下的成本控制，就是優(yōu)化和重組企業(yè)內(nèi)部、外部供應商和客戶的產(chǎn)品、信息和資金流。以降低成

7、本和達到成本控制目標進而實現(xiàn)取得供應鏈競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。實施供應鏈環(huán)境下的成本控制的戰(zhàn)略，可以理解為對成本控制方法與措施的構造軋■馳■靶■蓋當詰三d王—噶婦■轟曼耄點蔓h連五暗蔓朝■S毫—瞳軋■矗妄磚王—匣馳嫩五心點破五毫五d萎d白矗暮—噬馳!萋∽芒馳■軋■矗芻d妄毫!蜘I連萎磚!馳■直杰d五d點心五毫f馳‰姐■是矗d五矗當畦三d點毫EiE而使之無法確認捐贈的歸屬。我國《企業(yè)具體會計準則——無形資產(chǎn)(征求意見稿)》中列舉了負商譽的兩種處理

8、方法：把負商譽等比例分攤，直接；中抵非流動資產(chǎn)的公允價值(作為長期投資的有價證券除外)；直接作為遞延資產(chǎn)(貸項)，在一定期間內(nèi)(五年內(nèi))將其轉為各期利潤，并指出為簡便起見。應使用后一種方法。筆者認為，會計上遵循的計價原則主要是歷史成本原則和謹慎性原則。盡管一攬子買進一個企業(yè)的全部資產(chǎn)(凈資產(chǎn))所付出的成本低于其公允價值，但它卻是有憑有據(jù)的歷史成本，根據(jù)它來計價最具有客觀性和相關性。聯(lián)系到我國存在物價上漲的實際情況，為穩(wěn)健起見，《企業(yè)會計

9、準則》允許企業(yè)存貸的計價采用后進先出法(甚至可能允許采用成本與市價孰低法)，這時存貨賬面價值同第二種方法處理負商譽導致的非傾向性資產(chǎn)賬面價值較低一樣，都可能表現(xiàn)為資產(chǎn)總額低于實際的公允價值。然而，這一不足造成的危害與它所具有的優(yōu)點給會計信息使用者帶來的益處相比，顯得不甚重要況且這一不足還可以通過在財務報表附注中加回以說明的方式得到補償。所以，我們不能以簡便易行的理由背棄會計核算的相關性和客觀性原則，負商譽的會計處理還是應采用國際會計準則

10、的基準處理方法——按比例直接沖抵非流動資產(chǎn)的公允價值，作為我國負商譽的基準處理方法。同時。結合我國具體情況。還需要設計一個例外原則，作為我國目前負商譽會計處理的可選擇方法。在目前的并購實際中，我國大部分被并購企業(yè)是國有企業(yè)，存在大量冗員和退休人員，他們以后的生活安置或退休工資、福利等都將由并購企業(yè)承擔。為照顧并購企業(yè)，常常將被并購企業(yè)以大大低于凈資產(chǎn)的公允價值轉讓給并購企業(yè)，形成很高的負商譽。這種情況下，收購企業(yè)可將其作為“應付勞動保險

11、費”、“應付待業(yè)保險費”等，以備將來發(fā)生相關費用時抵減。目前，商譽會計在確認、計量和會計處理等方面存在多種說法，值得我們進一步思考。但隨著科學技術的發(fā)展和人類認識能力的提高、我國的人世及會計的國際化，商譽會計理論肯定會得到進一步完善?！袢f方數(shù)據(jù)供應鏈環(huán)境下的成本控制:個戰(zhàn)略視點口安徽工業(yè)大學管理學院戴新民朱f圭翔撰稿本文為安翻省人文社科重點研究基地、基于戰(zhàn)略層面的戚本掏成分析此，這些成本隨著供應鏈企業(yè)之間的相互作基金資助憬...基于價值

12、鍾理論的成本管理傳統(tǒng)的成本觀念，僅考慮企業(yè)的內(nèi)部用而發(fā)生，并共同受到影響。信任、合作、信實踐與創(chuàng)新“(編號:2005sk112)階段成果成本，將成本區(qū)分為直接成本和間接成本息共享可以降低交易成本，交易成本要根據(jù)(作業(yè)成本)，而沒有考慮與供應商和客戶等與客戶、供應商、合同談判等交易來分析。[摘要]本文論述了經(jīng)濟全球化對企業(yè)成供應鏈節(jié)點企業(yè)之間交互界面上的交易成本控制的影響，探討成本控制思想應用于供應本。供應鏈環(huán)境下的成本控制具有戰(zhàn)略性，鏈

13、管理，并就供應鏈環(huán)瓏下的成本構成進行分因為它將傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部的成本控制拓展析，超越傳統(tǒng)成本控制的內(nèi)部局F良性，用戰(zhàn)略視到上游的供應商和下游的客戶。要對供應鏈角看待供應鏈節(jié)點企業(yè)外部行業(yè)鏈中供應商環(huán)境下這種跨組織的成本進行戰(zhàn)略性控制，以及客戶層面的成本控制，并在此基礎上探討就必須進行價值鏈分析，而價值鏈包括兩個了供應鏈牙拔下的成本控制的信息平臺URP。層面一一公司內(nèi)部價值鏈和行業(yè)價值鏈，其中公司內(nèi)部價值鏈不是一個獨立的系統(tǒng).它以商品、資本

14、、技術在全球范圍內(nèi)加速同供應商和分銷商的價值鏈發(fā)生相互作用，流動為主要標志的經(jīng)濟全球化浪潮正有力是行業(yè)價值鏈的一部分。如下圖所示，供應地推動全球化市場競爭與企業(yè)管理發(fā)生深鏈環(huán)境下企業(yè)成本分為三個層次:直接成刻的變革，其主要特征是:由企業(yè)與企業(yè)之本、交易成本和作業(yè)成本。間的單體競爭已經(jīng)轉向供應鏈與供應鏈之這三個層次的成本構成分析如下:間的群體競爭，或者是聯(lián)盟與聯(lián)盟之間的群()直接成本體競爭。而成本控制在供應鏈與供應鏈之間直接成本是單個企業(yè)

15、生產(chǎn)產(chǎn)品過程中的群體競爭中占有重要的地位，它決定著企發(fā)生的構成產(chǎn)品實體的費用，主要包括原材業(yè)的生死存亡和供應鏈的競爭力。本文將成料、人工和機器成本。但在供應鏈環(huán)境下，直本控制思想融入供應鏈管理，并就供應鏈環(huán)接成本控制已不單純是企業(yè)內(nèi)部的種生境下的成本構成作了分析，對供應鏈環(huán)境下產(chǎn)管理活動，它必然與上游供應商的供貨活三個層面的成本進行戰(zhàn)略性控制，即交易成動和下游客戶的采購、進貨活動產(chǎn)生聯(lián)系。本控制、作業(yè)成本控制以及直接成本控制。(二)交易

16、成本通過成本優(yōu)化戰(zhàn)略，拉動競爭優(yōu)勢.實現(xiàn)提交易成本包括所有與供應商和客戶處升供應鏈的核心競爭力(最大限度地滿足客理信息和通訊的所有活動而發(fā)生的費用，旨戶的需求的競爭戰(zhàn)略。在協(xié)調(diào)、控制和適應彼此的交易關系。因i⑨忡i交易成本圖供應鏈成本構成(基于Seuring(2001l.p.1151(三)作業(yè)成本作業(yè)成本是與產(chǎn)品生產(chǎn)不直接相關的活動所引起的，是在制造和配送產(chǎn)品到客戶的管理活動過程中發(fā)生的費用，這些費用隨企業(yè)生產(chǎn)活動和組織結構的不同而有很

17、大差異。在間接費用的確認和分配上有較大的優(yōu)越性，它提供了正確的分析工具和信患，使供應鏈管理者用少量的資源進行有效的經(jīng)營管理。二、供應鏈環(huán)JJl下的戚本控制:戰(zhàn)略實施供應鏈環(huán)境下的成本控制，就是優(yōu)化和重組企業(yè)內(nèi)部、外部供應商和客戶的產(chǎn)品、信息和資金流，以降低成本和達到成本控制目標，進而實現(xiàn)取得供應鏈競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。實施供應鏈環(huán)境下的成本控制的戰(zhàn)略，可以理解為對成本控制方法與措施的構造~主~t.o隊咽~建白相~~邊JA.!.O峰.u..在如

18、在血革~~氣~啞ot!!.輕~而使之無法確認捐贈的歸屬。我國《企業(yè)具體會計準則一無形資產(chǎn)征求意見稿)中列舉了負商譽的兩種處理方法:把負商譽等比例分攤，直接中抵非流動資產(chǎn)的公允價值(作為長期投資的有價證券除外)直接作為遞延資產(chǎn)(貸項)，在一定期間內(nèi)(五年內(nèi)將其轉為各期利潤，并指出為簡便起見.應使用后一種方法。筆者認為，會計上遵循的計價原則主要是歷史成本原則和謹慎性原則。盡管一攬子買進一個企業(yè)的全部資產(chǎn)凈資產(chǎn))所付出的成本低于其公允價值，但

19、它卻是有憑有據(jù)的歷史成本，根據(jù)它來計價最具有客觀性和相關性。聯(lián)系到我國存在物價上漲的實際情況，為穩(wěn)健起見，企業(yè)會計準則》允許企業(yè)存貸的計價采用后進先出法(甚至可能允許采用成本與市價孰低法)，這時存貨賬面價值同第二種方法處理負商譽導致的非傾向性資產(chǎn)賬面價值較低一樣雹都可能表現(xiàn)為資產(chǎn)總額低于實際的公允價值。然而，這一不足造成的危害與它所具有的優(yōu)點給會計信息使用者帶來的益處相比，顯得不甚重要，況且這一不足還可以通過在財務報表附注中加因E噩噩噩

20、罩噩噩噩革矗隘踵以說明的方式得到補償。所以，我們不能以簡便易行的理由背棄會計核算的相關性和客觀性原則，負商譽的會計處理還是應采用國際會計準則的基準處理方法一→按比例直接中抵非流動資產(chǎn)的公允價值，作為我國負商譽的基準處理方法。同時，結合我國具體情況.還需要設計一個例外原則，作為我國目前負商譽會計處理的可選擇方法。在目前的并購實際中，我國大部分被并購企業(yè)是國有企業(yè)，存在大量冗員和退休人員，他們以后的生活安置或退休工資、福利等都將由并購企業(yè)承

21、擔。為照顧并購企業(yè)，常常將被并購企業(yè)以大大低于凈資產(chǎn)的公允價值轉讓給并購企業(yè)，形成很高的負商譽。這種情況下，收購企業(yè)可將其作為“應付勞動保險費“、“應付待業(yè)保險費“等，以備將來發(fā)生相關費用時抵減。目前，商譽會計在確認、計量和會計處理等方面存在多種說法，值得我們進一步思考。但隨著科學技術的發(fā)展和人類認識能力的提高、我國的人世及會計的國際化，商譽會計理論肯定會得到進一步完善。.與選擇。它以成本控制過程為軸心展開，是為了提高成本控制的有效性而

22、對成本控制方法、措施、制度等所進行的構造與選擇。價值鏈分析、成本動因分析、作業(yè)成本管理和目標成本管理都具有長期成本降低措施成分，帶有對成本控制的具體戰(zhàn)略進行選擇的傾向。由此，供應鏈環(huán)境下的成本控制是著眼于整個供應鏈大局，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和實現(xiàn)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的成本戰(zhàn)略。(一)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟：交易成本控制交易成本是發(fā)生在供應鏈節(jié)點企業(yè)與供應商、客戶交互界面的一些間接費用。這些交易成本主要有：信息成本、訂貨成本、采購管理成本、售后擔保(或退回過

23、程成本)和財務成本等。這些成本主要是一些機會成本，往往不能定量分析，只能進行定性分析。由此。要達到該層面交易成本控制的目標，供應商和采購商必須建立起穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，即供應商和制造商之間，在一定時期內(nèi)共享信息，共擔風險、共同獲利的協(xié)議關系。這種聯(lián)盟關系的建立，有利于供應鏈合作伙伴之間增進信息共孽和交流、保持合作伙伴之間操作的一貫性，共同確定交易動因剔除不增值的交易作業(yè)。以達到共同降低信息成本、訂貨成本、采購管理成本等交易成本的目的。(

24、二)戰(zhàn)略互動：作業(yè)成本和直接成本控制互動管理IM(InteractiveManage—ment)是供應鏈節(jié)點企業(yè)各個職能部門之間，以及與其它合作伙伴之間通過快速、有效的信息工具和管理平臺，實現(xiàn)透明、協(xié)作和互動一致的管理策略和手段以實現(xiàn)供應鏈的資源的最佳組合和調(diào)度，極大地降低供應鏈資源的運作成本和浪費。供應鏈環(huán)境下的成本控制是供應鏈合作伙伴之間協(xié)作和互動共同完成的，其戰(zhàn)略目標是整個供應鏈成本的降低，因此。本文將供應鏈合作伙伴協(xié)作和互動進行

25、作業(yè)成本和直接成本控制的方法稱之為戰(zhàn)略互動式控制，其工具主要是作業(yè)成本法和目標成本法。供應鏈節(jié)點企業(yè)協(xié)同供應商或客戶等供應鏈合作伙伴共同通過價值鏈分析一作業(yè)鏈分析一成本動因分析的流程，剔除內(nèi)部價值鏈中非增值活動，如：過度生產(chǎn)、不必要的開工、過度庫存、過度加工等非增值作業(yè)以達到作業(yè)成本縮減的效果。進而達到設定的作業(yè)成本控制目標。供應商和制造商交互界面的直接成本主要有制造商的購貨成本，對于供應商來說則是貨物的生產(chǎn)過程中的直接成本。制造商要控

26、制購貨成本，必然向供應商提出壓價要求，基于供應商與制造商的合作信任關系，制造商應協(xié)同供應商制定生產(chǎn)過程中的直接成本目標控制計劃，將市場驅動層面的成本壓力分解為交易層面的成本壓力和最終分解為產(chǎn)品零部件層面的成本壓力，通過市場驅動層面成本目標設定一產(chǎn)品層面成本目標設定一零部件層面成本目標設定的目標成本的控制流程，結合流程優(yōu)化的精益管理，達到共同控制交互界面的直接成本控制的目標?；谄髽I(yè)內(nèi)部價值鏈中的直接成本的控制。傳統(tǒng)的成本控制方法已經(jīng)非常

27、成熟，即對直接材料和直接人工通過價格控制來實現(xiàn)。辨別和歸集分配直接成本到成本對象中去。但供應鏈環(huán)境下的成本控制，其內(nèi)部價值鏈中的直接成本的控制要從分析客戶可接受的成本入手，結合企業(yè)生產(chǎn)流程，通過直接成本控制計劃一直接成本目標設定一直接成本縮減目標一當前成本一當前客戶可接受價格的分析流程進行目標成本控制。三、URP信息系統(tǒng)：成本控制戰(zhàn)略互動的信息平臺當前供應鏈節(jié)點企業(yè)實施的ERP信息系統(tǒng)，難以實現(xiàn)供應鏈環(huán)境下的戰(zhàn)略成本控制。呈現(xiàn)出較多的局

28、限性。主要表現(xiàn)在：隨著企業(yè)競爭環(huán)境從內(nèi)部戰(zhàn)略轉向聯(lián)盟體戰(zhàn)略，ERP在實現(xiàn)聯(lián)盟體戰(zhàn)略，即實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人員、企業(yè)與業(yè)務伙伴、企業(yè)與客戶之間的協(xié)調(diào)商務時存在難以逾越的鴻溝；此外還存在互聯(lián)互通性差、客戶意識薄弱、集成度不夠、知識創(chuàng)新能力不足和高風險性等缺陷。URP(UnionResourceplanning，聯(lián)盟體資源計劃)是一個國際權威組織GartnerGroup提出的概念，是面向企業(yè)供應鏈這個經(jīng)濟資源聯(lián)盟體的商務和應用而提出的管理模式。其基

29、本理念是從設計思想入手，將“企業(yè)資源計劃”提升為“聯(lián)盟體計劃”。從根本上實現(xiàn)對ERP的全面創(chuàng)新和突破。它不但在供應鏈節(jié)點企業(yè)內(nèi)部對人力、資源、材料、設備、方法、信息和時間等諸多資源實行綜合優(yōu)化管理，而且把戰(zhàn)略延伸到上游供應商和下游客戶乃至整個供應鏈。對供應鏈合作伙伴的資源運用情況實時和適時地了解，協(xié)同供應鏈合作伙伴共同進行財務監(jiān)控、成本控制和業(yè)務協(xié)同，實施整個供應鏈價值一體化的成本戰(zhàn)略。它通過如下互動方式以實現(xiàn)供應鏈環(huán)境下的成本控制戰(zhàn)略

30、：(一)信息流互動通過信息流的互動，使供應鏈節(jié)點企業(yè)實時了解其他合作伙伴的采購、運輸、倉儲、生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售等信息，便于信息的溝通有效地降低信息成本和提高供應鏈的管理效率，同時也有利于供應鏈合作伙伴共同制定成本控制的計劃。(二)物流互動基于整個供應鏈的物流互動是互動管理的重要組成部分，通過供應鏈合作伙伴間的物流互動，可以有效解決需求和生產(chǎn)能力之間的矛盾，減少生產(chǎn)資源的浪費和保障物流的暢通，降低基于物流的作業(yè)成本。(三)資金流互動資金流互動

31、包含供應鏈中的現(xiàn)金流、信用額度、以從基于協(xié)作企業(yè)之間可預期和可計劃的現(xiàn)金流、信用額度的企業(yè)現(xiàn)金管理策略。供應鏈合作伙伴之間通過資金流的互動，可以有效降低他們之間因交易活動產(chǎn)生的財務成本和提高供應鏈合作伙伴的資信評級保障資金流在供應鏈的順暢流動以實現(xiàn)供應鏈環(huán)境下的成本控制戰(zhàn)略。(四)人力資源互動在現(xiàn)代知識經(jīng)濟時代，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)最重要、最稀缺的資源之一、供應鏈環(huán)境下的人力資源互動能在整個供應鏈中有效配置人力資源，增強供應鏈合作伙伴之

32、間團結協(xié)作以降低供應鏈的人力成本，促進企業(yè)競爭能力的發(fā)展。綜上所述，URP信息系統(tǒng)為供應鏈環(huán)境下的成本控制提供了一個戰(zhàn)略互動的信息平臺，它通過信息流、物流、資金流互動和人力資源互動，有效地降低了供應鏈的總成本，成為供應鏈環(huán)境下成本控制信息暢通的有力保障。因此，URP信息系統(tǒng)是供應鏈環(huán)境下成本控制的戰(zhàn)略互動信息平臺。四、簡論供應鏈環(huán)境下的戰(zhàn)略成本控制是一種超越工廠四璧。以取得成本領先的競爭戰(zhàn)略，它將傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部價值鏈的成本控制擴展到外部

33、價值鏈，即行業(yè)價值鏈中的上游供應商和下游客戶，旨在打造內(nèi)外價值鏈一體化的供應鏈；它將傳統(tǒng)成本控制的事中生產(chǎn)成本控制，拓展到事前和事后成本控制。供應鏈節(jié)點企業(yè)通過與供應商和客戶建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，以降低交易成本費用和基于物流的作業(yè)成本費用；通過作業(yè)成本管理、目標成本管理與精益制造的流程管理向結合對內(nèi)部價值鏈中的直接成本和作業(yè)成本進行控制。URP信息系統(tǒng)具有高度集成性、財務與業(yè)務的協(xié)同性，能消除供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的信息障礙，對上游供應商和

34、下游客戶成本以至整個供應鏈的總成本進行監(jiān)控，成為供應鏈環(huán)境下成本控制的戰(zhàn)略互動信息平臺，能實現(xiàn)整個供應鏈成本的最優(yōu)化，向客戶提供價廉物美的產(chǎn)品以最終提升整個供應鏈的核心競爭力——最大限度地滿足客戶的需求?！裢f方數(shù)據(jù)與選擇。它以成本控制過程為軸心展開，是程中的直接成本目標控制計劃，將市場驅共同制定成本控制的計劃。為了提高成本控制的有效性而對成本控制動層面的成本壓力分解為交易層面的成本(二)物流互動方法、措施、制度等所進行的構造與選擇。價

35、壓力和最終分解為產(chǎn)品零部件層面的成本基于整個供應鏈的物流互動是互動管值鏈分析、成本動因分析、作業(yè)成本管理和壓力，通過市場驅動層面成本目標設定→理的重要組成部分，通過供應鏈合作伙伴閩目標成本管理都具有長期成本降低措施成產(chǎn)品層面成本目標設定→零部件層面成本的物流五動，可以有效解決需求和生產(chǎn)能力分，帶有對成本控制的具體戰(zhàn)略進行選擇的目標設定的目標成本的控制流程，結合流之間的矛盾，減少生產(chǎn)資源的浪費和保障物傾向。由此.供應鏈環(huán)境下的成本控制是著

36、程優(yōu)化的精益管理，達到共同控制交互界流的暢通，降低基于物流的作業(yè)成本。眼于整個供應鏈大局，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面的直接成本控制的目標。(三)資金流互動和實現(xiàn)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的成本戰(zhàn)略?；谄髽I(yè)內(nèi)部價值鏈中的直接成本的資金流互動包含供應鏈中的現(xiàn)金流、信(一)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟:交易成本控制控制，傳統(tǒng)的成本控制方法已經(jīng)非常成熟，即用額度、以從基于協(xié)作企業(yè)之間可預期和可交易成本是發(fā)生在供應鏈節(jié)點企業(yè)與對直接材料和直接人工通過價格控制來實計劃的現(xiàn)金流、信用

37、額度的企業(yè)現(xiàn)金管理策供應商、客戶交互界面的一些間接費用。這現(xiàn)。辨別和歸集分配直接成本到成本對象中賂。供應鏈合作伙伴之間通過資金流的互些交易成本主要有:信息成本、訂貨成本、去。但供應鏈環(huán)境下的成本控制，其內(nèi)部價動，可以有效降低他們之間因交易活動產(chǎn)生采購管理成本、售后擔?；蛲嘶剡^程成值鏈中的直接成本的控制要從分析客戶可的財務成本和提高供應鏈合作伙伴的資信本)和財務成本等。這些成本主要是一些機接受的成本人手，結合企業(yè)生產(chǎn)流程，通過直評級，保障

38、資金流在供應鏈的順暢流動以實會成本，往往不能定量分析，只能進行定性接成本控制計劃→直接成本目標設定→直現(xiàn)供應鏈環(huán)境下的成本控制戰(zhàn)略。分析。由此.要達到該層面交易成本控制的接成本縮減目標→當前成本→當前客戶可[四人力資源互動目標，供應商和采購商必須建立起穩(wěn)定的接受價格的分析流程進行目標戚本控制。在現(xiàn)代知識經(jīng)濟時代，人力資源已經(jīng)戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，即供應商和制造商之間，在成為企業(yè)最重要、最稀缺的資源之一、供應一定時期內(nèi)共享信息，共擔風險、共同獲利

39、三、URP筒息系統(tǒng):戚本控制戰(zhàn)略互動鏈環(huán)境下的人力資源互動能在整個供應鏈的協(xié)議關系。這種聯(lián)盟關系的建立，有利于的帽息平臺中有效配置人力資源，增強供應鏈合作伙供應鏈合作伙伴之間增進信息共享和交當前供應鏈節(jié)點企業(yè)實施的ERP信半之間團結協(xié)作以降低供應鏈的人力成流、保持合作伙伴之間操作的一貫性，共同息系統(tǒng)，難以實現(xiàn)供應鏈環(huán)境下的戰(zhàn)略成本，促進企業(yè)競爭能力的發(fā)展。確定交易動因，剔除不增值的交易作業(yè).以本控制，呈現(xiàn)出較多的局限性，主要表現(xiàn)綜上所述

40、，URP信患系統(tǒng)為供應鏈環(huán)達到共罔降低信息成本、訂貨成本、采購管在:隨著企業(yè)競爭環(huán)境從內(nèi)部戰(zhàn)略轉向聯(lián)境下的成本控制提供了一個戰(zhàn)略五動的信理成本等交易成本的目的。盟體戰(zhàn)略，ERP在實現(xiàn)聯(lián)盟體戰(zhàn)略，即實現(xiàn)息平臺，它通過信息流、物流、資金流互動和(二牘賂互動:你業(yè)成本和直接成本控制企業(yè)內(nèi)部人員、企業(yè)與業(yè)務伙伴、企業(yè)與客人力資源互動，有效地降低了供應鏈的總成互動管理1M(InteractiveManage戶之間的協(xié)調(diào)商務時存在難以逾越的鴻本，成

41、為供應鏈環(huán)境下成本控制信息暢通的ment)是供應鏈節(jié)點企業(yè)各個職能部門之溝此外還存在互聯(lián)互通性差、客戶意識薄有力保障。因此，URP信息系統(tǒng)是供應鏈環(huán)間，以及與其它合作伙伴之間通過快速、有弱、集成度不夠、知識創(chuàng)新能力不足和高鳳境下成本控制的戰(zhàn)略五動信息平臺。效的信息工具和管理平臺.實現(xiàn)透明、協(xié)作險性等缺陷。URP(UnionResource和互動一致的管理策略和手段，以實現(xiàn)供planning，聯(lián)盟體資源計劃)是一個國際權四、筒論應鏈的資源

42、的最佳組合和調(diào)度，極大地降威組織GartnerGroup提出的概念，是面供應鏈環(huán)境下的戰(zhàn)略成本控制是一種低供應鏈資源的運作成本和浪費。供應鏈向企業(yè)供應鏈這個經(jīng)濟資源聯(lián)盟體的商務超越工廠四壁，以取得成本領先的競爭戰(zhàn)環(huán)境下的成本控制是供應鏈合作伙伴之間和應用而提出的管理模式。其基本理念是賂，它將傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部價值鏈的成本控制協(xié)作和互動共同完成的，其戰(zhàn)略目標是整從設計思想入手，將“企業(yè)資源計劃“提升擴展到外部價值鏈，即行業(yè)價值鏈中的上游個供應

43、鏈成本的降低，因此，本文將供應鏈為“聯(lián)盟體計劃供應商和下游客戶，旨在打造內(nèi)外價值鏈一合作伙伴協(xié)作和互動進行作業(yè)成本和直接全面創(chuàng)新和突破。它不但在供應鏈節(jié)點企體化的供應鏈它將傳統(tǒng)成本控制的事中生成本控制的方法稱之為戰(zhàn)略互動式控制，業(yè)內(nèi)部對人力、資源、材料、設備、方法、信產(chǎn)成本控制，拓展到事前和事后成本控制。其工具主要是作業(yè)成本法和目標成本法。息和時間等諸多資源實行綜合優(yōu)化管理，供應鏈節(jié)點企業(yè)通過與供應商和客戶建立供應鏈節(jié)點企業(yè)協(xié)同供應商或

44、客戶等供應而且把戰(zhàn)略延伸到上游供應商和下游客戶戰(zhàn)略合作伙伴關系，以降低交易成本費用和鏈合作伙伴共同通過價值鏈分析→作業(yè)鏈乃至整個供應鏈。對供應鏈合作伙伴的資基于物流的你業(yè)成本費用通過作業(yè)成本管分析→成本動因分析的流程，剔除內(nèi)部價源運用情況實時和適時地了解，協(xié)同供應理、目標成本管理與精益制造的流程管理向值鏈中非增值活動，如:過度生產(chǎn)、不必要鏈合作伙伴共同進行財務監(jiān)控、成本控制結合對內(nèi)部價值鏈中的直接成本和作業(yè)成的開工、過度庫存、過度加工等

45、非增值作和業(yè)務協(xié)同，實施整個供應鏈價值一體化本進行控制。URP信息系統(tǒng)具有高度集成業(yè)，以達到你業(yè)成本縮減的效果，進而達到的成本戰(zhàn)略。它通過如下互動方式以實現(xiàn)性、財務與業(yè)務的協(xié)罔性，能消除供應鏈節(jié)設定的作業(yè)成本控制目標。供應鏈環(huán)境下的成本控制戰(zhàn)略:點企業(yè)之間的信息障礙，對上游供應商和下供應商和制造商交互界面的直接成本()信息流互動游客戶成本以至整個供應鏈的總成本進行主要有制造商的購貨成本，對于供應商來通過信息流的五動，使供應鏈節(jié)點企監(jiān)控，

46、成為供應鏈環(huán)境下成本控制的戰(zhàn)略互說則是貨物的生產(chǎn)過程中的直接成本。制業(yè)實時了解其他合作伙伴的采購、運輸、倉動信息平臺，能實現(xiàn)整個供應鏈成本的最優(yōu)造商要控制購貨成本，必然向供應商提出儲、生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售等信息，便于信息的溝化，向客戶提供價廉物美的產(chǎn)品以最終提升E價要求，基于供應商與制造商的合作信通.有效地降低信息成本和提高供應鏈的整個供應鏈的核心競爭力一一最大限度地任關系，制造商應協(xié)同供應商制定生產(chǎn)過管理效率，同時也有利于供應鏈合休伙伴滿足