企業(yè)薪酬設計戰(zhàn)略探析

1、62l互1nferp矗seⅥ瀏jfyJ企業(yè)活力一人力資源開發(fā)一、薪酬設計戰(zhàn)略的根本目的和重要性所謂薪酬是指員_1j從事企業(yè)所需要的勞動而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現的補償，是企業(yè)支付給員工的勞動報酬。薪酬設計需要解決四個基本問題：(1)關于價值創(chuàng)造者——誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值【2)關于價值貢獻度——創(chuàng)造了多少價值(3)關于價值的分配形式——拿什么分給價值創(chuàng)造者(4)關于價值分配量值——給價值創(chuàng)造者分多少薪酬分配的目的絕不是簡單地“分蛋

2、糕”，而是通過分蛋糕使得企業(yè)今后的蛋糕做得更大。價值分配不僅是一項技術工作，它更是一種戰(zhàn)略思考。因此，在設計薪酬體系時，必須弄清楚其根本目的，麗不是局限于解決企業(yè)眼前的薪酬問題和人力資源部的專業(yè)工作，否則，雖然眼前的問題暫時解決了，薪酬制度也建立起來了，但新的問題一旦出現，薪酬制度又無法適應，甚至會阻礙企業(yè)的發(fā)展。另外，如果經常變動企業(yè)的薪酬制度必然會給企業(yè)帶來震蕩，甚至引發(fā)一系列的問題，給企業(yè)帶來災難。從根本上思考，企業(yè)薪酬設計戰(zhàn)略的

3、根本目的和重要性主要體現在以下幾個方面：1薪酬分配必須促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，如果價值分配不合理，人們就不會高效率的進行價值創(chuàng)造；2薪酬設計必須強化企業(yè)的核心價值觀；3薪酬設計戰(zhàn)略分配必須能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施，這就必須考慮到薪酬分配中的外部競爭性原則和內部公平性原則；4薪酬分配有利于培育和增強企業(yè)的核心競爭能力，企業(yè)的薪酬制度不僅僅是企業(yè)的一項基本的管理制度，它更是一種機制，是企業(yè)培育核心競爭能力的保障；5薪酬設計戰(zhàn)略有利于吸引和留住企

4、業(yè)的核心、關鍵人才。二、企業(yè)薪酬設計的基本程序步驟要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷2004年第12期以下幾個步驟：第一步：職位分析職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。第二步：職位評價職位評價(職位評估)重在解決薪酬的對內公平性問題。職位評價的方法有許多種，比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分

5、配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Hay模式和cRG模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用1l～15級。國際上有一種趨勢是減級增距(Broadbanding)，即企業(yè)內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。第三步：薪酬調查薪酬調查重在解決薪酬

6、的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的_丁資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調查。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。薪酬調查的結果，是根據調查數據繪制的薪酬曲線。在職位等級一工資等級坐標圖上，首先標出所有被調查公司的員工所

7、處的點，然后整理出各公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。第四步：薪酬定位在分析同行業(yè)的薪酬數據后，需要做的是根據企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。萬方數據影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業(yè)發(fā)

8、展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。第五步：薪酬結構設計許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在r資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能T資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對丁作表現做評估；確

9、定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統(tǒng)工程。第六步：薪酬體系的實施和修正在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調整做了規(guī)定。三、

10、企業(yè)薪酬模式分析在實踐當中，無論一個企業(yè)多么復雜，其為員1二付酬主要考慮的因素應該是比較明顯的，要么是崗位，要么是技能，要么是績效、市場、年資。在一個企業(yè)中，針對不同的崗位類別，也可以采用不同的薪酬模式，如銷售可以是以績效為主的工資制，職能管理可以是以崗位為主的工資制等等。一般情況下，一個企業(yè)在設計其薪酬制度時，都會或多或少地考慮五個因素中的幾種。從發(fā)展趨勢上來看，績效付酬會廣為采用。無論哪種薪酬模式，都會考慮市場因素。在以崗位為主的薪

11、酬制度中，現在越來越多地參照崗位的市場工資水平了。在以技能為主的薪酬模式下，同樣是參照技能在市場上的稀缺程度來確定具體技能等級的薪酬水平。對多數國內企業(yè)來說，以崗位為主，適當考慮工齡，并加大按績效付酬的比例，是比較適合的薪酬模式。這種工資制度的名稱可以叫崗位績效工資制。如一汽集團實施的崗位貢獻工資制，就是典型的崗位績效工資制。一汽的崗位貢獻工資制分為三個單元：崗位基礎工資、效益貢獻工資、年功工資。崗位基礎工資體現的是不同崗位的勞動差別。

12、根據任職者的能力水平，崗位基礎工資可實施一崗多級的模式。能力高的進入同等崗位中的高等級，低者進入低等級。效益貢獻工資根據公司的經濟效益、員工的貢獻，按考核結果發(fā)放。年功工資是對員工工作經驗和勞動貢獻的積累的承認和補償。對具體的崗位類別來說，每個工資單元的比例可以不同。如果某個單元的比重占了整體收入的主體部分，薪酬模式就相應地發(fā)生了變化。如對高級經營管理者來說，同樣可以實施名稱為崗位績效工資的制度，但績效付酬的比例可以加大，浮動收入超過固

13、定收入時，這類崗位的薪酬模式已經是以績效為主了，盡管也可以叫做崗位績效工資。因此，對經營者而言，年薪制可能是更合乎邏輯的稱謂。對一般中層管理者而言，浮動收入最好不要超過固定收入(最好占總收入的40％以下)。對一般管理人員，浮動部分應占較小的比重(最好占總收入的30％以下)。對生產崗位，可以采用計件工資制，也可以采用崗位加績效或者崗位技能加績效的模式。對技術崗位，可以根據技術崗位的具體工作性質，采用技能工資或者崗位績效工資模式。對那些從事

14、基礎研究的人來說，崗位職責和績效目標都很難界定，崗位績效工資并不是理想的模式，實施技能工資可能是合適的。對于搞產品開發(fā)的技術崗位，可以采用崗位工資加項目工資的薪酬模式。對銷售人員，可以采取績效工資為主，基礎工資或技能工資為輔的模式。四、薪酬設計應結合公司戰(zhàn)略及文化管理上有一句名言：人們總是喜歡去做受到獎勵的事情。誠然，薪酬作為一種獎勵措施，無疑從根本上影響著員工的行為指向。但是，在企業(yè)實踐中，這種指向往往模糊不清，甚至根本沒有，更不用說

15、體現公司戰(zhàn)略及文化的要求。因此，如何將所需要的產出和行為與薪酬體系進行有效連接，是要解決的問題。薪酬體系不僅是一套對員工貢獻予以承認或回報的方案，更應將公司戰(zhàn)略及文化轉化為具體行動方案以及支持員工實施這些行動的管理流程。薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制訂、薪酬方案的設計、薪酬的發(fā)放及溝通均應體現對公司價值導向的細致考慮，否則公司的戰(zhàn)略目標和核心理念將得不到貫徹。薪酬體系不是存在于真空中的，它本身就是公司戰(zhàn)略與文化的組成部分?！鞍l(fā)錢的依據比發(fā)

16、錢的多少更重要”也說明了這一點。一位客戶對此深有感觸：“過去公司給員工發(fā)了那么多錢，員工也就干這么多活、表面上是掛鉤的，可實際卻是模模糊糊的”。重新梳理和設計薪酬體系后，發(fā)錢的依據清晰了，員工明確了努力的具體方向，知道哪方面做好了可以拿到更多的錢，哪方面沒有做好薪酬就會受到影響，現在那位客戶所在的公司還是發(fā)原來那么些錢，但員工的產出水平得到了明顯提高?？梢?，設計一個有效的薪酬制度過程，就是不斷明確為什么發(fā)工資和獎金的過程，而這里的“為什