企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中的人力資源問題

1、北方經貿企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中的人力資源問題□劉文彬唐顯坤曾俁棟(中南財經政法大學工商管理學院湖北武漢430064)[摘要]人才作為資源使用效率的倍增器以為人們所共識隨著學者對人力資源管理問題的廣泛關注使得戰(zhàn)略性人力資源管理問題有著極大的研究價值與發(fā)展空間。在這個過程當中如何更好地將人力資源戰(zhàn)略融入企業(yè)總體戰(zhàn)略以獲得更大的競爭優(yōu)勢是我們關注的焦點。[關鍵詞]戰(zhàn)略管理人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇聯系模式[中圖分類號]F240[文獻標識碼]A[文章編號

2、]1005913X(2003)08010402戰(zhàn)略管理可以被定義為:制定、實施和評價使組織能夠達到預期目標的跨功能決策的藝術與科學它致力于對市場營銷、財務會計、生產作業(yè)以及人力資源等問題的綜合分析與管理。作為對企業(yè)未來發(fā)展起決定性作用的重要因素之一我們不能僅僅將戰(zhàn)略管理從一般意義上等同于對各種戰(zhàn)略的集合管理而應將其理解為一個包括分析企業(yè)競爭處境確定企業(yè)戰(zhàn)略目標設計企業(yè)行動計劃及對有助于目標實現的各種資源進行合理配置的具有內在聯系的整體模

3、式和系統(tǒng)過程。大量的理論研究與實踐經驗證明人才是資源使用效率的“倍增器”而作為整個企業(yè)中最為活躍的生產要素人力資源在整個戰(zhàn)略管理過程中更是發(fā)揮著巨大的能動作用為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現提供著強大的原動力。因此戰(zhàn)略性人力資源管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分有著極大的研究價值與發(fā)展空間同時應當引起廣大管理者的高度重視。一、戰(zhàn)略管理過程的一般構成(一)戰(zhàn)略的形成。它包括:確定企業(yè)的任務、認定企業(yè)的外部機會與威脅、認定企業(yè)的內部優(yōu)勢與弱勢、建立長期

4、的目標、制定可供選擇的戰(zhàn)略以及選擇特定的實施戰(zhàn)略(它是整個企業(yè)戰(zhàn)略管理成敗的關鍵)。在整個戰(zhàn)略的制定過程中所要解決的問題包括:企業(yè)將進入與退出何種產業(yè)如何有效配置資源是否擴大經營或是選擇多元化是否進入國際市場以及是否選擇兼并或是建立合資公司由于任何企業(yè)都不可能擁有無限的資源因此企業(yè)戰(zhàn)略的制定者必須明確:在可供選擇的戰(zhàn)略中只有能夠給企業(yè)帶來最大效益的戰(zhàn)略才是最優(yōu)戰(zhàn)略。(二)戰(zhàn)略的實施。它要求企業(yè)樹立年度目標、制定政策、激勵員工和配置資源以

5、便使既定的戰(zhàn)略得以最好的貫徹與實施。戰(zhàn)略實施的內容包括:培育支持企業(yè)戰(zhàn)略的各種資源、建立有效的組織結構、調整企業(yè)經營方向、制定預算、建立和使用信息系統(tǒng)以及將雇員報酬和組織績效掛鉤等。(三)戰(zhàn)略的評價。它是戰(zhàn)略管理過程中的最后一個階段。任何管理者都非常需要知道哪一個特定的戰(zhàn)略管理環(huán)節(jié)出了問題而戰(zhàn)略評價便是獲得這一信息的主要方法。由于外部及內部因素處于連續(xù)不斷的變化之中所以任何戰(zhàn)略都是一個在評價中修改在修改中完善的動態(tài)變化的過程而通常這種評

6、價包括以下三方面的內容:(1)重新審視內部與外部因素(2)度量實施戰(zhàn)略以來的業(yè)績情況(3)采取糾正措施。需要強調的是:戰(zhàn)略管理過程中的三個基本內容并不是按照某種既定的先后順序連續(xù)發(fā)生的在這個系統(tǒng)過程的內部往往存在著信息與決策間的(還包括與行動間的)不斷循環(huán)。如同許多管理的范式結構一樣戰(zhàn)略管理的全過程也是一個非封閉的有機系統(tǒng)其內部(各個具體戰(zhàn)略)與外部(企業(yè)總體戰(zhàn)略)之間頻繁的信息對換是其幫助企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的決定性因素。二、人力資源問題

7、與戰(zhàn)略管理之間的聯系(一)依靠什么競爭是戰(zhàn)略管理問題的關鍵。作為戰(zhàn)略管理過程的第一個階段企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與形成過程實際上就是對一系列與競爭有關的問題進行決策的過程這些決策包含了對諸如“到哪里去競爭”、“如何競爭”和“依靠什么競爭”等問題的強調。盡管這些決策都非常重要但是我們經?？吹綉?zhàn)略決策者往往因為忽視了“依靠什么競爭”的問題而使得戰(zhàn)略決策的水平低劣進而致使整個戰(zhàn)略管理工作難以為繼。例如二十世紀八十年代的百事可樂公司為了進一步擴大自己的顧

8、客基礎而兼并了當時的肯德基、塔克貝爾和必勝客等快餐連鎖店。然而由于在兼并初期并沒有考慮到公司現有的勞動力資源(大部分是專業(yè)人員)與從事快餐業(yè)的勞動力資源(相對技術水平比較低)之間的差別以及公司是否具有管理好這樣一支勞動力隊伍的能力等問題而使得公司在1998年不得不拋棄其旗下所擁有的幾乎所有快餐連鎖店。實際上該公司就是在沒有充分理解企業(yè)將依靠何種資源去參與某個市場的競爭的情況下就做出了一個到哪里去競爭的錯誤的戰(zhàn)略決策。而波音公司的例子則說

9、明了在沒有弄清依靠什么競爭的情況下就決定如何競爭同樣是戰(zhàn)略失敗的根源:近年來波音公司的客戶部在同空中客車公司的價格戰(zhàn)中改變了其傳統(tǒng)的客戶服務戰(zhàn)略———由高品質戰(zhàn)略轉向強調低成本。雖然這種戰(zhàn)略在銷售上取得了一定的成績:它使得波音從許多航空公司拿到了大額的定單。可是最近波音卻不得不因他既沒有足夠的員工來完成這些定單又不具備提高生產率以增加產量的技術而支付高額的違約金。其實依靠人力資源優(yōu)勢參與市場競爭是為絕大多數企業(yè)所共識的但問題的關鍵在于如

10、何依靠。我們認為這一點在很大程度上首先取決于企業(yè)在戰(zhàn)略制定過程中的良好分析。由此可見在企401管理方略NTHERNECONOMYANDTRADE2003年第8期BEIFANGJINGMAO北方經貿業(yè)進行戰(zhàn)略決策的初期合理科學的分析自己的人力資源狀況搞清自己能夠用怎樣的人力資源去贏得競爭優(yōu)勢是問題的關鍵。(二)人力資源在戰(zhàn)略決策過程中的作用。正如前面的例子所描述的那樣正是“我們將依靠什么競爭”這一問題的存在為人力資源影響戰(zhàn)略決策以至于整個

11、戰(zhàn)略管理提供了一個理想的路徑。人力資源對戰(zhàn)略決策的影響一方面可以通過對既有的戰(zhàn)略選擇限制來實現另一方面也可以通過迫使企業(yè)高層管理者去思考企業(yè)應當怎樣以及以何種代價去獲得或開發(fā)完成某種戰(zhàn)略所必需的人力資源而實現。故而百事可樂的高層人力資源管理者應該向公司高層指出公司并不具備管理快餐店的勞動力所需的專業(yè)人員。人力資源的限制作用在這里表現為:公司的人力資源部門可以以人力資源短缺為由來反對公司的兼并戰(zhàn)略(即限制公司對該戰(zhàn)略的選擇)另一方面這些人

12、力資源管理者還可以通過讓高層認識到:由于本身并不具備管理快餐店的工作經驗以至于獲得具有管理快餐店工作經驗的管理者本身需要支付高額成本(這些成本包括招募、培訓等費用和必要的工資報酬與獎金)并且這種成本高于預期收益而使公司自動放棄自己的兼并戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理的決策過程通常是發(fā)生在它的高層即由包括首席執(zhí)行官、首席財務官、總裁以及副總裁在內的一個戰(zhàn)略決策小組所決定的。然而在戰(zhàn)略管理的每一個環(huán)節(jié)中都會涉及到與人力資源有關的經營問題。因此人力資源管

13、理部門應當參與到戰(zhàn)略制定的每一個步驟之中人力資源職能的參與程度是決定戰(zhàn)略制定成功與否的關鍵。但就目前的情況來看這種參與的程度與認識還有待提高。為此我們將從人力資源職能同企業(yè)戰(zhàn)略管理職能之間的關系出發(fā)探討有利于企業(yè)戰(zhàn)略管理的人力資源戰(zhàn)略的制定問題。三、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定人力資源戰(zhàn)略作為一種職能戰(zhàn)略與企業(yè)的整體戰(zhàn)略之間存在著三種不同層次的聯系即:單向聯系、并列關聯聯系和一體化聯系。選擇最有效的聯系模式是制定人力資源戰(zhàn)略成敗的關鍵。(一)

14、單向聯系。這是一種目前在國內最為常見的人力資源戰(zhàn)略的制定方法。它通常會在企業(yè)總體戰(zhàn)略的限制下制定一個人力資源計劃而該計劃的準備與思考過程又與企業(yè)整體戰(zhàn)略的制定分開進行它既可以與企業(yè)總體戰(zhàn)略計劃同時制訂又可以在企業(yè)總體戰(zhàn)略計劃制訂之前制訂還可以在企業(yè)總體戰(zhàn)略計劃制訂之后制訂。在這種聯系模式下的人力資源戰(zhàn)略的制定過程中對企業(yè)內外部環(huán)境的評價雖然可以看作是企業(yè)總體戰(zhàn)略的一個組成部分但它實際上已演變?yōu)橐环N專注于人力資源問題的獨立活動。這樣就會使

15、得人們永遠將人力資源問題作為人力資源職能人員負責的、專門化的職能問題來看待阻礙了人力資源問題在企業(yè)中戰(zhàn)略地位的提升。因此在這種聯系模式下所考慮的人力資源問題還遠遠未達到戰(zhàn)略的高度至多只能將其視為一種短視的計劃故而也是我們所不提倡的。(二)并列關聯聯系。這種聯系使得人力資源戰(zhàn)略的制定與企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定保持同步在總體戰(zhàn)略制定的每一個階段人力資源戰(zhàn)略都與其相互影響和互相促進。一方面它從總體戰(zhàn)略中汲取思想指導人力資源戰(zhàn)略另一方面它又為總體戰(zhàn)略

16、的制定提供思路完善總體戰(zhàn)略。通過這種方式人力資源問題不但沒有使企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定變得復雜化反而使其自身在戰(zhàn)略制定的各個階段都得到了充分的重視已基本上達到了戰(zhàn)略的高度。此時對企業(yè)內外部環(huán)境進行分析、評價時所進行的人力資源環(huán)境評價便不再是單單專注于人力資源問題的獨立活動。它需要與企業(yè)總體戰(zhàn)略制定過程中的其他評價同時進行并相互借鑒人力資源環(huán)境掃描的某些結果與企業(yè)總體戰(zhàn)略息息相關因而會應用到企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定中去這無疑將為總體戰(zhàn)略的制定注入具有

17、寶貴價值的信息流。因此就目前情況來看對于一般企業(yè)而言能夠在這種并列關聯的關系中制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略已經是一種可喜的進步了。(三)一體化的聯系。我們發(fā)現將企業(yè)人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)總體戰(zhàn)略的重要內容與內在組成部分使二者建立一體化的聯系是一種最為理想的聯系模式。一體化的聯系是一種動態(tài)的、多方面的、持續(xù)的聯系而不是那種按照既定的先后順序發(fā)生的相互作用。在一體化的聯系模式中人力資源的高層管理者應該是企業(yè)高層戰(zhàn)略決策團隊中的一個有機成員。與并列關聯

18、聯系中的信息注入不同在具有一體化聯系特性的企業(yè)中人力資源職能是直接融入企業(yè)的戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略評價過程之中的。這樣人力資源高層管理者一方面負責向戰(zhàn)略決策團隊提供關于企業(yè)人力資源能力的信息這些關于企業(yè)人力資源能力的信息能夠幫助高層管理者作出最佳的戰(zhàn)略選擇另一方面一旦總體戰(zhàn)略制定后相應的人力資源戰(zhàn)略也就跟著形成了這時人力資源的職能角色便轉變?yōu)橥ㄟ^開發(fā)和形成人力資源的管理實踐來為企業(yè)提供具備戰(zhàn)略實施所需的擁有各種技能的員工最后通過雙向的

19、信息交流在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中不斷將人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略進行實時評價與調整以達到最優(yōu)化結合與融入。研究表明能夠將人力資源戰(zhàn)略充分融入企業(yè)總體戰(zhàn)略之中的企業(yè)在數量上是很少的。而正如上文所分析的那樣在戰(zhàn)略的形成與實施過程中將所有與人有關的經營問題考慮在內是一個至關重要的原則將人力資源戰(zhàn)略融入企業(yè)總體戰(zhàn)略之中的機制與結構是幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的武器。因此對于那些仍處在單向聯系這種層次上的企業(yè)來說向并列關聯模式邁進已是迫在眉睫而為了贏得更大的競

20、爭優(yōu)勢更多的企業(yè)應該考慮的是如何向人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略一體化的方向過渡。[參考文獻][1]J.Barney“FirmResourcesSustainedCompetitiveAdvantage”JournalofManagement17(1999).[2]K.MartellS.carroll“HowStrategicIsHRM”Humanresourcemanagement34(1995).[3]S.Snell“ControlTh

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